學校的基本策略

在市場經濟中，企業為求競爭中求發展，會根據立基擬定相關策略，以取得 競爭優勢，立足於市場。競爭優勢（competitive advantage），乃指一個企業面對 同業競爭威脅下，善用降低成本或創造差異或滿足特定顧客等優勢策略，使組織 長期與其他競爭者相較，本身擁有較佳的資源與執行能力，能降低成本，為顧客 創造更多價值，並獲得較高經營績效的歷程。。根據 Porter 的競爭戰略理論，其 提出在了解自身定位的情況下，可採行成本領導策略（Cost Leadership）、差異化 策略（Differentiation）、集中性策略（Focus）以取得競爭優勢。在教育市場中，

學校所扮演的角色雖不同於以營利為中心的商場競爭，但是隨著教育市場的開放 以及國內少子化因素影響下，許多學校為求維持經營，也會在合理、合法的方式 下，運用企業界的策略，取得所謂的學校競爭優勢，亦即學學校因客觀評定與相 關人員主觀知覺，較其他競爭學校擁有較佳的資源與執行能力，而能長期提供較 佳的教育品質與服務，以滿足受教者與社會的需求，使學校得以永續經營的動態 歷程（顏秀如、張明輝，2008）。

Porter 之三種競爭策略已廣泛用於企業界，本章將以訪談方式，了解受訪者對 於三種策略方式與宗旨之於學校經營的意見，並探析目前受訪者所處學校的策略 應用情形，以及在此當中，學校必須進行哪些策略調整與改變，以合乎「教育」

的目的與初衷。

茲將12 位受訪者之訪談內容加以分析的結果整理，如圖 6-1-1。

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圖 6-1- 1 學校的基本策略訪談分析圖

壹、 採行成本領導策略

在 Porter 提出的競爭策略中，所為成本領導策略指的是力求生產效率、成本 控制及學習曲線之運用以取得成本優勢，也就是使設施達到最有效率之規模、努 力降低成本，並在研發、服務、銷售人力、廣告等領域使成本最小化。因此運用 此策略時，常會強調控制成本的重要性，且不偏廢服務、品質等領域，此策略可 使企業有較佳的彈性應付成本調漲，抵禦其他競爭對手。

決定成本的因素很多，在不同產業中，其成本驅動的因素皆不盡相同，包括 經驗曲線、經濟規模、原料成本、流程再造與標竿競爭等等。其中，經驗曲線指 隨著，累積產量增加，員工操作日益熟練，企業的直接成本呈比例降低；經濟規 模則是來自於固定成本的分攤，經濟規模越大，單位固定成本越低；流程再造指 利用資訊科技，將原本不同員工負責的事匯集，提高處理效率；標竿競爭則是以 敵為師，向最佳企業學習，不過流程再造與標竿競爭由於容易被它者模仿，故屬 於短期做法，無法創造長久的競爭優勢（湯明哲，2011）。

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一、 提升設備的使用率

在談及成本領導策略時，在部分受訪者想法中，即所謂「節流」的策略模式，

也就是注重成本的考量。

61111 其實成本考量是應該的，可是成本考量，我覺得要從整合開始 做，學校各單位友很多資源，包括我剛才講的：人力資源、設備、環 境、人脈資源各方面能夠整合，才能節省成本，譬如說共用教室、共 用什麼可以，不會用那麼多的就大家共用，教室有時候空在那邊一整 天，只有一個科系在使用，其實我和他們說，要用院的觀念去管理，

每個院就有某些教室，然後由院來管理，院內科系互相分配使用這些 教室，這樣可以節省很多的成本，這個也是一個成本的策略 。

（A1-137-138）

受訪者認為，應先將學校的各項資源包括人力、設備、環境等方面進行整合，

才能以有效率的方式加以運用，避免閒置空間的產生，例如在教室或設備部分，

以院為單位的方式進行管理，即能夠有效提升空間或設備的運用效率。

除了提升設備使用率外，受訪者也分享了其所屬學校所採行的其他成本降低 策略，包括以綠化環境與環保能源來節省經費。

61112 再就成本考量，我們用投入綠色環保校園這塊，包括我們的整 個校園是一個環保校園，所以我們的水資源，包括下過的雨水、用過 的水，全部集中在地底下進行中水處理，然後供給洗手間馬桶的用 水、花草灌溉用的水，每年可以省掉很多的水費。儘管當初的建造比 較貴一點，但長期以來是較省的，另一省成本的項目是太陽能的部 份，本校走廊的燈，都是使用到太陽能。（A1-137-138）

藉由環保能源與再生資源的重複利用，從基本的電費、水費著手，雖一開始 建造時的開銷大，但是經年累月累積下來，依舊可以省下一筆可觀的費用，一能 達到環保的目的，二能節省雜支，並且能藉由這些方式，教導學生環保與節流觀 念，成為學校的特色之一。

