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N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y 五、討論
過去使用者創新文獻強調，只要瞭解使用者的痛點及行為脈絡就能找到創新 的靈感。不過，為什麼有時企業越是想創新，卻越是讓使用者苦不堪言？明明設 計者都是遵循使用者痛點來進行研發，推出後卻未見成效？到底使用者是不是可 靠的創新來源？本研究點出，設計者在瞭解使用者痛點時，必須同步檢視自身思 考的盲點。設計者有時靠的太近，有時自以為是，有時粗心大意，忽略使用者痛 點。設計盲點是本研究對使用者導向創新文獻的新貢獻。唯有釐清設計者不周延 的思緒，才可能減少對使用者痛點的忽略，而掘取到創新的來源，一步步設計出 有亮點的服務創新。
第一節 學術意涵
使用者導向創新的文獻大致可以分為三個時期。早期，製造者與設計者主導 產品的創新過程，使用者反饋只是當作參考。中期，漸漸地使用者被邀請進入創 新的過程，設計者與使用者攜手合作，甚至於有些創新就是由使用者主導。近期，
設計者開始認識到，深入瞭解使用者的思維與行為便可以接取到豐富的創新靈感，
解決使用者的痛點，也就是讓產品暢銷、服務受歡迎的要訣。在這個過程中，我 們比較少考慮設計者與使用者之間的互動關係。使用者的期望往往與設計者的願 望有所落差，有時候更是天差地遠，這樣的期望落差讓創新走錯方向(Davidson, 2002; Orlikowski & Gash, 1994)。也因此，當產品或服務推出時候，使用者不買單，
設計者則驚訝不已。這有可能是使用者表達不清楚，但更有可能是設計者忽略了 自己思考上的盲點。
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本研究提出「設計盲點」的觀念。過去使用者創新文獻均認定設計者一定有 能力、有意願、也能正確地聆聽使用者的悲鳴之聲。但是，本研究案例發現，痛 點之所以繼續存在，是因為設計者的思考有盲點。過去瞭解使用者痛點或與使用 者共創兩方的論點都放在使用者，卻欠缺對設計者之於使用者關係的探討。本節 的學理貢獻著重於從使用者痛點推理設計盲點，再從競爭者的使用者回應反思設 計盲點，從而歸納出設計原則。期望此「掃盲」的觀念能夠完備使用者創新理論。
（一）從使用者推導設計者盲點
企業研發越來越強調使用者的重要性。使用者創新文獻提出，使用者是設計 者尋找創新來源的指南針。當設計者能找到對產品知識擁有豐富瞭解的領先使用 者，就能在瞭解他們的痛點及行為脈絡中，看見新產品研發的構想。或者，當設 計者能運用使用者社群進行共創，例如樂高的使用者社群的作法，則使用者不只 是能提供企業創新靈感的來源，還可以是協助企業共同研發的好伙伴(Min Antorini, Muniz, & Askildsen, 2012)。
不過，這樣的論述都建立在，設計者認為過去成功作法可能隨產業環境、使 用需求演變不再管用而願意改變。當設計者能正視自己思考不夠縝密而請教使用 者時，使用者創新理論才能夠成立。然而，要設計者自覺不足並不是一件容易的 事。本研究從分析視頻網使用者痛點，理解設計者可能存在的思考盲點。這種不 經意忽略使用者而所造成的盲點，完善了使用者創新文獻中「設計者如何瞭解使 用者」以及「設計者如何看待競爭者」探索。
首先，設計者可能過度追求創新效率而忽略使用者痛點。Vidol 在註冊流程的 設計上認為使用者的痛點即是耗時、需要付費，因此透過免費開放預覽的設計策 略，搭配上華劇社群媒體的宣傳力道，藉此吸引用戶加入成為會員，並取得使用
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者的行為數據。然而，當免費口號成功吸引許多使用者前來註冊後，卻碰到不連 貫的註冊手續，造成不佳的體驗，讓使用者來得快、去得更快，亦無法吸引使用 者留下成為活躍用戶。在各家視頻網均提供同樣免費，又直接能觀看三立內容的 服務現況，使用者不一定要經過Vidol，去體驗不順暢的註冊流程，才能觀看。這 便是設計者的盲點。
設計者之所以有盲點，是因未深刻理解使用者，甚至以自己的技術心理去推 測用戶的使用偏好。若要讓使用者成為活躍用戶，除需持續推出吸引人的內容之 外，順暢的使用體驗是不可缺少的基礎。當設計者過於講求創新的速度，而未留 意到Vidol 註冊好康的頁面與註冊流程並不連貫。當一心追求衝高用戶數量與網站 流量，卻沒將最基礎的註冊服務程序規劃好，如此就算有再多的優惠，視頻網服 務還是難以吸引流量。當設計者以創新執行的速度去取代創新思考的深度，就算 使用者再痛，設計者也無心回應，更不會在意該如何從使用者痛點來思考創新的 著力點。當企業執著於短期成果，則設計者就越可能在想法尚未純熟之前，配套 措施尚未建構完善之時，就猛然執行，促成欲速則不達的結果。
