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第一章、緒論
進入 21 世紀之後，因資訊和科技的快速發展，不論是政府或企業都需要面對較以 往更加嚴峻及快速變化的環境，領導者除了為組織爭取最佳績效外，還必須思考如何 不被市場淘汰以達成永續經營。在工業革命後機械化取代基礎勞動，對企業而言，員 工的價值在於擁有專業知識，永續專業人才成為企業競爭力裡重要的一環。本研究以 國營事業中的台水公司為對象，其特殊背景使專業知識培訓不易且難以隨意取代，惟 近年來新進人員離職率不斷上升，本研究擬從「勞動條件」、「組織氣候」以及「組織 承諾」來探究該國營事業新進人員的離職傾向，期能透過研究發現對該國營機構所面 臨的人力斷層提出建議，以利專業知識傳承進而達到永續經營的最終目標。
第一節、研究背景與動機
壹、研究背景
台灣地區最早的自來水系統發展可追溯至西元 1896 年的淡水地區，當時由日人統 治時期為了解決來台船舶的用水問題，特別委託英國人漢遜(Hanson)勘查設計後開工，
並於 1898 年竣工供水。在淡水地區自來水工程進行的同時，日人也開始委託英人籌劃 興建台北及基隆的自來水系統，當時設計出水量為每日 1 萬 2,500 立方公尺，供水人口 約為 12 萬人，此時期可稱為台灣自來水的草創時期。而後，因日本政府允許台灣財政 獨立，各項建設預算審查放寬造就台灣自來水系統大量規劃興建。
日本戰敗後由我國政府正式接收台灣，當時水、電、油、交通和運輸等基本民生 設備均因戰事而遭受破壞，百廢待興。以當時的背景而言，需要由政府以公權力掌握 有限的資金、人力修復統籌管理，這可以說明為何早期國營事業等同公務機關，完全 配合政策經營。民國 61 年，時任行政院長的蔣經國先生認為有統整各地方自來水系統
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之必要，於健全都市發展重要措施中指示: 「為有效發展各地之公共給水，應即成立 全省性的自來水公司，統一經營…」(台灣自來水公司，2014)。隨後台灣省政府即於民 國 63 年元旦正式成立台灣省自來水公司，並將全台各地 128 個水廠分三期併入，統一 經營，最終於民國 65 年 3 月 1 日全數合併完成。在公司成立之前，原各給水廠職員已 依台灣省政府所屬事業機構試行職位分類人員遴用辦法進用人員，稱為分類職位人員，
簡稱員級。 另有僱用人員依據台灣省自來水股份有限公司工員遴用要點進用，稱為評 價職位人員，簡稱士級。
民國 70 年代以後資本主義強盛，各國經濟迅速發展，人民需要的不僅僅是擁有基 本功能的政府，而是需要能夠面對外在環境快速變遷、反應敏捷的組織。在歐洲，以 英國為首吹起「新公共管理」的潮流，保守黨認為以國家力量干預市場容易扭曲社會 資源的有效分配，應該讓政府退出市場，轉由市場這隻「看不見的手」讓資源獲得更 好的配置（丘昌泰，2011）。我國也順應世界潮流，於民國 87 年 1 月 2 日第 2560 次行 政院院會中通過「政府再造綱領」，秉持「四化策略」對行政組織加以改造，所謂四化 即：去任務化、地方化、法人化與委外化。台灣省自來水公司也在這波浪潮中，於民 國 88 年 7 月 1 日起依「臺灣省政府功能業務與組織調整暫行條例」改為國營事業經營 體制，同時改名為台灣自來水股份有限公司(以下簡稱:台水公司)。
台水公司改隸經濟部所屬事業機構後，於民國 94 年起配合行政院針對公營事業人 事鬆綁，除政風、人事、會計人員外，其餘人員依規定自行對外公開甄選。但因原有 員工人數已達該公司可用員額上限，加上屆齡退休年紀往後延至 65 歲等因素影響，台 水公司實際上從民國 97 年起才大量對外招募新血。雖然進用方式鬆綁，但在總員額數、
薪酬制度、升遷方式等方面仍受省營時代延續下來的法規管束。
不可諱言，面對現今民粹主義抬頭的社會和日益嚴峻的氣候環境，台水公司受到 用人費限制而不能增加員額的情形下，對於一波波的退休潮，需要更優良的人力進行 專業知識傳承。研究者身為台水公司人事人員，在熟知組織變革及人事法規制定背景
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的前提下，每年看著新進人員的來來去去，想要探討除了薪酬獎金等實際物質之外，
無形的組織氣候及組織承諾對新進人員留任意願造成多大的影響。
貳、研究動機
