實務意涵

本論文的研究發現可供半導體與其他業界思索推動知識管理的實務意涵，我 們以知識的內嵌性分析並建議，企業導入類似 BKP 這套系統（Km 模式）時，

這種管理模式僅能轉移與再利用知識物件（Object），透過有系統的分類、整理 程序性的知識，確實與例行性的保養或影印機日常維修的實務互相吻合，可以提 升組織能力並保有持續性的競爭優勢。然而，當企業員工面臨複雜、需跨部門、

跨疆界相互調整的合作模式，例如：案例裡的現場客服工程師，他們所需要的是 另一種 kM 的知識管理模式，如此強調實做、互動才可以激盪出這種以實踐為基 礎的知識（Practice-Based Knowledge），也才足以應付快速變動的產業情境；。

面對快速創新的高科技產業，生產設備與製程的更新速度日新月異，當個人 與組織面對設備或製程異常時，工程師不太可能直接應用既有的知識資產便可以 解決問題，必須透過具不同的經驗與能力的社群成員持續地互動，才能浮現出可 排除製程異常問題的新知識。不可忽略的是本論文之前的分析與討論，知識工作 者為了取得這種實踐中知曉的知識，行動者得透過做中學、學中做與立即的互 動，才能體驗其中的精髓與訣竅，例如：師父帶徒弟或持續參與且浸入實踐社群

（community of practice）中的活動（Brown and Duguid, 1991; Lave and Wenger, 1991; Orlikowski, 2002）。

換言之，知識工作者從做中理解了情境且獲得親身的經驗，接著又從立即互 動中彼此溝通、連結出知識網絡，學習者必須參與實際過程才能感受經驗，在彼 此共同建構下沿著不同的方向演化後才浮現出新知識。因此，本研究根據實踐中

礎，發展這種「小 k 大 M【kM】拼圖式」的知識管理模式，建議實務界以此模 式協調、轉移與再利用情境知識以解決實務性的問題。

因此，我們建議組織應以遠景（Vision）來創造互動的模式，制訂成員必須 定期參與社群活動，並要求簡報、提問與回應的簡單規則（ Rules），促使社群成 員能夠自組織（Self-Organizing）、相互質疑、辯證與反思，以人際對話作為知識 轉移的載體（Carrier），輔以有效的團隊激勵方式（ Incentive），才能促成（Enact）

跨疆界、分散式知識的流動與演化。例如：方世杰、蔡馥陞、邱志芳（2004）以 交易成本理論與社會交換理論觀點提出實務的研究意涵，有效的知識管理是組織 需經由實際作為，驅動組織成員提升自發分享知識的意願及能力。因此，我們在 思考知識的轉移、協調與知識的再利用等三個知識管理議題後，嘗試對實務界提 出可能的知識管理意涵。

一、遠景（Vision）：創造互動的模式

首先，遠景引導組織所有的知識管理作為，那麼組織是應該累積知識資源？

還是應該創造互動的模式呢？實務上，本研究建議組織須重新思考以系統累積最 佳典範（Best Practice）的適用情況，尤其管理情境知識時應以創造互動的模式 作為知識管理的遠景。實踐中的知曉觀點說明知識既不是物件，也無法具體存放 在個人的身上，而是內嵌於人與人之間的行動與互動中；因此，知識的創新是一 種連鎖行動與回饋的過程，知識是從人際互動中被創造出來的（Stacey, 2001）。

當人際之間的對話方式或關係模式不同時，就會浮現出不同的新知識，也就是 說，組織的知識資產內嵌於成員之間的關係模式中，所以當互動的關係模式被創 生或毀滅時，內嵌的知識也會隨之被創生或毀滅。因此，實務上組織知識管理的

遠景應該以活動模式促進個人在地知識（Local Knowledge）的交流與合作，在 互動中相關的知識社群會自然地加入，在彼此刺激的場域中迅速促成（Enact）

現在與過去經驗的交錯，進而連結形成有效的知識網絡。

二、規則（Rules）：以簡單的規則引導活動

組織透過建立規則可以影響成員的工作與角色關係，透過結構、習性與行為 也就隨之改變人際互動與溝通的模式（Bourdieu, 1998）。大 K 小 m【Km】模式 的規則是要求組織成員將個人的內隱知識外顯化、精煉、分類並儲存成為組織的 最佳典範（Best Practice）；然而，小 k 大 M【kM】模式的規則是能夠促動知識 活化的過程（Knowledge Enable Process）；因此，組織實務上可以制訂簡單的規 則如下：（1）成員必須定期參與社群的活動，（2）預先設定每次社群活動的主題，

