第五章 A 公司的資源配置
第五節 衡量指標
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第五節 衡量指標
面臨 LED 照明市場產業整合的壓力，A 公司的因應策略除採取虛擬垂直整 合的方式，利用外包模組廠商來擴大競爭範疇外，同時也極力轉型為客戶導向的 公司，包含成立大客戶專案小組及採用矩陣式組織，依照每一個不同客戶的需求 來調整客戶價值主張。其次，為朝向永續經營的方向努力，還必須積極將 LED 照明科技導入主流市場，上一章將主流市場的客戶區隔完成後，將其中 A 公司 已深耕的｢市場領袖型客戶｣及具有當地優勢的傳統燈具零售商（又稱｢互補者｣）
設定為目標客戶，計畫先在該二利基市場經營成功後，再繼續滲透到主流市場的 其他客戶區隔中。
本節將以上述的公司策略為前提，並依循創新技術的原則，提供 A 公司績 效評量指標做為具體的行動方案。依平衡計分卡的四大構面，包括（1）傳統的 財務構面，即 LED 照明產品的營收及主流市場所占的獲利比例，（2）客戶構面，
例如，技術領先、成本控制、研發速度等，及支援上述兩個構面的（3）內部流 程構面，及（4）學習成長構面，建立出 A 公司的績效衡量架構。
一、 財務構面
（一） 事業單位的策略
根據訪談資料，A 公司的 LED 照明事業目前正處於成長期，公司已投入大
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量的資源於產品研發，並持續更新設備以支援新產品的量產。由於 LED 用於照 明領域為一全新的應用，許多技術都須突破，包括能產生高演色性的晶片塗佈技 術、高信賴度的固晶打線製程等。這些技術投資的目的都為了創造更有說服力的 新一代產品，公司期望利用新產品（或技術）的推出，提高既有大客戶對 LED 的使用率，藉以加速到達產品成熟期，取得進入主流市場的門票。
（二） 策略主題，及與其它構面的因果關係
財務構面的首要策略主題為提高對大客戶的滲透率及成功進入主流市場，該 策略主題的驅動因素為成熟的 LED 照明技術及產品，而此為員工技術精進所帶 來的成果。因為我們預期員工技術對成熟的 LED 照明技術及產品有關鍵性的影 響，因此，具學習與成長構面的計分卡必須包含員工技術這個量度。但是 A 公 司如何獲得員工技術呢？訪談目前員工在公司的年資，發現技術人員的流動率極 高，因此，我們預期有效留住人才可帶來更好的員工技術，進而導致更好的財務 績效。
為了成功進入主流市場，財務構面的另一項策略主題為成本降低／生產力改 造。由於 A 公司的 LED 照明事業僅為多角化經營中的一項業務，對於互補性資 產，例如晶片廠或模組組裝廠的投資不多。當產業趨勢朝向往下游模組廠進行垂 直整合時，A 公司為了降低交易成本，僅於內部投資成立模組設計部門，而將需 要高額產線投資的組裝事業外包給合作夥伴。因此，要達到成本降低／生產力改 造，平衡計分卡中的驅動因素必須為 A 公司與外包夥伴的溝通流程，在企業內 部流程構面的計分卡中就需包含專案管理這個量度。
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（三） 績效驅動因素
領先指標為新產品的推出速度及專案的品質。落後指標為成為大客戶的惟一 供應商或主要供應商，以及在主流市場的市場佔有率。
二、 客戶構面
（一） 客戶構面的成果量度
為與大客戶保持長久合作關係，A 公司將照明事業轉型為以客製化需求為主 的客戶導向公司。該公司利用矩陣型組織的運作，確保公司的產品及服務能滿足 個別客戶的需求。此策略的最終目的為提高客戶滿意度，進而達到客戶延續率。
然而，若以作業成本制的觀點分析，專屬的組織運作及客製品比率的提高，同時 也墊高了每一產品的單位成本，若不嚴格控制此要素，恐與財務構面的｢成本降 低／生產力改造｣產生衝突。因此，在客戶構面的量度中，｢核心衡量標準群｣除 包含上述之客戶滿意度及客戶延續率外，客戶獲利率亦同等重要。因為惟有在良 好的獲利率下才能支撐研發成本高昂的客製化策略。
（二） 成果量度與績效驅動因素
要達成成果量度中的｢客戶滿意度｣、｢客戶延續率｣及｢客戶獲利率｣，A 公司 必須有完整的客戶價值主張。除了原本經營的下游品牌客戶外，本研究還建議 A
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到成本優勢的最低訂購量及出貨週期，此必須靠業務或產品經理與生產相關單位 的合作才能成功達成。此外，產品的產出良率與成本緊扣，專案人員必須了解造 成良率低落得根本原因，是否為內部流程有差錯或者是客戶要求不合理，絕不可 為了急於生產出貨而忽視良率問題。
三、 企業內部流程構面
（一） 營運流程
專案人員必須了解造成良率低落的根本原因，有時可能是內部流程的問題造 成良率無法提升。A 公司在提供從 LED 元件到模組的整合服務時，有時會因 LED 模組的亮度不足而造成良率下降。推測原因時，常發生外包模組組裝廠抱怨 A 公司的 LED 元件亮度不足，而 A 公司的 LED 團隊則認為每顆 LED 的亮度均有 達到規格下限，因此不能稱之為亮度不足。因此，在此流程中，必須明確定義衡 量標準包含 LED 元件及 LED 模組兩者的規格，領先指標則為每次的試產必須達 到規格平均值，否則不予量產。
（二） 創新流程
營運流程中利用試產的成果來決定是否量產還必須搭配創新流程。由於生產 良率低落可能影響外包模組廠商的營業利潤率，因此，外包商在試產階段就開始 不斷阻撓，只要良率低於平均值，即不予量產。反而造成新產品上市時間過長，
影響到 A 公司的財務構面及客戶構面的指標。因此，在創新流程中，研發人員
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與外包廠商的互相配合，提供彼此各自的專業，必須與學習成長構面結合，一起 探討如何將產品設計得更容易生產，及如何讓客戶滿意的產品能順利量產。A 公 司所採用的創新流程的衡量指標通常都與客戶同步，用客戶的新產品上市時間及 所要求的製程能力為基準。
四、 學習成長構面及四個構面的關聯
（一） 衡量指標
在財務構面中提到，A 公司必須擁有員工技術才能滿足客戶需求，提升客戶 滲透率。然而，訪談目前員工在公司的年資，發現技術人員的流動率極高，因此，
學習與成長構面的第一項衡量指標即為，員工延續率。此外，相信不單是 A 公 司，任何科技業都需要培養員工技能及跨部門合作的能力，才能擁有創新的科技 以獲的客戶滿意。針對此，A 公司採矩陣式組織，利用與大客戶的合作機會配合 內部訓練累積技能，此外充分授權各員工主導各自領域，利用跨部門的溝通彼次 確認策略可能性，衡量指標則回歸到客戶構面的客戶滿意度。
（二） 四個構面的關聯圖
本節依 A 公司的策略目標搭配實務運作，建議依平衡計分卡的四個構面規 劃衡量指標。四個構面彼此互為因果關係，衡量指標關聯圖整理於圖 33。
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圖 33 A 公司四個構面的關聯圖
資料來源：Kaplan & Norton（1996）及本研究整理
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