資料分析：促進知識工作者持續浮現情境知識的說明

ChipTest 公司以 TKC 社群活動與制度引導工程師知識轉移的行為，強迫要 求工程師依所規範的時間定期聚會，以實際面對面的討論作為連結個人知識及互 動的場域（Field），刻意營造出工程師對話的時間與空間。經過一年半的社群活 動的運作，工程師已經習慣將工作上的議題帶至活動現場討論。我們從上述改變 工程師轉移知識的行為的成效來看，這似乎是一種不錯的轉移情境知識的選擇，

然而本文關切的研究問題是組織應如何促進知識工作者持續浮現情境知識。從 ChipTest 這個個案引發我們去探索，為何知識社群活動能夠持續浮現內嵌於認 知、互動與行動中的情境知識。

本論文從實踐中知曉的研究架構及 ChipTest 個案以社群引導工程師互動的 資料進行對話與分析，我們一直反思本論文基本的研究架構，同時也持續思索組 織應該採用的管理知識模式，而 ChipTest 彷彿是一面鏡子反映出實踐中知曉背後 的社會結構。本論文經過反覆地編碼與解碼後，才體會出為何 ChipTest 的做法能 促進知識工作者持續浮現情境知識，並在討論中轉移所需的知識。我們發現這樣 的社會結構具有下列四個特質：第一，情境的刺激；第二，情境的關連；第三，

群體的認同；第四，隱喻的記憶，具有這些特質的社會結構才能吸引成員，賦予 成員持續地注入社群活動的能量，以維繫社群這個場域的活力。以下我們將從資 料分析中說明這四個特質。

一、情境的刺激

TKC 成員日常遭遇工作上的切身問題是社群活動刺激主要的來源，社群領 導者定期指定「討論的主題」，藉活動的壓力、焦慮來刺激社群成員的互動與討 論能夠聚焦、而不致成為聊八卦的場域。社群活動提供成員報告、提問、彼此挑 戰、最後誘出所需的資訊與情境知識。因此，這是藉由情境的刺激所產生的熱烈 討論，一般而言，成員即刻依問題本質彼此互動、立即地協調，透過直接對話方 式產生與情境相關的知識。例如：一位資深的工程師表示：

我們在活動中，很自然就會聊起最近未能解決的問題，若遇到極為複雜的問題，

我們就會找時間開 Seminar。你參與面對面的詢問、協商與討論，屆時就激發出 各式各樣創新的解法 。

我們依據現場工程師的維修案例發現，複雜的維修活動是一連串的動態過 程，必須透過工程師形成的實務社群（Community-Of-Practice，詳見 Lave and Wenger, 1991）方能隨問題的變化，激發與結合各種不同專長工程師的經驗，以 集體分析問題、整合知識、創造知識來解決問題。因此，ChipTest 工程師也漸漸 視 TKC 活動為實際工作場域的延伸，也會將工作的問題與情境帶到 TKC 活動 上，並尋求同僚集體的協助。工程師也在活動中了解同事所經歷而自己尚未碰到 的問題。一位工程師表示：

「當我們遇到 Case 時，通常是多個部門一起合作，因此，當有需要時我們便會 邀請其他單位或外部廠商來參與 TKC 的討論。」

二、情境的關連

第二是議題與情境的「關連」性，由於情境與知識具有不可分割的特性，知 識會隨著不同的問題、情況而有不同的風貌，一旦缺少情境與知識的互動，知識 便降級為資訊的層次。Markus（2001）從知識生產者與知識消費者的研究指出，

知識的再利用（Knowledge Reuse）決定於生產者與消費者兩者對於情境相似程 度的瞭解，才能決定知識管理系統（KMS）的運用方式。不同於系統處理知識 的方式，TKC 分享模式而言，活動依主題延申至個人認知的情境，由於所討論 的主題是與成員工作情境是息息相關，工程師們透過直接對話並以溝通方式，可 以順利重建或延申問題的情境。例如：發表人在 TKC 分享一個主題時，若有 30 位社群成員參與，則最大可連結至 30 位個人化的親身經驗，再加上彼此熱烈的 對話，則可建構出共同瞭解的情境。所以知識社群的活動確實可以提供多元化的 資訊與情境的交流，情境持續地刺激而浮現工程師所需的情境知識。

其次，通常 TKC 活動中所分享的經驗與情境亦是工程師立即可用的知識，

透過活動的直接分享，知識提供者陳述問題與所涉及的情境，而知識接受者從分 享中可立即的反思，並連接至自己所經歷的問題與情境，並在內心產生比對，亦 可立即回饋自己過去的經驗。Stacey（2001）認為是經由活躍的關連程序才能創 造這種知識（Active Process of Relating）；而方世杰與林麗娟（2005）的實證研 究也提出，廠商應將有限的資源同時投入組織學習與社會資本的建構，二者對技 術轉移具有互補作用。因此，若採行鼓勵互動以分享知識的模式，創造良性社會 化互動（Social Interaction）與溝通的場域（時間與空間的交集），如此對半導體 業的知識協調方能產生更大的效益。