並須事先指定報告者（即知識提供者），（3）報告者（知識提供者）也須先準備 簡報資料，參與者也都要提問、質疑、討論與回應，（4）個人在社群活動的所有 表現都列入年度考績與升遷的必要條件。組織透過簡單的規則營造知識交流的場 域，以人際間直接的接觸、自然口語的對話、討論與協商的方式，促成成員彼此 以合作與競爭方式共同建構知識，透過這種社會建構知識的過程，成員會逐漸習 慣於互動並形成信任及認同感。

三、載體（Carrier）：以知識工作者本身為主要的載體

跨領域的轉移、協調與再利用知識都需要合適的知識載體，但媒介應該是人 還是系統呢？大 K 小 m【Km】模式是以知識管理系統（KMS）為主要的載體，

並以系統所儲存的內容作為跨疆界的知識物件（boundary objects），應用知識管

理系統可以跨越地理、時空所形成的疆界，並減少不必要的人際互動就能轉移、

協調與再利用知識；然而，若要轉移、協調與再利用實踐中知曉的知識，就必須 以人或社群作為跨疆界的中介者（Boundary Spanner），也就是小 k 大 M【kM】

模式中主張透過互動模式，藉助分享活動以人作為轉移跨越疆界知識的載體。

四、激勵方式（Incentive）：團隊的激勵方式

獎金制度與榮譽感確實可以鼓勵員工奉獻出自己的核心知識，但應該是用個 人獎金還是團隊激勵的方式呢？若組織一味地強調個人化的獎金制度與量化的 指標，難免會造成個人英雄的惡性競爭，且產生不必要的知識物件。在我們的田 野訪談中，也目睹半導體製造公司面臨知識物件氾濫的問題，更糟的是，他們似 乎完全忽視知識內嵌性的問題，為了快速累積知識文件以達成數量的目標，單方 面強迫工程師將其知識編碼到系統中以便讓大家分享，但這樣的遊戲代價太昂貴 了，從一位受訪工程師的陳述便可以了解事態的嚴重性：

公司推動知識管理時，強迫要求我們寫下”經驗”的作法，不僅浪費我們的時間，

也會鼓勵我們進行「表面」的知識分享。現在我們已經知道如何玩把戲，我們 為了達成所要求知識的數量，我們每天可以用剪（複製）、貼（貼上）的方式，

快速創造出一到兩個知識內容，接下來的玩法是修飾你的關鍵字，使其更一般 化，同時，盡可能地加入許多超連結，那麼你提供的知識，在系統上就會不斷 被搜尋也會有很高的點閱率。

在本研究中，維修工作的實踐過程是需要多個知識社群，以團隊合作（ Team Work）方式完成專案，並不適合獎勵奉獻個人知識的英雄主義（Individual Work）；反而，一開始組織將知識管理與管理制度相結合，先以體制力量強迫員 工參與社群活動，並以自然對話的方式進行社會化的知識轉移，再輔以團隊激勵 的方式，漸漸在社群活動中便形成一種團隊學習的習慣。茲將「物件式」、大 K

小 m【Km】與「拼圖式」、小 k 大 M【kM】兩種知識管理模式，在實務上的推 動手法整理成如表 6-2 所示。

表 6-2：「物件式（Km）」與「拼圖式（kM）」兩模式的實務建議

模式 「物件式」知識管理模式 「拼圖式」知識管理模式 遠景

（Vision）

以 系 統 累 積 最 佳 典 範 （ Best Practice）。

以活動模式促進個人化知識的交 流與合作（Local Knowledge）。

載體

（Carrier）

以知識管理系統（KMS）為主要 的載體，並以系統作為跨疆界的 知識物件（boundary objects），便 可以減少不必要的人際互動。