研究結論

本研究以 14 家金控公司及旗下銀行、證券及保險子公司為對象，利用財務 比率分析法來衡量金控公司購併之綜效，綜效來源分為營運、市場及財務等三個 綜效構面，並蒐集資料自 1998 年至 2005 年共計 8 年期間，藉以探討金控公司購 併後是否產生經營結果的綜效，與對增加股東財富效果之影響，本研究實證結果 發現：

一、金控公司成立後營業收入顯著增加符合預期，具有市場的綜效。而市場綜效 來源為：交叉銷售及業務互補二項的利益。

發現 1：交叉銷售：金控公司結合銀行、證券及保險等跨事業經營，創造金 融商品多元化、百貨化服務，並透過金控公司集團通路體系銷售，

滿足客戶「一次購足」的便利服務，具有更多交叉銷售的契機， 營 業收入明顯增加。

發現 2：業務互補：如富邦金控等跨足銀行、證券及保險三大事業體的異業 組合，有完整佈局，具有業務互補效果，產生市場的綜效。

另不利金控公司市場綜效之因素有下列三項，應予避免發生：

1. 經營階層不合，所產生內耗情形。

2. 政治力介入過深。

3. 企業文化與理念不合。

二、金控公司成立後營業費用及營業費用率二項指標均呈顯著成長，表示金控公 司成立後營業支出的增加，不具營運的綜效，也反映我國金控公司面臨合併 後營業成本不降反升的不利窘境。

發現 3：未有效達到規模經濟：金控公司合併因享有規模經濟或範疇經濟的 利益，但因國內金控公司規模尚小，每單位平均成本仍高，未能有 效下降。

發現 4：管理效能待改善：金控公司組織變複雜，造成各事業群、部門間之 溝通協調單位增多，決策流程拉長而無效率，致成本不降反升。

建議：對於金控公司未能有效降低營運成本之問題，本研究提出解決問題 的可行做法有三點：

1. 整合程序作業。

2. 擴大規模經濟。

3. 加強管理效能。

三、金控公司成立後對獲利能力之影響

在前述營業收入上升及營業費用也跟著上升的情況下，致全體金控公 司合併後稅後淨利及 ROE 二項指標均呈顯著衰退，獲利能力並不如預期，

不具有財務的綜效。

發現 5：資源配置待改善：我國金控公司雖然掌握集團所有財力、物力之資 源，但是觀察到大多數公司是獲利不佳，有將自身矮化為「管理處」

地位，像是一個財務部門，自廢武器，資源配置有待改善。

建議：我國金控公司應該趕緊調整過去之舊思維觀念，可以仿照美國金融 機構的成功經驗，整合集團整體資源及妥當配置，以支援供應給予 具有成長潛力事業群之需求，共創良機，以發揮整體綜效 1+1＞2 效 果，為公司、股東來增加投資報酬，創造雙贏。

發現 6：多角化經營缺乏：我國金控公司大多數以銀行為事業主體，較為單 一產業，形成激烈競爭，無法分散經營風險，而事業群整體佈局尚 缺乏多角化經營，為獲利能力逐漸衰退原因。應該仿傚美國金融機 構的經驗，調整多角化經營佈局，達到分散風險，及穩健成長獲利 的目的。

發現 7：短時間內不易達到綜效，需要 3~4 年期間。金控公司合併後第 3 年、

第 4 年綜效效果有明顯改善，顯示購併後綜效需要一段時間來進行 整合工程，才能降低子公司間利益衝突，及子公司間資源做更有效 之利用，才能達到金控公司整體之綜效。

四、金控公司成立對股東財富效果影響

金控公司成立後市值及市價淨值比二項指標均呈明顯成長，具有帶給 股東增加財富的效果，也可看出市場對金控公司綜效概念的認同度頗高，

才使得投資人較願意投資在金控公司的股票，及在肯定未來購併後逐漸展 現的綜效利益評量下，促使市場投資人願意給予較高的股價。