二、 人力的精簡與組織的再造

近年來，隨著產業結構的轉變，以及少子化與競爭學校多而粥多僧少、供大

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於求的情況下，使許多學校不得不裁撤或合併長期招生不足額的科系，致力發展 其他科系，以利資源分配，也因此產生教師超額與遷調問題。因此，在人力成本 方面，基於人員裁減不易，所以受訪者也有其各自的方式因應。

61121 現在節流的部分，朝向也就是怎麼樣去 cost down、cost down 裡面第一個就是老師，如果招不到那麼多學生，當然老師就有一些安 置的方式。（C3-142-143）

61122 就目前其實我校師資是過剩的，所以這幾年，我們除了新的專 業以外，我們就不再聘，即使是博士，除非有缺相關的專業師資才聘，

所以人事這方面，我們要從減成本角度來做是可以。（A1-137-138）

基於教師安置考量，A1 受訪者的學校，主要是採行「退而不補」的方式在進 行，但這部分仍須考量學生的受教權益，由其技職學校的所教、所學與業界脈動 息息相關，因此在師資、課程與教學方面，必須給予學生具有實務經驗以及合乎 產業發展方向的資源，因此才會有受訪者指出，雖不再新聘教師以節省額外的成 本，但還是會考量課程與專業，適時聘任專業教師。

在行政組織部分，行政制度設計，牽扯到整個行政組織的組成方式與架構，

包括上下層級問題與水平單位組織問題。

任何機關組織皆有層級結構，傳統的層級結構，常常形成人員間的差距及限 制其溝通的範圍，層級間的溝通少，久而久之可能造成下級人員的自卑感，畏於 和上級交換意見，而上級人員則易產生驕傲態度，不肯輕易向下級溝通以保持其 尊嚴，如同社群組構關係中的優勢團體與弱勢團體之間高度落差的權力關係，故 層級的不同及地位上的差異，會導致行政距離加長，造成組織溝通的阻礙。除此 之外，地理的隔離與功能的隔離，也會導致不同單位間的隔閡與溝通困難。單位 間由於地理位置之隔離，往往形成心理與社會之隔離，彼此不僅缺乏互助行為，

且易阻礙訊息的傳遞，使溝通活動無法順利進行。有鑑於此，有受訪者的學校是 採行「人力資源的整合與扁平化」。

61123 我記得以前在我做教務長的時候，一年光那個超鐘點費都三千 多萬，三、四千萬，五千萬都有，一年啊光超鐘點費，現在都沒有這 一筆了，你要把成本降低，第一個扁平化，很多學校院長是假的，根 本校長直接指揮系主任，你去看我們的都在一起辦公。你會發現我們 行政體系是單一窗口，整個是以院為主題，就四個院，院長、系科主

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任都在一起，然後辦事人員都在一起。那這樣學生接洽很好支援。以 前，每一個系都一台影印機，現在不需要了。我五個系在這裡，一台 影印機就夠用了。（B2-80-84）

上述受訪者所分享的降低成本策略中，主要是利用刪除超鐘點費，並且將行 政體系綁在一起做為同一窗口的方式。學校刪除超鐘點費後，教師也必須自我要 求，安排有效率的課程活動，以期能夠於課堂時間內達成課程效果，提升效率並 避免時間的浪費。

至於學校人員扁平化的部分，受訪者的學校則是藉由人力資源的整合，將各 單位、同性質的人員置於同一辦公室，以求資源共享，並達到互相支援的目的。

將相似的勞務人力匯集，增進作業效率的方法，屬於策略概念中的流程再造 之觀念，而透過環保回收機制節省開銷的方式，則為原料成本降低的概念，這些 方法雖有助於學校在短時間內成本取得優勢，成為關鍵成功因素，但是隨著時間 流逝，競爭者的做法也會逐漸趨同，這些容易被競爭者所模仿的因素反而常常變 成關鍵存活因素，是故，以長程觀點來看仍不足以成為競爭優勢。

三、 課程的調整

私立學校與公立學校的差別，在於私立學校有較多的彈性與空間可以調整，

在成本降低策略中，設備、人力、組織制度等，都屬於有形的調整，另外也可以 藉由課程安排與班級調整的方式，降低整體成本。

61131…另外一個我們就會去從開課、還有上課開班的這些方式去把 它cost down 下來。譬如說課程上面，當然我們不能影響學生，我們 還是會照顧到學生他所謂教學品保的這一塊，不能因為說成本上面，

我們就亂併班或者是什麼。但是這樣就是說朝向於可以開大班啊就大 班去上。（C3-142-143）

在考量學生程度與素質後，可適時地採行併班或大班方式授課，以節省人力 資源，並兼顧教學品質，也就是利用大班制的方式，提升整體規模，降低固定成 本分攤。另外，也有受訪者提及，在招募國際生的「開源」過程中，招募陸生是 相當節省成本的方式。

在考量學生程度與素質後，可適時地採行併班或大班方式授課，以節省人力 資源，並兼顧教學品質，也就是利用大班制的方式，提升整體規模，降低固定成 本分攤。另外，也有受訪者提及，在招募國際生的「開源」過程中，招募陸生是 相當節省成本的方式。