富國銀行（Wells Fargo & Company）

一、合併背景

富國銀行與西北銀行（Norwest Corporation）於1998年11月完成合併，雙 方屬於對等方式，也是成功的實例。

(一) 合併前基本資料

表 4- 4 富國銀行與西北銀行合併前基本資料

單位：10億美元 項目\銀行 富國銀行 西北銀行 合 計

資產總額 94.8 96.1 190.9 稅後淨利 1.16 1.35 2.51

員工人數(人) 3,241.4 5,703.6 8,945

資料來源：Wall Street Journal, June 8, 1998

(二)合併內容

1. 西北銀行購併富國銀行之後，沿用富國銀行名稱，總行亦設於原富國 銀行所在的舊金山市。

2. 換股比率為西北銀行10股換富國銀行1股。合併前一日雙方收盤價西北 銀行為39.69美元、富國銀行為363.25美元。

3. 原富國銀行股東持有富國銀行52.5﹪的股權，西北銀行則佔47.5﹪。

4. 富國銀行重要職位由雙方平分，執行長暨總裁由西北銀行董事長暨執 行長科瓦塞維奇(Kovacevich )擔任，董事長則由原富國銀行董事長

Hazen擔任。

二、 合併動機

富國銀行為美國加州第二大銀行，產品以商業房地產放款、小型企業放款 及網路銀行見長，其中網路銀行更是居於業界領先地位，線上顧客超過150萬人，

然而因購併第一聯美銀行（First Interstate）後整合不順利，導致1997年淨值 報酬率ROE僅8.79%，遠低於同業22%的水準，為改善營運績效而選擇與西北銀行 合併。西北銀行是明尼蘇達州第二大銀行，以傳統銀行業務、投資與保險為主，

購併富國銀行的原因，在將西北銀行主要在中西部的版圖，擴展到西岸，及增加 900家分行，雙方業務具有互補性。

三、整合過程

1. 從前失敗案例中，吸取經驗

富國銀行曾於1996年購併第一聯美銀行案沒有處理好，因2家電腦系統整 合並不成功，如遺失客戶存款資料、拒付支票等，造成客戶流失、股價直 落，使富國銀行在1997年第二季出現1.8億美元的作業損失；大幅裁撤第 一聯美人員，付出高額離職金，然富國銀行人員無法接手業務，且留任的 第一聯美員工亦人心惶惶；此外，富國銀行擅長於削減成本，因而裁撤數 百家位置重疊之第一聯美分行，及採取人員合理化措施，連帶影響服務品 質也隨著分行減少及人員精簡而下降，使得客戶怨聲載道，造成富國銀行 於1997年上半年每月流失1.5%之客戶。有前車之鑑，富國銀行為避免重蹈 覆轍，改變以一州一州進行電腦整合、提供員工股票選擇權及在職訓練以 留住人才、重視客戶服務等措施，使合併得以順利進行。

2. 組成轉換團隊，尋找最佳模式

一開始，雙方是平等式購併，富國銀行與西北銀行是兩家經營模式截然不 同的銀行，擁有不同的企業文化，為使購併得以發揮綜效，雙方由各部門

保留，以尋找最佳的組合模式，並針對實施成果進行評估與調整。

四、富國銀行營業概況

2005年富國銀行淨利主要來源分佈為社區銀行佔34%最高、房屋貸款佔20%

次之、投資與保險及專案融資各佔15%第三，合計84%，為公司獲利之主要核心(圖 4-3)。

圖 4- 3 2005 年富國銀行淨利分佈 資料來源：Wells Fargo annual report, 2005.

五、合併綜效歸納

1. 具地理位置之分散性

原富國銀行與西北銀行分別位於加州及明尼蘇達州，雙方分行網路僅在西部 五州重疊，合併後市場範圍擴及美國西部及西北部21州。

2. 具業務互補性

原富國銀行以商業房地產放款、小型企業放款及網路銀行為主；西北銀行則 以一般商業銀行業務、投資與保險業務為主，雙方合併具有業務互補性。

3. 交叉銷售

西北銀行擅長於交叉行銷，以社區經營為導向，重視人與人接觸，行員以親 切的服務與客戶建立良好的關係。公司的經營理念為從舊客戶身上下手，若 西北銀行的一名客戶還沒有購買公司的所有商品，就應該積極向該客戶推銷 還沒有購買的商品，這比帶進忠誠度不高的新客戶成本低。西北銀行這套「銷 售更多商品給舊客戶」的策略奏效，銀行的舊客戶購買新商品，佔公司2004 年營收成長的80%，平均賣給每位客戶5種商品，是業界平均的2倍，從而促使 客戶往來加深而購買更多的金融產品。合併後雙方將原擅長之項目移植至對 方，產生良好綜效。

4. 利用各自專長

富國銀行以科技取勝，網路銀行之客戶數超過150萬人為全美第二。據統計指 出網路銀行客戶較一般客戶具有以下幾項優點：存款實績高出20﹪、消費銀 行商品多50﹪、貢獻度多50﹪、流失率低30﹪、服務成本減少14﹪。富國銀 行擅長於提昇效率，該行在1998年時約有一半的分行為簡易分行，採中央集

降為2005年之58%，顯示合併後營業費用比較有效控制，及管理效能提昇，確 有明顯的綜效利益。

本案合併的結果：使富國銀行營業收入由1998年之166億美元增加至2005年 之329億美元成長99%，營業費用率由68.2%降低至57.7%，致使淨利由22億美元增 加至77億美元成長250%，ROE亦由10.02%增加至19.57%等等均較合併前呈現大幅 成長(表4-5)。2005年被Fortune評選為最賺錢的企業排序第17名。

表 4- 5 近年來富國銀行營運績效

單位:百萬美元，比率：%

項目\年度 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 營業收入 16,593 18,091 19,708 20,981 25,249 28,389 30,559 32,949 營業費用 11,311 10,637 11,830 13,794 14,711 17,190 17,573 19,018

營業

費用率(%)

68.17 58.80 60.03 65.75 58.26 60.55 57.51 57.72

稅後淨利 2,191 4,012 4,026 3,994 5,710 6,202 7,014 7,671 資產總額 224,135 241,053 272,426 307,506 349,197 387,798 427,849 481,741 稀釋後每股

盈餘(元)

1.26 2.29 2.33 2.30 3.32 3.65 4.09 4.50

股東權益 22,332 23,871 26,488 27,214 30,319 34,469 37,886 40,660 普通股股東權

益報酬率(%)

10.02 17.00 15.35 14.94 18.68 19.36 19.56 19.57

資產 報酬率(%)

0.98 1.66 1.48 1.40 1.69 1.64 1.71 1.59

資料來源：富國銀行年報，本研究整理。