結論

國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

95

第六章 結論與建議

第一節 結論

A 公司的 LED 封裝事業為其集團多角化經營的事業之一，因此，當產業朝 向垂直整合趨勢時，A 公司不傾向投入龐大資金追隨，反而利用虛擬整合，透過 與外包夥伴的合作關係，提供客戶等同於垂直整合的服務。此外，A 公司以追隨 大客戶為經營理念，透過與大客戶之間的代工關係，取得自身技術及知識的成長。

面對近年來產業的垂直整合，壓縮了 A 公司的生存空間。為提升 A 公司 LED 產 品的附加價值，本研究得到以下結論：

一、 面對面板客戶投資 LED 封裝廠，必須將客戶類別從面板客戶轉向照明客戶 面板客戶擁有產業整合者的優勢，不但具有零組件的決定權且擁有垂直整合 的條件，故議價力強，且隨時可能成為 LED 產業的新進入者，與 A 公司在相同 的市場上競爭。在此情況下，A 公司追隨大客戶的理念，恐造成投入過多資源於 潛在競爭者身上。另一方面，A 公司虛擬整合的策略也無法為面板客戶帶來任何 誘因。因此，無論在短期或長期，A 公司都難以在面板客戶身上取得好處。反觀 LED 照明，其為 LED 的新興應用市場，目前仍於早期市場階段且市場分散，因 此即使有產業垂直整合的壓力，但由於產業結構尚未定型，A 公司仍有機會透過 良好的策略分析及規畫，成功打下幾個利基市場。其追隨大客戶的理念，深受全 球型燈具製造商的青睞，又利用虛擬整合的服務，提供客戶彈性的產品及服務選 擇。A 公司在照明應用市場中創造了與背光應用市場截然不同的價值網絡，讓產 品的附加價值與全球型燈具廠商產生互補。

‧

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

97

由於產業進入門檻低，LED 封裝廠商均朝向往中、下游垂直整合，期望利 用擴大競爭範疇的方式取得市占率。面臨此環境，A 公司若不以相同方式回應，

就無法提高產品附加價值。對許多客戶而言，LED 製造商若僅能供應 LED 元件 而不往中游模組廠整合，等同於僅提供無法與燈具並用的半成品，此將降低客戶 的購買意願，改而向可提供模組服務的 LED 封裝廠購買。因此，當同為 LED 封 裝的競爭者往中游模組整合時，為與其競爭，A 公司必須複製競爭者的攻擊行動，

以相同的垂直整合方式回應。

然而若繼續往更下游的通路整合，則必須注意是否與原有的全球型燈具客 戶搶市場，A 公司採取的策略為不進入通路與客戶競爭，然而，有些 LED 封裝 廠因應大客戶向上游 LED 封裝垂直整合，恐掠食到 LED 封裝的市場，決定也以 同樣的行動，向下游通路整合，以確保其產品的出海口穩定。本文參考文獻建議 認為，由於 LED 封裝廠相對於全球型燈具廠商的資源稟賦較少，當向下游進行 垂直整合時，LED 封裝廠僅能占領到極少的的市場，贏面有限，反而還可能因 為通路衝突，造成大客戶的反感，因此可能為一項不利的策略。在台灣，有些進 入通路市場的 LED 廠商主打小型通路，不與大客戶的大型通路競爭，可為一項 折衷辦法。另也可採行 A 公司的策略，不進入通路與大客戶競爭，而是利用與 大客戶的 OEM 合作，或成品生產後讓客戶貼牌的方式，專心致力於專業製造商 的角色。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

98