第二章 文獻探討
第一節 外部產業鏈的變化與公司內部價值鏈的規劃
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
11
第二章 文獻探討
第一節 外部產業鏈的變化與公司內部價值鏈的規劃
電子產業鏈是一連串分分合合的過程，當有新事件出現時，就會為產業帶來 一次攪動，因此，外部產業鏈的變化迫使企業必須調整策略，且策略方向必須與 產業同步，同步的方式必須建立在與供應商、客戶間的合作關係上，才能避免在 產業垂直整合趨勢下的通路衝突。
一、 產業鏈的變化：從 PC 到智慧型手機
PC 產業的變遷帶動了整體電子產業的發展。1964 年 IBM S/360 上市前，所 有的大型主機所使用的操作系統、處理器、周邊硬體及應用軟體都必須來自同一 家公司，因為每家電腦都採用專屬技術，他們沒辦法和其他任何地腦一起運作，
即使同一家公司的電腦，也無法放在一起工作，因為每套電腦系統都有相配合的 周邊裝置，如印表機和磁帶機。S/360 被稱之為電腦｢家族｣，讓軟體及週邊硬體 能夠自由更換，學術上稱之為模組化設計（modularity in design），S/360 利用中 央處理控制中心（Central Processor Control Office）讓所有設計人員能夠圍繞大 型主機這座金礦，自行發展半導體、記憶晶片、關聯式資料庫、電腦語言、材料 科學…等，S/360 的開放架構，讓周邊裝置只要依循著 S/360 的設計規則（design rules），就可自行開發出無數相容的軟硬體，這開啟了產業垂直分工的扉頁，此 後軟體公司及周邊硬體公司如雨後春筍般湧現。（Baldwin & Clark, 1997；葛斯 納，2002）
‧
代工，操作系統則採用微軟（Microsoft）的 DOS 系統，此開放架構造就了個人 電腦的大量生產5。同時也促成產業嚴謹的專業分工，讓台灣有機會在 1990 年代 從紡織王國成功走向科技島（陳宏印，2005）。
2000 年以來，講究外表新穎及使用特性的智慧型手機及移動裝置興起，企 業為了掌握產品設計及技術領先，開始重視因外包而衍生的知識外洩風險；蘋果 iPhone 手機的處理器原本由三星製造，但受到三星集團也持有自有品牌手機且有 數項專利侵權的隱憂，A6 處理器逐漸改由台積電委託製造。此外，三星的產業 垂直整合模式，除可確保零組件的出海口，其自有的顯示器、記憶體、處理器，
及其它高科技配件例鏡頭模組，還可讓三星的手機擁有設計彈性，讓競爭者無法 俾倪。然而，三星全球通訊副總李健赫（Lee Keon-hyok）也注意到智慧手機將 來也會如 PC 一般變成商品化產品（commodity products），屆時三星仍須轉型回 到全球零組件供應商的分工模式（Grobart, 2013）。
觀察電子產業鏈的變化，新產品的出現常會重整產業鏈結構。但總歸而言，
5 IBM官方網站，登錄時間：2012/03/20，
http://www-03.ibm.com/ibm/history/history/history_intro.html
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
13
（一） 競爭因素
｢企業的價值鏈其實是包含在一套範圍更廣的｢價值體系｣（Value System）裡 面，如圖 5）。供應商有自己的價值鏈（上游價值），它能夠創造並傳遞使用於企 業價值鏈的採購項目（purchase input）。供應商不只是提供資源而已，他還可透 過許多其他方式對企業績效產生影響。此外，許多產品還會經由銷售通路的價值 鏈（通路價值），送到客戶手上。通路本身，也會影響客戶和企業活動的附加活 動。最後產品成為客戶價值鏈的一部分，而產品與企業在客戶價值鏈中所扮演的 角色，不僅決定了客戶需求、也正是企業追求差異化的最根本基礎。競爭優勢的 取得與維持，不但倚靠對自身價值鏈的了解，更要了解企業如何與整個價值體系 配合。（波特，2010）｣。由於，企業的價值鏈與上下游廠商及客戶的價值鏈彼此 互動，因此當供應鏈上的價值體系有所變化時，也就關係到企業是否需重新規劃 其價值鏈，確保與價值體系能有效互動，以突顯競爭優勢。
資源依賴理論也認為，組織不是一個封閉系統，而是一個開放系統。組織的 存在，在於確保其與外界資源交換之穩定，以合乎外界環境或組織的期望與要求，
已達到組織的效益（Peterraf , 1993）。
波特（2010）用｢鏈結｣的觀念說明企業的價值鏈與外部價值鏈的相互關係。
他提到，價值鏈中包含｢內部鏈結｣與｢垂直鏈結｣，最明顯的內部鏈結是輔助活動 與主要活動的鏈結。在一般價值鏈中，這類鏈結以虛線表示（圖 6）。｢垂直鏈結
｣存在於企業的價值鏈與供應商、銷售通路的價值鏈之間，供應商或銷售管道內 進行價值活動的方式，將會影響到企業內進行價值活動的成本或績效。
面臨供應商及通路商甚至客戶以各種方式快速擴散，企業必須懂得捨棄原先
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
14
擁抱單一價值鏈的作法，轉而思考如何重新結構其價值鏈，使客戶可以透過企業 的價值活動與客戶本身的價值鏈得到互補；由於客戶多已具自行整合的能力，企 業在制定策略時，必須將產品與服務分割和重新整合成多個獨立的｢活動｣單元，
讓客戶依其個別需要，選取適合的｢活動｣（Normann and Ramirez, 1993）。
圖 5 價值系統 資料來源：波特（2010）
主要活動
