小結

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隆達 封裝及 向中下 游整合

面板廠友達的 inhouse LED 公司。友達明基集團下另有佳世達及威 力盟兩組裝廠。

奇力 面板廠奇美的 inhouse LED 公司，隸屬鴻海集團。鴻海集團下另有 晶片廠先進開發，且先進開發利用集團的力量積極與日本最大 LED 廠 Nichia 合作，可掌握最新技術進入日本及國際市場。

台達電 模組 雖為模組廠，但上游步局完整，有台積固態照明的晶片及封裝廠。

第六節 小結

本章分析了 LED 產業及 A 公司所處之競爭位置，以下依 A 公司的策略地位，

歸納出 LED 產業結構對 A 公司競爭優勢之影響。

一、 現有競爭者

億光、東貝、愛笛森的業務性質與 A 公司接近，為最直接的競爭者。然而，

A 公司的策略以為全球型廠商 ODM/OEM 服務為主，因此不跨足品牌，以避免 與客戶在通路上產生衝突。隆達、奇力除與 A 公司性質接近外，也不做品牌，

並且有集團的力量達成一條龍式的整合，為具威脅的競爭者。

二、 新加入者

新世紀、晶電、燦圓為上游晶片廠，雖不做封裝，但為了掌握出海口，因此 跳過封裝廠直接與中下游廠商合作，合作案成立後，再尋找價格具競爭力的封 裝廠生產 LED，此模式破壞了 LED 廠商原可藉由生產 LED 模組提供高附加價

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值及毛利率的商業模式，因此，在此將晶片廠定義為新加入者。A 公司在爭取 此類訂單時，可利用不涉入品牌經營的優勢，取得下游模組或燈具廠的較多的 信任。

三、 客戶議價

全球型廠商由於掌握通路，因此具有強勢的議價能力。然而，A 公司利用模 組及整燈的提供，掌握 total cost solution，也替客戶省去設計生產的時間，讓客 戶可專心經營全球行銷，創造雙贏機會。

四、 供應商議價

台灣的晶片廠商不經營中下游市場，因此需倚靠 LED 封裝廠如 A 公司協助 其銷售。在此情況下，供應商的議價能力較弱。然而，日本及歐美的晶片廠具高 度整合，因此議價能力強，因此台灣 LED 封裝廠一般都使用台製晶片為多。

五、 替代產品

替代產品為傳統的照明器具，然而受到各國法令逐漸禁止低效率技術、加速 立法推動節能產品使用，已為節能產品如 LED 照明普及化鋪設一條適合發展的 路。綜合以上分析，A 公司透過與全球型廠商的合作，進入國際市場。利用其 LED 產能優勢，及彈性的整合服務，提供高附加價值的模組或燈具產品。此外，

因產能優勢，與供應商的議價空間大，也助長了其掌握 total cost solution 的優勢。

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A 公司位於供應中游，供應鏈的下游理論上是客戶，但因不斷的整合，許多 業務已與中上游重疊，此時與他們的關係將無法只侷限於客戶關係，須成為夥伴 關係，透過資訊交流，合作改良產品等強化｢市場關係｣。然而，在朝模組化服務 轉型的過程中，仍受到其他如億光、台達電等台灣廠商強大的威脅。下一章將探 討如何在組織資源配置上，強化模組服務的範疇等價值鏈的差異化來突顯競爭優 勢。

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