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第二節 實務建議
由前一節研究發現，同仁對於勞動條件和組織氣候越不滿意，組織承諾就越低落，
容易造成離職傾向。同仁對於勞動條件各構面中最不滿意的是升遷條件和薪資，組織 氣候內人際關係和自我價值對於組織承諾各構面具顯著影響。表示若欲降低士級的離 職率，必須在勞動條件上提升薪資與升遷的公平性和速度，在組織氣候上則應該營造 對新進士級的更友善的工作環境。本節將依據前一節的研究發現提出實務上的建議以 及後續可研究的方向：
壹、檢討現行士級人員薪資結構，降低新進士級人員經濟上的負 擔以留住人才
本研究發現勞動條件內的「薪資」構面對於組織承諾各構面均為正向相關，檢視 問卷中有關薪資部份的題項，例如：「與我同年紀的朋友薪水都比我高」， 獲得 63%填 答者表示非常同意; 「目前的薪資不足以支應我的生活開銷」得到過半填答者表示非 常同意。由此可知，新進士級同仁普遍對於薪資不滿意，進而影響其留任意願。
從第二章文獻探討得知台水公司採單一俸點制度，新進士級人員均由第四工等第 一級 28,590 元支給，不依工作性質、內外勤或業務類別而有差異，之後依考績晉級，
每晉一級僅多 990 元，此為依法規定或要修改需陳報至行政院，實有其難度所在。雖 然員級一樣也是單一俸點制度，但因起薪較高，而且可由「員」升遷至「師」或擔任 主管職務，相對來講，員級在薪資上面的滿意度較高。
在薪資結構難以撼動的前提下，本研究提出以下兩點建議，以改善新進士級人員 在經濟上的負擔：
一、從獎金上給予優良的新進士級人員更多鼓勵和金錢上的獎勵
雖然受限於法規等因素薪資結構難以變動，但在獎金方面則是由上級核定之後由
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台水公司自行發給，事業機構的獎金發為考績獎金和績效獎金，其中績效獎金內的效 率獎金由總處核算後依比例發給各區處分配，建議對於優良的新進人員可藉由該筆獎 金予以獎勵。依筆者在總處及區管理處的觀察了解，新進人員通常需負擔許多其他同 仁不願接收的業務，工作量繁雜辛苦，若能以獎金制度予以表揚其在工作上的努力，
相信不只是在經濟上有所幫助，在心理上必定也能有正面的影響。
二、對於離鄉工作的同仁提供宿舍以降低經濟負擔，並提供返鄉服務的機 會
台水公司遍布全台，新進士級人員因依分數填寫志願，常有遠赴他鄉任職的情形，
且為避免人力過度流動造成業務上無法銜接，台水公司招考時即明訂新進士級人員到 任 2 年內不得跨區處調動。這些離家的新進士級同仁領取薄薪又於外地求生，實屬不 易。台水公司雖然各區處均有宿舍，但大多年久失修無法提供住宿。建議台水公司重 修舊有宿舍並以較便宜價格提供新進人員住宿，漸輕同仁的經濟負擔。
另外，台水公司每年辦理返鄉服務調查，惟仍然難免有部份同仁無法如願以償。
建議台水公司建立更透明的調動制度，並依調動申請的提出時間排定先後順序，讓同 仁能了解返鄉申請的手續和時程，協助同仁盡量可以在住家附近的據點上班，達到留 住人才的效果。
貳、劃分員級和士級以及士級不同工等間的工作分配，減少同工不同酬 的情形
依據第四章實証結果，「公平性認知」與組織承諾各構面呈現正相關，且在迴歸分 析時與「認同承諾」達顯著影響。深度訪談時，受訪者多次提到許多士級人員的工作 質量和員級不相上下，身負重責卻領薄薪的情形。由此可知，員級和士級之間同工不 同酬的情形確實打擊新進士級同仁的留任意願。
在第二章文獻探討時有提到台水公司目前並沒有針對員士級的工作上做劃分，而
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是全權交由單位主管自行分配，導致年輕的士級同仁因為能力好被迫接下許多業務，
資深的同仁業務少輕鬆領高薪的情形。
針對此情形，建議台水公司人事單位應與各單位一起進行業務盤點，確認在不同 性質、不同層級的單位，其核心業務為何？例行性或事務性的業務又為何？核心業務 可由員級同仁主辦，士級同仁協助。例行性或事務性的業務則可交由士級同仁辦理。
考量台水公司基層單位，例如營運所/服務所的員額編制較少，人力調動不易，若 是將全部業務一一劃分出應由員級或士級擔任的話，恐會剝奪單位主管的權責，並且 造成人力調配上的困難。爰建議僅列出最主要的幾項核心業務，明訂應由員級負責辦 理，其他工作分配仍交由單位主管調配。
