美國商銀（Bank of America）

1998年美國商銀購併眾國銀行（NationsBank），雙方基於業務具互補性、

擴大營業規模、節省成本及提高客戶忠誠度之目的。

一、合併雙方基本資料 (一)合併前基本資料：

表 4- 6 美國商銀與眾國銀行合併前基本資料

單位：10億美元

項目\銀行 美國商銀 眾國銀行 合計

營業收入 14.8 13.0 27.8 資產總額 260.2 310.0 570.2

稅後淨利 3.2 3.1 5.3

資料來源：Wall Street Journal,April 14,1998

(二)合併內容

1. 合併後沿用美國商銀舊名，但使用眾國銀行的紅、白、藍三色標誌 為新標誌，總行設於眾國銀行所在的夏洛特市。

2. 換股比率為原美國商銀每1股換取1.1316股美國商銀股票，眾國銀行 則為1股換1股。

3. 美國商銀20席董事中，眾國銀行佔11席，原美國商銀佔9席。

4. 美國商銀的董事長暨執行長由眾國銀行的董事長暨執行長McColl擔 任，原美國商銀的董事長暨執行長Coulter則擔任總裁。

(三)合併動機

原美國商銀總行位於舊金山，分佈在美國西案與南案21州有4,500家分 行，2,700萬人客戶數與200萬個企業戶，14萬名員工與橫跨190個地區，在世 界各主要城市均設有據點，擁有妥善的全球觸角、良好的產品寬度，與大企業 公司有良好基礎的關係。

眾國銀行總行位於美國東岸北卡羅來納州（North Carolina）夏洛特市

（Charlotte），分行網路原侷限於北卡羅來納州，經過80年代末期及90年代 一連串的購併活動後，躍居為全美資產排名第三大銀行。原美國商銀與眾國銀 行合併後，資產總額達5,700億美元，資產規模排名提升為全美第二。

二、美國商銀合併利益

1. 擴大營業領域，提高客戶忠誠度

合併後的美國商銀資產規模由合併前之全美第二提升為全美第一，分行網 路橫跨東西兩岸，擁有4,800多家分行，及全球37個國家設有據點，使得 遠赴他鄉就業的顧客可與美國商銀當地分行往來，不需更換往來銀行，且 據點重疊性低，創造出最能截長補短的合併案，亦實現了眾國銀行過去多 年來所追求的「全國性銀行」目標，因此，本案擴大營業據點可提高顧客 忠誠度及降低流失率。

2. 業務互補

美國商銀採取「最佳品種」策略來實現合併綜效，即將雙方最專長的業務 輸出至另一方。如眾國銀行專精於一般商業銀行的業務，而原美國商銀因 擁有海外高知名度及大企業客戶群由其負責全球公司與投資銀行業務部

門。雙方截長補短，業務互補產生良好的市場綜效。

3. 營業成本的降低

美國商銀購併後裁撤部份重疊的業務單位及行政管理單位，雖然合併過程 中遭遇部份問題，卻是為公司營業成本的降低方法。由表4-7得知美國商 銀營業費用率由合併前之67%降低至2005年之51%，顯示美國商銀能夠有效 減少營業費用，整體而言，具有明顯的營運綜效。

4. 取得「模型銀行」篩選目標客戶的技術

「模型銀行」（Model Bank）係眾國銀行於1993年結合電腦科技所發展之 零售傳遞系統，將產品、系統、廣告、基礎訂價予以標準化，並透過Merlin 軟體與該行資料庫連結，給予行員銷售提示及產品描述。而美國銀行運用

「模型銀行」系統將該行客戶依獲利性區分為四個等級，並據以調整售價 及服務水準，對於利潤貢獻度高的客戶提供減價優惠及更完善的服務，以 留住客戶並獲得更多的利潤。

三、合併問題

美國銀行在合併過程中亦出現部份問題，主要原因有二：

1. 大幅裁員，專業人才嚴重流失

美國銀行裁撤的單位及人員雖能節省不少成本，然而造成專業人才的流 失，與客戶的不便。原美國商銀高階主管45位購併後其中有14位離職，而 分行人員減少，造成客戶交易大排長龍，服務品質下降，導致客戶流失。

2. 電腦系統整合不易，提高成本支出

高達5億美元，而電腦系統轉換為「模型銀行」的過程複雜費時，亦拖延 購併時效。

四、合併綜效

2005年美國商銀集團分為四大業務部門：全球消費者與中小企業銀行部門

（Global Consumer and Small Business Banking）營業收入高達289億美元比 重占51%最大，為美國商銀之業務重心，全球商業與財務服務部門（Global Business and Financial Services）111億美元占19%次之，全球資本市場與投 資銀行部門（Global Capital Markets and Investment Banking）90億美元占 16% 第 三 ， 及 全 球 財 富 與 投 資 管 理 部 門 （ Global Wealth and Investment Management）74億美元占13%第四(圖4-4)。

圖 4- 4 2005 年美國商銀營業收入來源 資料來源：Bank of America annual report, 2005.

本案合併的結果：使美國商銀營業收入由1998年之305億美元增加至2005年 之561億美元成長84%，營業費用率由67.37%降低至51.13%，致使淨利由52億美元 增加至165億美元成長219%，ROE亦由11.56%增加至16.51%等等均較合併前呈現大 幅成長(表4-7)。足見合併帶來1加1大於2之綜效效用，大幅提升美國商銀獲利能 力，2005年被Fortune評選為最賺錢的企業排序第3名。

表 4- 7 近年來美國商銀營運績效

單位:百萬美元，比率：%

項目\年度 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 營業收入 30,487 32,306 32,391 34,638 34,494 37,834 48,965 56,091 營業費用 20,536 18,151 18,633 20,709 18,436 20,155 27,012 28,681

營業

費用率(%) 67.36 56.18 57.53 59.79 53.45 53.27 55.17 51.13 稅後淨利 5,165 7,882 7,517 6,792 9,249 10,672 13,947 16,465 資產總額 584,487 616,838 671,573 649,547 662,401 749,104 1,044,631 1,269,892 稀釋後每股

盈餘(元) 2.90 4.48 4.52 4.18 5.91 3.55 3.64 4.04 股東權益 44,829 46,601 47,132 48,678 47,613 50,091 84,815 99,861 普通股股東

權益報酬率 (%)

11.56 16.93 15.96 13.96 19.44 21.50 16.47 16.51

資產

報酬率(%) 0.88 1.28 1.12 1.05 1.40 1.44 1.34 1.30 資料來源：美國商銀年報，本研究整理。

基於上述花旗集團、富國銀行及美國商銀等三家國際性金融公司藉由購併 活動，創造優異綜效表現，本研究將美國金融機構之購併綜效，彙集在下一節以 供參考。