第五章 A 公司的資源配置
第四節 A 公司的行銷規劃
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的生產單位成本中（其他市場區隔詳述於本章第四節，A 公司的行銷規劃）。
3. 先矩陣式組織，後功能型組織
依照第四章 LED 市場分析，LED 照明在各應用市場的成長速度不一，政府 公共建設的成長最快，其次為商用照明，最晚為家用照明，可利用｢技術採用生 命週期｣將客戶區隔為圖 28 中的創新者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾以及 落伍者。A 公司目前不直接服務此類終端市場，而是透過下游品牌廠間接經營，
本研究將 A 公司的客戶與圖 28 的終端市場對照分析後得出圖 29。圖 29 中，對 跨越鴻溝之前的歐美品牌廠及日本廠商而言，LED 照明產品的技術發展最重要，
且強勢要求 LED 照明能達到期望水準，此時利用矩陣式組織能將資源聚焦於客 戶的心理狀態，並據以調整策略以滿足客戶。
然而，站穩腳步後，必須思考如何有效率得服務平均值內二個標準差的主流 市場：韓國廠商及當地 LED 製造商通路，要服務這些｢既競爭又合作｣複雜關係 的客戶，強化功能型組織以創造符合客戶追求實用、夠用的標準化產品，才能在 市場上取得領導地位。（圖 28 與圖 29 的架構來源詳述於本章第四節，A 公司的 行銷規劃）
圖 28 技術採用生命週期 資料來源：跨越鴻溝及本研究整理
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圖 29 A 公司的目標客戶群 資料來源：墨爾（2000）及本研究整理
第三節 價值鏈與競爭優勢
一、 價值鏈
A 公司為 LED 專業封裝廠，價值活動著重於（1）生產作業，及（2）客戶 關係。因應產業的垂直整合，A 公司也進行價值鏈的轉型，從原本的製造導向轉 型成客戶導向的公司。圖 30 粗體字部分為轉型後所增加的價值活動，從價值活 動｢行銷與銷售｣內的｢客戶價值主張｣為起點，將產品拆解成 LED 元件到模組各 種不同層次的價值活動分層銷售。
（一）競爭優勢之一：活用價值活動之｢採購｣，與外包夥伴建立良好關係
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以 LED 模組客戶為例，當客戶需要一個能與其燈具相容的 LED 模組時，｢
技術發展｣單位可配合客戶的燈具及指定效能發展出客製化的｢原物料清單｣（Bill of Materials, BOM），｢採購｣及｢進料後勤｣再依此清單將物料送達指定場所，除 LED 元件於 A 公司工廠內生產外，其他組裝一律交由外包夥伴，惟一需注意的 是原料需遵照｢原物料清單｣指示選用。掌握｢原物料清單｣可嚴格控管 LED 模組 產品的品質，由於 A 公司在價值活動的｢服務｣上，必須為模組的品質負責，因 此確保 LED 模組的設計及用料穩定可視為與客戶的專屬資產。另由於組裝活動 全部使用外包夥伴，原物料清單廠商及外包夥伴的協調性遂成為競爭優勢的條件 之一。
圖 30 可看出｢採購｣在串連前端物料以及後段外包夥伴之間扮演關鍵性角色，
確保合作夥伴的技術水準及品質能使 LED 的效能完全發揮，同時也能降低客戶 的道德危機成本。然而，根據訪談資料，A 公司將事業從 LED 元件擴展到模組 時，在｢採購｣中僅新增一名負責模組採購的經辦人員，而將大部分人力資源集中 於模組的｢技術發展｣，且訪談當下仍在積極增添技術人員。本研究建議將技術人 員編制於｢採購｣之內，強化供應商管理，方能使 A 公司的外包策略札根力足。
圖 30 A 公司的 LED 價值鏈
資料來源：波特（2010）及本研究整理
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（二）競爭優勢之二：焦點化，專注下游終端客戶的服務
除利用｢採購｣突顯競爭優勢外，上述例子中的還包含另一項競爭優勢來源：
目標市場之選擇及產品特色；雖上下游廠商之垂直整合程度提升，有可能侵蝕了 A 公司原有的生存空間，但為不與客戶競爭，A 公司將目標市場定在下游終端品 牌廠，堅持不向下游延伸發展自有品牌；在產品特色方面，A 公司為一客戶導向 公司，價值鏈的各價值活動都需與客戶需求連結，例如，原物料的選用需與客戶 要求的品質為基準、產品設計需能與客戶燈具相容、出貨後勤需與客戶的協同規 劃系統同步（CPFR, Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）等。
反觀察競爭者垂直整合策略的價值鏈，為模組組裝到通路銷售｢一條龍｣策 略，圖 31 粗體字為 LED 模組所需增加的價值活動，除了｢生產作業｣及｢出貨 後勤｣的價值活動增加外，衍生而來的管理及行銷工作亦隨之增加；由於上下游 產業的規模經濟與管理方式不同，須思考如何更效率的實行介面管理功能。
圖 31 競爭者的價值鏈
資料來源：波特（2010）及本研究整理
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二、 垂直鏈結
A 公司善用供應商策略，提高了對供應商的議價實力；然而，客戶不見得能 從中受惠。以下說明 A 公司的供應商策略，及在客戶端可能遇到的問題。