不僅是員士之間工作內容沒有區分，士級同仁之間也沒有因職等的升高而調整工 作內容，目前台水公司士級人員職級區分來講，最低為第四工等，最高則是第十工等，
有些士級員工從第四工等做到第十工等都是一樣的工作，算是另一種的「同工不同酬」， 建議士級人員工作應依據職等不同做出區別，達到職場公平。
參、放寬士級內部升遷資格，建立透明、良好的升遷制度
在上一節研究發現有提到，問卷題目中「我覺得士級人員的升等制度不具有激勵 效果」以及「我覺得與其參加內部考試晉升員級，不如直接參加公司對外的員級招考」
獲得填答者壓倒性的表示「非常同意」，反映出新進士級同仁對升遷制度的不滿。以台 水公司而言，士級人員重大的「升遷」有二：(1) 晉升至最高兩工等 (2) 參加內部升遷 考試晉升員級。
首先，先論晉升到最高兩工等的部份。士級同仁的最高兩工等為第九工等及第十 工等，此兩工等的人數受到 20%至 25%的比例限制，欲升上第九工等或第十工等者，
除了要有一定年資外還需經甄審會考評。惟因要取得升遷第九工等的資格至少需 15 年，
對新進士級同仁而言幾乎不具激勵效果。
至於士升員的部份，依據「台灣自來水股份有限公司評價職位人員升任分類職位
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人員甄試要點」，士級人員若要參加內部考試晉升員級，需取得第八工等第三級以上年 資。士級新進同仁以第四工等第一級僱用，若考績優良升遷順利升至第八工等第三級 也需 12 年，如此嚴苛的資格限制容易讓同仁心灰意冷。
近年來台水公司幾乎年年參加經濟部所屬事業機構的員級招考，考進來的員級同 仁學歷和考試能力都很高，但對供水業務一無所知，往往在受訓之後剛開始熟悉業務 時又因考上其他公職而離開。與其如此，不如鬆綁士級升員級的資格限制，讓已經對 於台水公司業務有一定程度認知的士級同仁晉升員級，對台水公司來講不僅可以留住 人才，不用從零開始訓練。對於士級同仁而言，晉升員級的吸引力可提升留任意願。
因此，暢通士級晉升員級的管道，實為造就雙贏的方法。
肆、協助新進人員士級熟悉業務及工作環境，建立知識傳承制度，
讓新進同仁不再孤立無援。
從第四章實証結果得知，「人際關係」構面和「自我價值」構面在「組織承諾」各 構面均呈現顯著影響，表示「人際關係」和「自我價值」滿意度越高，組織承諾也越 高。在深入訪談時，受訪者提及新進人員分發至單位後即接手業務，在工作上常常因 無人指導而手足無措，在工作氣氛上又因為面對一群資深員工而感到格格不入。
針對上述情形提出以下兩點建議:
一、建制新進人員關懷網絡
從第一章研究背景時有提到，台水公司內將近一半為年資超過 25 年的資深員工，
他們對於工作環境瞭若指掌，在業務上長久以來各司其職。在此背景之下，資深員工 無法體會新進同仁的不安與徬徨，甚至會有排擠的情形發生。
為協助新進同仁融入台水公司，建議可以學習台電建置員工協助網絡，台電公司 為促進公司內不同世代間溝通，加強辦理 Y 世代溝通座談會，推展「導師制度」與「學 長制」，並規劃「新世代領導與溝通」、「新世代的工作適應」兩網路課程，以協助新進
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人員快速成為公司的一份子。
二、完備新進人員訓練流程
在深度訪談時兩位受訪者都有提到新進人員訓練不夠紮實，檢視目前台水公司對 於新進員工的職前訓練集中於員工訓練所辦理，時間約一至二週，訓練內容僅限於對 公司業務職掌、組織層級的概略介紹，待職前訓練結束後分發至各單位，由各單位主 管安排在職訓練。不過，因為基層單位業務繁忙，在職訓練難以落實，最終多由新進 人員查詢前人辦理的公文資料自行摸索。
筆者回首在剛進台水公司的前半年，常常對主管的指示或對業務內容一知半解，
探究其原因，除了因為前手已離職無法確切交接業務之外，其他熱於教導的資深員工 通常因不善於指導技巧而讓受教者無法吸收，資深員工任職年資很長，對於台水公司 的體制和作法視為理所當然，在指導同仁時無法以新進人員的角度思考，導致知識傳 授時的障礙。
爰此，建議台水公司除了辦理職前訓練外，俟新進員工接手業務後，應視其業務 內容再辦理專業訓練。另一方面，可選擇幾位資深且熱心的同仁加以訓練使其學習知 識傳授的技巧，擔任各項業務的諮詢窗口，建立業務討論的相關平台，讓新進同仁在 業務上有困擾時可諮詢，減少摸索期以利快速融入職場。