第五章 A 公司的資源配置
第二節 組織結構
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A 公司的使命，在短期內以位居「光電零組件的龍頭地位」為目標；長期以
「數位整合產品的世界領導者」為期許。經營策略是以「品質」為核心，以「優 質成長」（Profitable Growth）、「創造價值」（Value Creation）及「現金流量」（Cash Flow）形成的「營運金三角」策略。
A 公司是一家全球化公司，全球有 26 個分公司，LED 產品的客戶依終端應 用可大致區分為：消費性電子用品(例如，手機、家電、筆記型電腦等)、液晶顯 示器、照明。客戶區域主要分為大中華區、歐洲區、美國區、日本區、韓國區。
總歸而言，A 公司的 LED 事業有集團力量支撐，但又不像競爭者公司各子 公司之間在產業鏈上有直接相關，故若要發展垂直整合，所要承擔的風險比競爭 者公司更大，包含集團內部無法提供出海口給各子公司或事業部。
第二節 組織結構
一、BCG 矩陣分析
以營收而言，LED 照明並非為 A 公司的金牛事業，然而 LED 照明產業未來 的市場潛力大，預估 2013 年全球 LED 照明市場產值將較 2012 年大幅成長 25.06%，達 120.80 億美元15，到 2014 年，在全球照明市場的比重可達將近三成，
滲透率仍具發揮空間。根據訪談資料，A 公司已將 LED 照明事業單位規畫為公 司未來的成長動力。此外，台灣為全球 LED 第 3 大生產國，而 A 公司於台灣各
15 ｢LED 照明器具製造業訪談報導｣，台灣經濟研究院產經資料庫，2012 年 12 月
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競爭者的市占排名前 2，在產業中的相對市占率高。因此，雖然 LED 照明事業 目前僅占 A 公司整體營業額的 1%，僅能歸類為 BCG 矩陣中的｢問號｣，但未來 極有機會成為 A 公司的｢明日之星｣事業，如圖 26。
圖 26 A 公司的 LED 照明事業單位在 BCG 矩陣中的相對位置 資料來源：A 公司提供及本研究整理，2013 年 3 月
根據市場調查，LED 照明自 2010 年才剛起步，又正逢當前的經濟不景氣，
恐延長投資回收期；以台灣 LED 市占第一的億光電子年報顯示，該公司轉投資 的億光固態照明截至 2012 年底，帳面累計虧損已達新台幣 3000 萬元。因此本研 究認為，相較於競爭者，A 公司擁有龐大的金牛事業支撐 LED 照明，及對 LED 照明事業的保守經營，長期上強化了該公司 LED 照明事業原有的競爭優勢。
雖 LED 照明被視為具開發潛力的事業，但營收僅占整體營業額 1%，遠不及 LED 其他應用的 4%或未達量化門檻業務的 6%。根據訪談，LED 其他應用為 LED 整體事業的金牛，而其他未達量化門檻的事業在集團內都被視為尚具開發潛力的 投資。A 公司應慎選創新投資組合，以免資源過度分散而造成浪費。
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雖然，金牛事業可在短期的投資上可迅速獲得回報，例如擴張產線，賺取突 如其來的大訂單，然而，根據第四章的產業分析，LED 其它應用已在飽和階段，
技術空間也已處於 S 曲線的頂端，改進速度已減緩。因此，本研究建議 A 公司 應避免對金牛事業的過度投資，而將資源轉向 LED 照明。
另一方面，本研究利用安東尼（2010）的模型（參考圖 12），以現有市場的 尚待開發潛力及其他選擇的潛在價值，檢視 A 公司在面臨 LED 照明與其他未達 量化門檻之眾多創新事業時，所應採取的策略：根據之前分析，A 公司的 LED 照明事業尚待開發的潛力高；另其他未達量化門檻的投資營收比高達 6%，高出 LED 照明的 1%許多，因此本研究認為其他選擇的潛在價值似乎較高；此時 A 公 司必須把行動｢分支｣，以免資源互相擠壓。
二、照明部門
A 公司採部門化設計，以產品基準分為兩個事業部：（1）LED 白光事業部，
及（2）LED 事業部（非白光）；採購部門為該二事業部的平行單位。各事業再 依功能專業分為工程、研發及生產。為落實轉型成客戶導向的公司，LED 白光 事業部底下設有專案部門，與工程、研發及生產部門縱橫相交並立，形成矩陣式 組織（圖 26 虛線部分）；此外，A 公司目前正與一至二個大客戶合作，並成立專 責組織稱｢大客戶 OEM｣團隊，配置專屬工程及業務人員，為一獨立的專案組織
（圖 27 粗線框部分）。（戴國良 2010）
矩陣式組織及專案組織的資源配置與 A 公司的｢焦點化｣競爭策略相互呼應，
可充分落實客戶導向策略，執行個別客戶所要求的產品設計、生產流程、交期等 事項。不過，訪談中 A 公司亦提出公司使用矩陣組織的困難處，由於人員還是
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隸屬原單位，專案主持人的權力無法凌駕於單位主管，因此專案被重視的優先順 序有時反而成為專案成功的重要要件。這是在台灣企業實行矩陣式組織時所常見 的問題，主要原因在於華人文化對權威的尊重與服從（周逸衡 1983）。