（一）供應商
競爭優勢之一中提到利用｢採購｣發揮垂直鏈結的功能，利用與廠商
間的合作協調來降低成本，發揮成本優勢。由於 A 公司的目標市場為下游大客 戶，擁有訂貨數量大、訂貨種類少之優點，使得供應商願意依照 A 公司指示備 貨、及交貨；此外，供應商也可透過與大客戶的合作，提升本身的技術層面，讓 產品與時俱進，對供應商而言，與 A 公司合作對其營業績效有互補作用，這也 強化了 A 公司對供應商的議價實力。
在整合供應商方面，A 公司已加入上游晶粒及螢光粉供應商的專利池，可向 下游客戶擔保其 LED 相關產品不侵害任何其他廠商的專利，證明其向上虛擬整 合的實力。加入專利池亦有助於 A 公司免於與大陸廠商的低價競爭，透過產業 同業共同的技術研發，使得 A 公司的產品技術能夠超前業界，不需在低階市場 爭奪微薄的毛利率。此外，由於 LED 照明屬創新型產品，需要模組組裝甚至燈 具設計等互補性資產的相互搭配才能使用，A 公司將非本業的互補性資產建立在 外包供應商，與其他事業部的協力廠商合作，這些合作對象已長期與 A 公司配 合，製程能力均達業界標準，可縮短學習曲線發揮成本優勢。因此，客戶與 A 公司合作時，除獲得所購買的產品外，還能擁有 A 公司集團綜效所產生的好處。
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（二）客戶
然而，A 公司的競爭者具垂直整合實力，可利用採購規模創造更好的成本優 勢。因此，A 公司在管理垂直鏈結時，還需注意客戶與供應商間的對稱關係，也 就是替客戶找到最合適供應商，包含成本、品質及交貨等多項考量，在要求供應 商降價或縮短交期與產品品質間找到平衡。
面對客戶的垂直整合，A 公司可將之視為互相把市場餅做大的契機。LED 產業鏈完整競爭環境激烈，對客戶而言，替代品眾多且議價空間大；因此客戶進 入此市場的主要原因為技術考量，為使 LED 照明能盡快達到與傳統燈具相同的 性價比，客戶希望能透過內部垂直整合，利用其純熟的技術團隊，投入 LED 元 件的研發；對於 A 公司而言，客戶對 LED 元件的投入，可加快 LED 技術規格 及單價達到市場接受點的速度，再透過幫客戶代工，使 A 公司的學習曲線下降，
對彼此都受惠。
第四節 A 公司的行銷規劃
LED 照明於 2010 年正式起步，市場機構預估到 2012 年為止，已占全體照 明市場的比重達 16%，且仍快速成長中。因此，本研究視 LED 照明為一新興技 術市場，並引用新技術採用生命周期做為 A 公司在導入 LED 照明科技時，在各 階段、各市場區隔中，所適用的行銷策略。
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｣及｢早期採用者｣。當地的國際知名品牌廠包括 Philips、Cree、Osram、Panasonic
（參考表 1）受到此環境因素激勵，最先開始投入 LED 照明的開發。上述之品
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推廣到大眾消費市場中可得知，以三星為首的韓國廠商最擅長經營此類主流市場，
成為 A 公司必須重視的下一階段目標客戶。近年來中國廠商透過快速學習及專 攻低價市場，也成為 A 公司於主流市場中的重要客戶。
韓國及中國廠商通常在主流市場的｢早期大眾｣市場時就站穩腳步，若順利取 得市場領導地位，則可包辦｢晚期大眾｣市場。然而，屬晚期大眾的一般家用市場，
競爭最為激烈，廠商必須落實在地經營，特別是零售通路及品牌宣傳，此外，各 國的消費者購買行為也相異，此時擁有優勢的當地 LED 製造商品牌也將加入戰 局。以上分析摘要可參考圖 29。
A 公司已成功佈局早期市場，面對競爭者眾多的主流市場，包含垂直整合的 韓國廠商、低價搶攻的中國廠商、各國當地的製造商、以及於早期市場階段就進 入的歐美廠商，由於客戶屬性複雜，依照｢跨越鴻溝｣一書中提到，新科技要進入 主流市場時，需集中資源先搶攻一兩個山頭再進行市場滲透，因此嚴格區隔市場，
並找到利基市場成為此時最重要的工作。本研究利用強生（2008）等人所著的｢
創新者的成長指南｣一書所提供的市場區隔方法，將 A 公司在主流市場所面臨的 客戶區分為以下四類：
(1) 欲進入主流市場的早期市場廠商，或稱為市場領袖客戶
以歐美客戶為主，致力於發展高效能 LED 燈，對產品性能嚴格把關，並期 望成為業界標準。面對以低階產品為主的主流市場較無能為力，且對於在早期市 場的成功難以忘情，故仍然專注於政府的城市美化、及各種大型標案等。
這些客戶雖提供為主流市場設計的高效能 LED 燈泡，且標榜獲得美國能源 局（DOE）的 Energy Star 環保規章，然而產品的價格約為一般省電燈泡的 3 倍，
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者的研究發現，主流市場的消費者仍多使用緊湊型螢光燈（Compact fluorescent lamp, CFL）省電燈泡，儘管 LED 燈照明品質高，只需要耗費傳統燈泡 75%的電http://www.ledinside.com.tw/outlook/20120828-22711.html ，2012 年 8 月