ChipTest 公司採用社群引導的知識管理模式

一、基本邏輯

個案二為達成上述知識管理的目的，在推動知識管理過程中先以強迫的方式 嚴格要求各單位成立「知識社群」，同時由該單位的主管要求所屬的工程師在下 班後要定期的聚會，討論彼此目前工作上的議題與難題。個案二初期原本也嘗試 以資訊系統主導工程師轉移知識的行為，後來因為如此的模式一方面導致工程師 的資訊負荷，另一方面知識管理部門也無法協助各單位分類與儲存極專業的知 識。最後，在知識管理部門與各單位主管協商下，才決定以實踐社群的方式轉移 工程師這種以情境為基礎的知識。以下在這個部份我們先說明知識管理模式背後 的基本邏輯為何由系統主導轉變為社群引導之歷程。

ChipTest 公司在推行知識管理初期，原本也想建立能讓工程師「一次購足」

的知識管理系統。ChipTest 公司曾運用專家系統（Expert System）或資料探勘（Data mining）的技術，提供工程師可以隨時隨地在知識庫中找到所需的知識文件。在 正式推動知識管理系統導入的過程上，與其他公司的經驗並無太大差異，例如：

ChipTest 將知識管理推展的作業分成下面七個制式的步驟。（1） 確認知識管理 需求的評估，（2） 分析企業所需要的知識，（3） 凝聚高階主管對知識管理共識，

（4） 將重要知識文件標準化，由工作盤點得到應用性最高、對客戶價值最高及 對製程管理最實用的文件予以標準化，（5） 設計知識管理制度。（6） 導入知識 管理系統。（7） 驗證知識管理作為與策略方針的一致性。

初期正式推動知識管理時，一方面必須讓各部門主管及關鍵人員了解，知識 管理是很重要且是一定要做的事，知識管理人員也要不斷地與幹部溝通並說明

「未來競爭力將取決於知識管理」。另一方面，高階主管的支持是很重要的，知 識管理人員在許多場合向主管說明知識管理並非一蹴可及，重要的是「如何讓員 工分享這些經驗，並從工作中不斷地實際演練。」況且，若高階主管可以在正式

場合不斷地宣導，會讓推行知識管理的單位減少很多的阻力。在這期間知識管理 人員不斷地促動組織上、下良性的互動氣氛，ChipTest 就是運用這些情境，慢慢 引導各單位開始知識分享的活動。

但事與願違，知識管理人員一方面漸漸感覺到資訊過渡負荷，另一方面也因 各單位極專業化的知識，導致知識管理人員無能力來處理跨單位所累積的知識，

而工程師對這樣的作法也有諸多的抱怨。知識管理部門開始重新思考推動知識管 理的模式。根據知識部門理經理表示：

「一開始，我們也大手筆地投注在資訊科技上，但後來發現資訊科技只是知識 管理的一小部份而已。我們強調組織內成員必須透過獲取、分享及再利用知識，

以提高作業效率或競爭力。更重要的是知識管理須建立起員工知識分享的文化 及促動組織的學習。所以，我們與部門主管協商後發現人跟人的直接互動關係，

才是轉移工程師個人知識的關鍵。」

接著，知識管理部門開始調整其知識管理的策略，改在各部門內部推動「以 社群活動創造互動的分享模式（簡稱 TKC, Technical Knowledge Communities Sharing Mechanism）」，也就是在組織內依各部門與單位成立知識社群，並促進知 識社群人員在活動中分享與討論個人實做的經驗。知識管理人員一直期盼將知識 社群的概念落實至全公司並成為一種組織文化。剛開始推動 TKC 分享模式的時 候，只專注在少數重要的社群，之後再將此分享模式擴散到整個公司內其他的事 業單位。一位知識管理人員表示：

「我們希望知識管理變成是一種組織的文化，而每一個部門都能夠將 TKC 分享 模式嵌入日常的管理制度之中。」，以下我們說明 ChipTest 導入這套 TKC 以社 群活動引導知識轉移的過程。

二、「主題式」的知識社群

組織轉換成為學習型組織是 ChipTest 推動 TKC 社群分享模式的遠景。知識 管理部門將這樣的遠景展開為下列實際的工作內涵：（1）工程師能主動學習及建 立各製程的最佳方法，（2）工程師能互相分享工作上的實際經驗，例如：設計規 則（Design Rule）、客戶拒絕分析與調整系統（ RADS, Reject Analysis Deployment System）等解決工程問題的寶貴經驗，（3）提升工程師的能力水準以迅速反應並 解決客戶的問題。知識管理部門運用「第五項修練」所提倡的共同願景、團隊學 習、改善心智模式、自我超越及系統思考，作為執行 TKC 知識社群分享模式的 五大基本要件。