圖 27 A 公司 LED 事業部的組織圖
資料來源：A 公司提供及本研究整理，2013 年 3 月
針對以上 A 公司目前正進行以下幾項措施：
1. 獨立部門
LED 照明事業為一自 2010 年剛起步的新市場，A 公司雖已將 LED 照明與 既有的背光市場分開管理，但新舊產品仍隸屬同一單位，遵循同一套考核標準。
由於 A 公司在背光市場已經營多年且具先行者優勢，即使近年來受到面板廠垂 直整合的效應造成營收下滑，但受惠於學習曲線下降，專案容易進行且收成時間 短，人員均偏好執行背光專案；相對的，照明專案進度慢、技術仍待突破及學習 成果尚未顯現，在與背光專案的競爭下，常因壓力過重導致人員流動率高。
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務（Capital Market Services or CMS）｣，負責與客戶建立良好關係、了解客 戶的感受及需求，再與｢產品設計部｣合作提出最適宜的投資方案，及與｢市 場部｣合作為此投資方案做出最佳的行銷策略。成立 CMS 的原因在於，｢產 品設計部｣雖孰悉金融商品的操作，但對客戶的公司業務不了解；｢市場部｣了解金融市場卻未必能理解每一獨立客戶的行為模式；因此，CMS 成為市
16 M.Diane Burton(1998).” Rod Parson at Morgan Stanley(A)”, Harvard Business School 9-498-054, pp.2
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場、產品與客戶之間的連結（nexus）載具，擔任各方的資訊提供者，為大 家找出一個解決方案。
另一方面，雖為服務導向，A 公司仍需注重市場區隔，依各市場區隔調整產 品特色，如遇資源有限，甚至需要選擇放棄某些無法發揮 A 公司競爭優勢的專 案。市場區隔也可解決上述二、（一）所提：｢公司可能因資源不足，使得專案被 重視的優先順序反而成為專案成功的重要要件。｣。
以下本研究依強生等人（2010）於創新者的成長指南一書中，以深入瞭解目 標客戶需要完成的工作、執行此工作時所處的境況、客戶認為最重要的性能目的、
有什麼障礙限制了客戶完成此工作的能力，以及客戶考慮的解決方案，對 A 公 司 LED 照明所做的市場區隔：
A 公司的目標客戶為下游品牌燈具廠（可參考第四章表 1），其中，具垂直 整合能力的客戶希望利用購買 A 公司的產品做為降低成本的替代方案之一（目 標客戶需要完成的工作），因此通常期待 A 公司能夠依不同訂購量（例如：50 萬 件、100 萬件、500 萬件）提供 LED 元件、模組及整燈的個別報價，再將低於平 均變動成本的項目外包給 A 公司（執行此工作時所處的境況）。這類型的客戶重 視價格（客戶認為最重要的性能目的），因本身擁有自製產線（有什麼障礙限制 了客戶完成此工作的能力），對於技術創新、交期等較不在意（客戶考慮的解決 方案）。對於此類市場區隔，A 公司可要求客戶直接移轉專案的前置開發工作到 A 公司的產線，省去 A 公司的研發成本，A 公司甚至不需投入太多的專案服務，
只需在採購及生產端盡力降低成本即可。
以上做法可空出 A 公司的研發及專案人力，將省去的成本用在客戶最在意
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的生產單位成本中（其他市場區隔詳述於本章第四節，A 公司的行銷規劃）。
3. 先矩陣式組織，後功能型組織
依照第四章 LED 市場分析，LED 照明在各應用市場的成長速度不一，政府 公共建設的成長最快，其次為商用照明，最晚為家用照明，可利用｢技術採用生 命週期｣將客戶區隔為圖 28 中的創新者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾以及 落伍者。A 公司目前不直接服務此類終端市場，而是透過下游品牌廠間接經營，
本研究將 A 公司的客戶與圖 28 的終端市場對照分析後得出圖 29。圖 29 中，對 跨越鴻溝之前的歐美品牌廠及日本廠商而言，LED 照明產品的技術發展最重要，
且強勢要求 LED 照明能達到期望水準，此時利用矩陣式組織能將資源聚焦於客 戶的心理狀態，並據以調整策略以滿足客戶。
然而，站穩腳步後，必須思考如何有效率得服務平均值內二個標準差的主流 市場：韓國廠商及當地 LED 製造商通路，要服務這些｢既競爭又合作｣複雜關係 的客戶，強化功能型組織以創造符合客戶追求實用、夠用的標準化產品，才能在 市場上取得領導地位。（圖 28 與圖 29 的架構來源詳述於本章第四節，A 公司的 行銷規劃）
圖 28 技術採用生命週期 資料來源：跨越鴻溝及本研究整理
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圖 29 A 公司的目標客戶群 資料來源：墨爾（2000）及本研究整理