第二章 文獻探討
第二節 技術創新對公司價值鏈的影響
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五、 小結
當買方與廠商的專屬連結強時，通常無法輕易用垂直整合取代原有的外包政 策，然而也因此產生風險或不確定性，促使買方收回外包；此時廠商也為了避免 過度投資，而以向買方市場進行垂直整合回應，造成買賣雙方的通路衝突。
此一論述的反面，當雙方無強烈的專屬連結時，則可舒緩因垂直整合所產生 的通路衝突：以 hTc 為例，hTc 原本為電信營運商的代工廠商，當向下游整合並 轉型為自有品牌時，由於與電信營運商的既有電信業務不衝突，雙方資產專屬關 係小，因此非但不造成客戶轉單，客戶還因 hTc 品牌承擔了手機的故障維修等責 任而正面看待 hTc 的垂直整合（Bei and Chen, 2011）。
在動態市場中，客戶可變成競爭者，競爭者也可是共創市場的互補者。用彼 此擁有的資源交換交換所缺乏的資源，才是為客戶創造最有利價值的方法。
第二節 技術創新對公司價值鏈的影響
當新科技的出現，產業的價值網絡會隨之改變，此時，企業為了維持與供應 商及客戶保持良好互動，就必須思考重新規劃價值鏈。新價值鏈可以為企業帶來 成本優勢或差異化優勢。
一、 技術創新可扭轉企業的競爭位置
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的競爭能力中而得知（Teece, Pisano and Shuen, 1997）。以產業觀點來看，波特（2010）在競爭分析中提到：｢如果一項技術被廣泛應用，它就成為決定整體產業結構的 技的遠近程度，及（2）與現有客戶或市場區隔的遠近程度（Abernathy &
Clark, 1985）。在科技的軸線上，在既有科技軌道上的提升代表企業的能力，又 稱漸進式創新；相對的，從根本脫離現有軌跡的激進創新則意味著企業的競爭力 (Dosi, 1982; Green, Gavin, &Smith, 1995)。Henderson & Clark（1990）將創新區分 為模組式創新（Modular innovations）及結構式創新（architectural innovation），
當創新只改變了產品的核心設計觀念，而核心觀念與元件知識的連結（即產品結 構, product architecture）並未改變，如類比電話改成數位電話，此稱為模組式創 新；當創新改變了產品的結構，但仍維持原產品的核心設計觀念，則稱為結構式 創新，例如對於大型室內天花板吊扇的廠商而言，分離式吊扇即為一種結構式創 新。模組式創新可影響公司現有的體系，結構式創新會改變公司現有的體系；在 客戶或市場區隔上，既有科技上的漸進式創新，目的為滿足現有客戶需求；相反 的，激進式創新不會為現有客戶增加效益，但會創造新市場或新客戶（Benner &
Tushman, 2003）。
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徒達賢，2011）。企業利用專利池來鞏固對創新技術的使用權，｢專利池（Patent Pool）｣是兩家或多家公司為各自擁有的專利相互授權或供第三方使用。專利池的成員 有兩類，分別為授權者（licensors）及被授權者（licensees）；授權者擁有專利池中 的必要專利資產，被授權者可購買專利使用權，並能夠使用該專利技術於公司的
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辨識機會。
當為創新產品規劃行銷方案時，必須嚴格執行市場區隔，而最好的區隔市場 方法是深入了解目標客戶需要完成的工作、執行此工作時所需的境況、客戶認為 最重要的性能目的、有什麼障礙限制了客戶完成此工作的能力，以及客戶考慮的 解決方案。（安東尼，2010，頁 84-88）
當任何新產品被推出市場，如果加以採用即意味著必須改變現有之產品或服 務模式時，則從行銷的觀點來看，消費者對此新產品所持的態度為何，是非常有 意義的。在學術上，把這種改變敏感度高的產品稱為｢不連續創新｣。創新產品依 據技術採用生命週期可分數個階段，包括屬於早期市場的創新者和早期採用者、
主流市場的早期大眾和晚期大眾，以及晚期市場的落伍者；創新產品常於早期市 場階段成功，但卻無法成功進入主流市場；想要順利跨越早期市場到主流市場之 間的鴻溝，在要進入主流市場階段時，必須做好市場區隔，先在主流市場中的幾 個利基市場上取得成功，才能增加取得市場領袖的機會。（墨爾，2000，頁 41-47）
三、 組織將新市場獨立開來運作，有助釐清現況
克雷頓．克里斯汀生（2000）認為既有企業常在激進創新中失敗，原因就在 於既有企業未能察覺激進科技所代表的價值網絡與原先既有科技所代表的價值 網絡不同，既有企業常在既有的價值網絡思維中運作突破性科技，因而錯時先機，
無法在新市場中建立起能獲利、又能持續的競爭位置。
此外， Benner & Tushman（2003）也提到傳統的流程管理（process
management）適用於持續性的品質改善或漸進式創新（incremental innovation），
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例如，在原技術層面上做些微的調整，提升公司現有的技術能力；但卻阻擋了需要從根
本上完全改變原技術軌道及組織核心競爭力的激進式創新。因此，克里斯汀生（2000）
認為既有企業難以發展創新科技，建議成立專責組織。杜拉克（2002）提出企業 需從結構上改變，以促使創新與創業；組織內應設有專司新設業單位，對於創新 事業需採取的不同的政策、規則與評估方法，避免背負過重的負擔。然而，許多 公司領導人會說，他們根本沒有如此龐大且多於的資源支持每個獨立的創新事業，
安東尼（2010）建議公司需審慎刪減進行中的創新投資組合，可利用該創新產品 尚待開發的潛力，也就是未來的成長空間，包含進階市場潛力即產品的改善空間、
處於 S 曲線上的位置、競爭優勢、新崛起的破壞者等條件分析來評估該創新產品 尚待開發的潛力；其次，再評估其它選擇的潛在價值，相互交叉比對後，找出最 佳的創新投資組合。安東尼（2010）用以下圖 12 的模型摘要評估前述兩項因素 的含意。
圖 12 評估創新投資組合的方法 資料來源：安東尼（2010）
Kaplan & Norton（1996）提到，資訊時代，財務量度對企業來說顯得捉襟見 肘；當公司必須大量投資於客戶、供應商、員工、流程、科技和創新，才能創造 未來價值之際，財務量度無法發揮導航和評估的作用。強生等人（2008）對於創 新提倡一套獨特的評量指標，可分為投入資源方面的評量指標包括財務、人力資 源，流程方面的評量指標包括流程速度、構想深度等，成果方面的評量指標包括 新產品及客戶的數目等。
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四、 小結
雖企業採用新技術的速度為永續發展的重要指標之一，但績優大企業卻常因 抗拒創新而一蹶不振，其中包含了對｢創新｣一詞的誤解，認為創新必須擁抱高階 市場，因而忽略廣大的低階市場。許多企業已認知到創新的重要性，均已在組織 內推廣創新，學者建議，創新也需被管理，成立專責組織，訂立考核標準，並將 創新的學習資產專屬化，才能使確實發展創新技術。
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