圖 6 一般價值鏈的細分 資料來源：波特（2010）
進一步研究發現，當價值體系往垂直整合發展時，企業也常以相同的作法來 回應。因為當供應商、通路商、競爭對手往垂直整合發展時，意味著企業必須藉 由｢競爭範疇｣的擴大來取得差異化。｢競爭範疇｣意指企業廣泛的活動領域，涵蓋 企業所經營的產品範圍及客戶別、垂直整合程度、市場的幅度等（波特，2010）。
因此，當價值體系的成員紛紛投入垂直整合時，不但造成企業的競爭對手數量增 加，且多為大範疇的競爭者，而又由於｢企業選擇競爭範疇的寬窄顯然與競爭對 手有關（波特，2010）｣及｢大範疇競爭可能涉及垂直整合，還得參與相關產業的
‧
資產專屬（Asset Specificity）的連結時，企業傾向內部垂直整合，將原本透過外 包所取得的價值活動納入其價值鏈中（Coase, 1937；Williamson, 1975）。相對 的，若不確定低、交易頻率小或資產專屬大時，企業傾向外包。我們可由 Williamson（1985）的資產專屬性分類，觀察出 LED 製造商對於下游客戶的資產 專屬連結性低，而這可能成為造成下游客戶決定收回 LED 外包，而朝向內部垂 直整合的原因之一：依據 Williamson（1985）的定義，資產專屬性可分為四類，第一類為零件製造商的地點專屬性，如果零件製造商的地點與企業相近，對企業 來說除了可降低運輸、倉儲或生產成本外，零件製造商也無法輕易得將服務提供 給企業其他的競爭者；第二，實質資產專屬性（Physical Asset Specificity），例如 客製化產品或服務，專屬資產投資等；第三，人力資產專屬性（Human Asset Specificity），零件製造商為客戶成立專屬的團隊，必要的時候進駐客戶公司，以 利研發設計及時性；最後為專用資產專屬性（Dedicated Asset Specificity），意味 零件製造商的特定資產僅供某些大客戶使用。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
16
傾向、速度、及執行力較不如小型廠商，但一旦大型企業開始採取競爭回應，其 明顯程度（action visibility）、競爭性回應（responsiveness）及競爭性回應的明顯 程度（response visibility）都比小型企業高，而此對公司的績效息息相關（陳明 哲，2008）。藉由企業與產業的互動程度，我們可觀察出企業績效的好壞，一般 說來大型企業擁有規模經濟、經驗品牌認知與市場權力的優勢，但常受制於同樣 身為大型企業的客戶，而對突破性創新科技的接受程度較慢，使得對於競爭者的 攻擊行動回應過慢，反而造成績效的落後（克里斯汀生，2000）。
因此陳明哲（2008）發現，策略的世界並不是對稱的，主張每一家廠商雖然 具有獨特性，但在市場共同性及資源相似性兩個構面上，與其他廠商有不同程度 的差異。市場共同性（Market Commonality）的構念，代表一個比較嚴格的市場 相互依賴性的定義：它是一種廠商專質的概念，能夠發掘出普遍存在於廠商市場 關係中的不對稱性。資源相似性（Resource Similarity）則隱含了擁有相似資源組 合的廠商，可能在市場上具有相似的策略性能力與競爭弱勢。同樣地，擁有多樣 化資源組合的廠商，因為具有獨特的策略性資源形貌，可能會有多樣化的競爭決 策組合可供選擇。作者提出了一個競爭者分析的架構，如圖 6 所示。在象限 I 的 廠商具有類似的形狀，而且有高度的重疊，代表雙方是明顯直接且相互認定的競 爭者；反之，倘若廠商擁有相似的資源，但僅在及少數的市場上競爭，則屬於象 限 IV 的情境。本研究強調供應鏈成員間的垂直整合，造成上游與下游之間的關 係從合作變成競爭，此關係所處的象限則類似象限 II。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
17
圖 7 競爭者分析架構 資料來源：陳明哲（2008）
（二） 創新因素
價值體系變動的原因，除上述的競爭因素外，創新也會造成價值體系的改變，
進而使企業必須在價值鏈上有所因應；創新意味著某種新的，尚未為人所知，尚 不存在的東西的設計和開發，它將從已知的現在因素中脫胎而出，建立起新的經 濟結構，給予這些因素全新的經濟空間；創新是一種賦予資源新能力的活動，並 使資源創造出財富；創新本身創造了資源；因此，企業內部的創新改變了企業原 本的價值活動，企業外的創新，帶來外部環境的改變，也驅使企業必須重新定義 原本的價值鏈；圖 7 舉例說明彼得杜拉克的創新的來源，及其為產業及企業價值 鏈所帶來的改變（杜拉克，2002）。
‧
資料來源：杜拉克（2002）、波特（2010）及本研究整理
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
19
此外，科技讓電子郵件、視訊等科技讓國際溝通同步，也助長了美國企業全 球化的垂直擴張。當美國產業都往海外取得便宜的製造成本時，留在原訂不動的 企業便無法在價值體系中存活；另一方面，科技讓全球型企業能夠執行全球運籌 管理，利用單一資訊系統與在全球各地的分公司連線，降低投資新事業的成本，
此外，科技讓電子郵件、視訊等科技讓國際溝通同步，也助長了美國企業全 球化的垂直擴張。當美國產業都往海外取得便宜的製造成本時，留在原訂不動的 企業便無法在價值體系中存活；另一方面，科技讓全球型企業能夠執行全球運籌 管理，利用單一資訊系統與在全球各地的分公司連線，降低投資新事業的成本，