其次，設計者以為創新即是導入新科技，卻忽略思考使用科技的情境。例如，
Vidol 在「觀看內容」的設計採取全景式觀看的策略，透過投資虛擬實境、直播等 技術，並投注加倍的製作時間、人力成本來創新偶像劇、跨年晚會、旅遊節目等 內容。設計者認為，只要導入新科技，使用者就一定會喜歡新科技所帶來的結果。
新科技拍攝的內容雖吸引使用者好奇心，創造良好的初期點擊率，但卻忽略招來 負評。此處，設計盲點是在認定新科技肯定會帶來的用戶新奇感，就忽略了觀眾 關注的並非眩目的科技，而是故事內容是否感動人心。真正被科技的新奇感所吸 引的人其實不是用戶，而是設計者。
Vidol 對使用者的宣傳訊息都強調是採用虛擬實境、擴增實境等新技術製作出
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的內容。然而，在使用者的眼中，科技並不是首要條件，若沒有特殊的故事，也 缺乏體驗的情境。設計者就算投入大量的財力購買新設備，耗費時間與心力嘗試 創新，可能依然不得使用者歡心。更何況，設計者竟然沒去想，多數使用者未必 具備虛擬實境著裝備（一套至少需新台幣七千元）。設計者提升科技的等級，卻 沒考慮到使用者的行為模式及體驗感受，因此就算再努力推廣，最多也只能算是 短期嚐鮮的行銷活動，效果如曇花一現，無法抓住使用者的眼球，也難以轉換這 些用戶成為忠實會員。
同樣的情況也發生在醫療行業。通用醫療（General Electric Healthcare）的首 席設計師道格・迪茲（Doug Dietz）曾驕傲的表示，核磁共振儀器的發明一定能拯 救更多的生命；卻沒意料到儀器在檢測時會發出龐大聲音，讓兒童病患產生極大 恐懼，甚至還需服用鎮定劑才能進行掃描。設計者在使用新科技時若不從使用者 的角度出發，忽略使用情境，則創新很可能演變成一場災難，讓使用者成為實驗 的白老鼠。
最後，設計者之盲點也可能受制於組織的穀倉效應，而對使用者痛點視若無 睹。三立電視台成立影視新媒體研發中心的初衷，是為要瞭解數位時代的使用者 行為，進而實驗新型態的內容產製模式以及視頻網的服務設計。該團隊經過半年 努力而推出Vidol 視頻網，還要維持營運、確保業績，又必須面對要一直推出新內 容的壓力。設計者的研發工作轉向內容產製及行銷推廣，對於持續優化使用者體 驗以及創新服務設計便逐漸顯得力不從心。
這也可能是台灣中小企業短視近利的縮影，又要馬兒好，又要馬兒少吃草，
還要馬兒承受三倍的工作。當所有人都只在乎達到眼前短期的目標（衝高會員數）， 要不斷更新上架的內容，則忽視長期更重要的工作，那就是思考怎樣的服務才能 讓使用者無痛觀賞。如果不能夠解決使用者的痛點，他們怎麼會願意留下來成為
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付費會員。在各部門各司其職之下，反而漸漸形成本位主義。無論是研究員、工 程師、社群小編等各團隊像一座座孤立的穀倉。穀倉效應讓員工每天忙著要完成 許多工作，不會有心思去思考如何合作，去瞭解解決使用者痛點(Tett, 2015)。改善 視頻網的服務設計，只能遙遙無期。
汽車業也曾經有類似情況發生。亨利・福特（Henry Ford）成功研發出人人負 擔的起的T 型車，取得全美國 50％的市佔率。然而，在其他汽車競爭者加入，並 推出不同款式的汽車時，福特仍堅持推出黑色 T 型車，因為生產比較有效率。傳 聞亨利福特曾表示：「任何客戶都可以將他的車子漆成各種顏色，只要是黑色（Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black）。」福特 公司並不是不知道使用者痛點，而是選擇對需求視而不見。在市場漸漸飽和，人 人都有汽車之後，汽車的需求已從一種更方便的移動工具，演變成一種移動方式 的選擇。然而，福特的量產模式雖然加快生產速度、降低生產成本，但若需求發 生改變時，生產線仍不得不繼續生產，就會導致倉庫中存貨堆積。
要由使用者取得創新，只有在設計者願意敞開心胸，接受自己可能思考是不 周全的，才可能在聽見使用者抱怨並進行反省，而不是例行性的處理客訴。使用 者是一面讓設計者能對自己誠實的鏡子，但唯有設計者自己願意看見，才可能看 見鏡子中那個真實的需求，也才可能對使用者的痛點有感覺，進而反省自己思考
要由使用者取得創新，只有在設計者願意敞開心胸，接受自己可能思考是不 周全的，才可能在聽見使用者抱怨並進行反省，而不是例行性的處理客訴。使用 者是一面讓設計者能對自己誠實的鏡子，但唯有設計者自己願意看見，才可能看 見鏡子中那個真實的需求，也才可能對使用者的痛點有感覺，進而反省自己思考