台水公司現有員工約為 5560 人，平均年齡為 49.8 歲。近年來資深員工逐漸屆齡退 休，自民國 100 年後，每年平均退休比率約為 3%，人力汰換的現象在未來 5 至 10 年 會更加劇，也突顯出新進人力的補充對於台水公司極為重要。目前台水員工中超過 25 年以上的資深員工占 48.8%為最大比例，未滿 5 年的員工，也就是自民國 97 年以後，
經由公開甄選錄用的員級或士級新進人員約占 26%，為第二大占比。然而這批本應要 成為台水公司生力軍的新進員工，員級離職率為 17%，士級離職率更高達 28%註 1。從 前述研究背景可知，這群新進人員進入公司後所面對的是已經工作 3、40 年的資深員 工、既有的組織文化和從省營時代沿續下來且難以撼動的人事制度法規，這些對於資 深員工或許是習以為常的圭臬，在新進人員眼中是如何被認知，可否獲得認同且願意 繼續留任。
台水公司新進員級人員以第三職等第一級進用，起薪為 38,590 元，新進士級人員 以第四工等第一級進用，起薪為 25,930 元。而後其薪資及晉級方式均依據經濟部所屬 事業機構用人費薪給管理要點規定晉級。不論工作表現如何均依年資升等晉級，所以 一般民營企業以薪酬獎金或升遷為做激勵的情形在國營事業並不成立。
對於新進士級人員離職率偏高的情形，台水公司主管人員多解讀為起薪太低，且 身份保障不如公務人員，導致士級人員抱著騎驢找馬的心態，並未探究是否有其他因 素。台水公司對外公開甄選簡章內雖已明記起薪薪資，仍難以排除部份同仁抱著「先 求有、再求好」的心態考入國營事業後繼續報考公職，造成管理上和技術傳承上的問 題，但將高離率全部歸咎單一原因，是否過於簡化? 還是另外存在著某些被忽視的潛 ______________________________
註 1: 研究者依據台灣自來水公司人事管理系統，104 年 12 月 16 日資料整理而成。
在問題，如果能有具體的研究成果並據以提出改進，對組織的進步與發展應可形成重
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要影響，此為促使研究者想深入探討的動機一。
組織內的管理制度與活動所造就工作環境，員工每日超過三分之一的時間待在職 場，員工在該環境中感受組織所產生集體性的氣候，隨著感受不同，將會影響其工作 態度。因此，提供給工作者一個正面且幸福的工作環境，使員工有更好的工作投入，
是企業留住人才、創造績效的重要條件。 資深員工長久在相同的環境中每天耳濡目染、
習以為常的組織氣候，對於新進人員來講又是什麼感受呢? 是正面感受亦或負面? 研 究者自一般民營企業轉入台水公司任職時，對於其組織氣候和文化有強烈感受卻尚無 明確整理分析，想藉由本研究釐清該公司組織氣候且是否對新進人員留任產生影響，
此為動機二。
相較於勞動部的調查結果註 2，大學畢業生起薪平均為 2 萬 7655 元，台水公司士級 新進人員起薪 25,930 確實偏低，但若考量穩定的獎金福利和合法的加班津貼，應可稱 作「比上不足，比下有餘」。考上台水公司士級人員職位者多為社會新鮮人，其如何看 待台水公司的勞動條件，並進一步探討台水公司的勞動條件是否有無法吸引人才之處，
做為第三個研究動機。
最後一個研究動機是研究者服務於台水公司期間觀察到員工組成複雜造成的差別 待遇或同工不同酬等問題。依據亞當斯在 1965 年提出的公平理論，指員工的激勵程度 在於自己和參照對象（Referents）的報酬和投入比例的主觀比較感受，其參照對象可 能是「自我」、「他人」和「公司」(Adams,1965)。以台水公司來講，員士級之間薪資 待遇和升遷管道差別極大，在此前提下，主管人員雖然在工作分配上會考量其差異做 出輕重之分，但在較小單位中人員調度不易，造成員士級間的工作性質和輕重相仿，
若這種情形導致士級領微薄薪資卻做等同於員級的工作量，恐讓士級人員主觀上覺得 不公平，進而減少付出或離開公司。這樣的情形在台水員工之間心照不宣，卻缺乏系 統性的研究以文字做記錄，爰此，研究者將此列為最後一個研究動機。
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註 2 : 資料來源：http://www.yes123.com.tw/admin/aboutwork/article.asp?w_id=8096，2016 年 5 月 31 日。
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