然而經營知識社群並非簡單的事，組織還要有一套良好的「制度」或「文化」

來支持，例如：知識社群的社長如何選出？這個社群應如何產出知識？產出的知 識如何擴展到其它需求的部門？如何鼓勵提供者產出知識等？

首先，公司於 2001 年 8 月間發起知識社群。在 ChipTest 推動主題式的知識 社群，各知識社群主要是依生產組裝線的製程與工作任務來區分。每個知識社群 約 30 個人組成一個 TKC（Technical Knowledge Communities）單位，成員包括 部門內的設備工程師、製程工程師與材料工程師等。當時由工程處中挑選五個事 業單位進行知識社群的先導性推行，成立了 5 個實驗性知識社群。2002 年由總 經理主導，強制推行於整個公司層級中 17 個單位。截至 2005 年中，整個公司內 不同的業務單位皆有屬於自己的知識社群，公司內部已經超過 100 個知識社群。

除了正式的知識社群外，公司也一直鼓勵自主性的知識社群，只要您提出申請設 立社群，公司也都會給予必要的協助。

以下是我們以 ChipTest 公司一位品質保證（QA）工程師參與社群的過程為 例說明此分享模式。個案 ChipTest 公司將組裝線的封裝流程區分為：焊晶（指

Die Attach，簡稱 D/A，一般我們稱為 Die Bonding）、焊線（Wire Bonding ，簡 稱 W/B）、封膠（Molding）、切沖（Dejunking and Trimming，簡稱 D/T，一般我 們又稱為 Trimming and Forming），可詳見圖 5-3 的製程流程圖。於是 ChipTest 公司便以此專業工作流程為主題形成知識社群，其他主題的知識社群則包括測試 研發（Test RD）、物料（Material）、品質保證（QA）等（詳見圖 5-2 所示）。

圖 5-2：ChipTest 知識社群（TKC）的組織圖

圖 5-3：ChipTest 所提供的積體電路製程服務流程

Marking 蓋印 Wafer

晶片

Wafer Testing 晶片測試

Sawing

切割 Die Bonding

焊晶

Wire Bonding 焊線

Molding 封膠

Plating 電鍍

IC Process Flow 積體電路製造流程

Final Testing 測試 Shipping

出貨

Trimming/Forming 沖印

此外，ChipTest 公司知識社群的一個特色是，由部門主管做為社群的領導人 推動社群內的知識管理活動。因此，所發起的知識社群活動與工程師每日的任務 都息息相關，且由部門主管擔任社長，這樣一來不僅能掌握所屬成員的狀況，也 較易凝聚社群的向心力。知識管理部門表示：「因為相同部門的成員具有高度工 作與任務的相關性，在相同的專業知識領域下，可以較有效地分享工作上的知識 與經驗。」換言之，ChipTest 裡的每一個 TKC 初期是以具有（1）集中（指在相 同地方工作或附近的人開始）、（2）同質性（社群成員背景相似）、（3）內部性（在 相同單位內）、（4）刻意形成（定期具主題性）等共同特質所形成，由於在同一 知識社群內的成員具有相同特性的知識能力，因而形成具「主題式」的知識社群。

三、以制度引導轉移知識的行為

Chip Test 公司導入 TKC 的目的有四個：（1）藉由 TKC 知識社群分享的活動 彼此幫助，以解決日常工作出現的議題，例如：焊線問題。（2）運用 TKC 知識 社群討論的方式發展並分享該專業領域的最佳實務（Best Practice）。（3）協助 TKC 知識社群研討與發掘工作所需的工具、想法與做法，例如：QC 七大手法、

錯誤分析方法等技能。（4）協助 TKC 知識社群激發創新的解決辦法和點子。例 如：採用新的材料、修改機台、增加焊線機台的紅外線感應裝置等。

為了鼓勵工程師分享異常排除的經驗與創新的解決方案，知識管理部門初期 以制度來規範工程師參與所歸屬社群的活動。然而，知識管理部門也瞭解公司或 社長並無法完全控制工程師分享個人知識的意願、動機與行為；接者，知識管理 部門與各社長會議研商後，共同設計以制度的方式引導工程師轉移知識的行為。

於是，個案公司 ChipTest 結合管理制度、績效考核等，制定出知識社群運作依循

的四大原則：（1）定期舉辦原則、（2）主題彈性原則、（3）親身參與及當場質疑 原則、（4）兼顧團隊與個人的獎賞原則。以這些原則將知識社群的概念與知識分 享行為內隱成為各社群例行的習慣，並自然形塑為公司的組織文化。以下我們將 詳細說明這四大原則：

（一）定期舉辦原則：

在主題式知識社群的分享模式上，各社群採定期互動以分享知識為原則。各 TKC 知識社群可依單位的屬性自行決定每 1-2 週舉行一次主題分享的聚會形 式，每個月再以廠、處為單位，將各社群知識分享的結果進行跨社群、整合主題 的分享，受邀的知識社群會進行個案分享，最後各廠、處再徵選數組表現優秀的 TKC 團隊，參與半年舉行一次全公司性質的發表活動。知識管理部門每半年舉 行一次全公司各社群的競賽，而舉辦發表會之目的在於 TKC 運作經驗分享、鼓 勵優良典範團隊及案例發表人，每年度舉辦兩次，一至六月之活動成果於七月份 舉辦發表會，七至十二月之活動成果於十二月底舉辦發表會。全年度決選發表 後，優勝隊伍將於集團尾牙時公告表揚。

（二）主題彈性原則

（二）主題彈性原則