此外，當有疑惑時，也可透過現場即時的溝通而澄清彼此情境的類似與差異 性，在知識提供者與知識接受者間互相建構下，知識與情境交織在一起後確實有 助於轉移彼此認知的情境知識。如此一來，成員間較易產生共鳴也能不斷回饋至 社群活動中。一位部門的主管兼任 TKC 社群的負責人表示：

我希望發揮社群成員的才能，當在討論問題時可以從不同的面向切入，工程師 從自己經歷去思考，對問題的解決很有幫助。我也常常將我的社群成員拆散，

強迫他們去參加不同的社群、研討會，再將學習的成果帶回來，這樣可以讓我 的社群擁有更好的刺激與關連性。

我們從訪談的維修案例裡也得知，工程師在異常排除時也是運用知識社群的 方式討論，以分享並交換維修活動的情境，而這種實體、社會、政治、歷史等情 境就像連續劇一般天天都有新的進展，這些情境也同時刺激與連結人際網絡，亦 有助於回憶起個人或集體過去的知識與經驗。這也就是為何在不斷創新的半導體 產業中，工程師會運用知識社群處理異常的問題，社群互動提供一個分享情境的 場域，使工程師們能將個別過去獨特的經驗相互產生連結與關連，進而創造新知 識。一位五年經驗的黃光設備工程師表示：

通常大案子的異常排除會歷經很久一段時間，少則三天、長則三個月到半年的 時間，我們通常今天做了什麼明天就會立即地討論，也就是邊做邊回想與分享 經驗，所以親身參與的工程師會比較能了解整個事件的來龍去脈。【摘錄自 2006 年 02 月 08 日訪談稿】

三、群體的認同感

第三是社群的「認同感」，知識社群是一種有經驗與沒經驗的工程師共同參 與的社會體系，社群活動能持續繁衍是因為它對成員本身、各部門及組織都具有 價值而漸漸形成了對社群的認同。TKC 社群透過事件、活動和關係讓價值持續 地浮現，有些人分享了想法後，必須等到接受看法的人去應用後，才會體驗其價 值性，這可能需要幾個月的時間和持續的關注，這樣的價值可視為社群的共同利 益（Common Insterest）並可形成社群的認同感（Identity）。例如：ChipTest 公司 為了放大這種共同利益於是鼓勵成員分享與應用知識，一方面可強化社群活動，

另一方面，也讓成員了解當需要更進一步的知識細節時，又可以跟誰聯絡，社群 協助菜鳥工程師解決切身的異常排除，於是便對社群產生認同感。我們從績效較 好的知識社群的訪談中也發現有些 TKC 在部門主管的帶領下，從討論主題中解 決工程師實際的問題後，參與 TKC 活動的出席率便明顯增加許多。一位工程師 說明：

「社群確實可將一個還不是很清楚的點子，迅速轉換成團隊可以利用的新方 法，這有助於更快地來回應客戶。」

換言之，TKC 社群其實是一個工程師可以自由尋求真正建言、建構問題情 境的「場域」。工程師可以在此場域分享意見、提出半生不熟的點子而不需要擔 心結果會怎樣；另外，工程師也可以對專案提出你的建言，卻不會涉入失敗的風 險；他們也可以聽取其他成員的創意，卻仍有自主權而沒有義務一定要接受、採 用，這就是 TKC 社群可以思考及反思的場域。一位社群成員表示；

我們一起學習異常排除的方法。我並不會感到孤獨無助，因為社群像是一個大 家庭或是智囊團，我總是覺得所歸屬的社群會有一群人協助我解決問題。

四、隱喻的記憶

第四，情境知識是一種社會建構的過程，組織應善用隱喻及情境式學習來轉 移知識。Davenport and Klahr (1998)指出資訊系統並沒有能力自我調整以應付快 速改變的情境。Nidumolu et al. (2001) 也指出資深（老鳥）與資淺（菜鳥）員工 的差異，就在於資深員工深藏情境及儲存組織的核心知識，同時扮演知識代理人 的角色。另外「從做中學習」的過程，更道出當時情境對學習的重要性 (Lave and Wenger, 1991)。因此，透過知識社群的互動可以浮現隱喻以傳達共同的經驗，利 用隱喻的記憶可有效轉移集體的經驗。

本論文從半導體現場客服工程師維修案例中我們卻發現，工程師所面對的是 新產品、新製程、新設備交錯組合成複雜且動態的情境，工作過程又涉及大量人 為的認知與判斷。此時，能夠有效解決問題是一種流量（Flow）的知識觀點，

是工程師集體探索（Discovery）的歷程。換言之，工程師沒有問題就沒有學習，

是工程師集體探索（Discovery）的歷程。換言之，工程師沒有問題就沒有學習，