第六章 討論
第二節 實務的意涵
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第二節 實務的意涵
實務意涵的討論，將分成兩部分：一者以「組織例規與科技內嵌的組織例規 之間的關係」來討論科技採納議題；另一個議題，則是討論「如何避免例規越 界現象的發生」。
對於第一部分，我分別對優品公司以及一般會以採納新科技的公司提出建 議。對於優品公司，第一點建議是，「科技採納不應是考慮功能而已，還需要考 慮背後精神」。在優品公司的個案中，我們發現在科技採納的調適過程裡，學習 科技功能的使用是最基本的工作，此外考慮科技的功能與組織的適配固然很重 要，但是若不考慮科技背後的精神，則在執行科技時，往往會受限於科技背後 的精神而不自知，甚至在不知不覺中被科技的精神所引導，而做了自以為是的 決策，以致於產生「好心作壞事」的結果。
在優品公司中所發生的例規越界的現象，是一種累積的過程，在這過程中所 有參與者的思考與決策都是以提昇公司運作效率為出發點，但是這種以公益為 出發點的決策，在作法上卻欠缺思考科技的精神，只考慮科技的功用所帶來的 利益，因此參與者不斷強化科技功能的使用，例如不斷地設立新的審核關卡，
最後導致新的審核例規失靈。因此，本研究建議，科技採納不能只注重科技的 功能面，還需要注意與科技精神的配合，否則科技採納的過程便隱藏著出人意 料的風險。
其次是，要注意「過去對，現在不一定對」。為何過去沒有發生例規越界的 現象？這並不表示過去的作法，就可以適用於現在。過去沒發生的原因，可能 來自於兩種因素：一來是，過去的業務量不夠大；二來是，過去的執行方式有 彈性。前者是因為當業務量不夠大時，同時執行的專案量就少，跨專案審核的
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人員數量也就少，共用件使用的數量也較少，因此不容易同時產生大量的審核 機會。後者則是因為過去的執行方式可以「因人、因事、因地制宜」。以前審核 的流程中，若遇到有審核者不在，專案工程師有很大的機會會讓別人先簽，以 免浪費等待的時間；或者是遇到審核者延宕或忘記簽核，專案工程師就會採取 直接打電話，或跑到面前通知他快簽。這些彈性的作法，會加速審核流程的運 作。
但是，採納新科技之後，優品公司同時也面臨成長期，業務量大增。不過，
人員並未增加很多。公司為了節省成本，又鼓勵共用件。這就造成，跨專案審 核的人員增加，平均每個人所要審核的件數增多；共用件應用的專案增加，若 是一個共用件要修改或更換，往往牽一髮動全身，有用到該零件的各個專案都 會受到影響。更重要的一點是，產品生命週期管理系統是需要依循一定的規則，
其中一條基本規則就是「依序進行」。系統中所有的審核程序的進行，必須前面 的關卡通過了，才會進到下一個關卡。只要程序中一個關卡未過，整個審核程 序就會停在該關卡上，動彈不得，無法透過人為操作或是跳過，所有的變更一 定要經過程式修改方能改變。
因此，採納新科技之後，優品因為科技採納帶來組織制度跟著變化，加上誤 解科技內嵌例規的關係，使得過去不會發生的現象，卻在採納後運作一段時間 出現。所以，優品公司的同仁，對於此一新現象，無法從過去的經驗中，瞭解 此一現象發生的來龍去脈，也就無法即時回應。這是環境面的因素，也提醒了 優品科技，新科技的採納，就算是配合過去的工作流程設計，往往會出現令人 意料之外的情況，使用者必須用更敏銳的心去探究科技與組織之間調適的情況。
第三個建議是「小心以舊思維，套用新科技」。在此，我要回答一個組織中 常見的問題：「過去有沒有因為有人說『我不知道或沒被通知』，就把他加入審 核名單中？」這不是沒有過，只是並不會有人越加越多的現象。因為，在責任
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區分不明的情況下，多加人只是多增加糾紛，並無益於發掘出「誰犯錯」的真 相。而且舊思維會認為「人海戰術有效」，只有足夠的審核者會減少設計鏈發生 錯誤的機會。舊思維的還包括彈性作法，因為根據經驗法則，透過人為的彈性 作法才能即時解決問題。
新科技的採納會帶來參與者產生新思維，這包含兩個層次：第一種新思維是 認可新科技，並接受新科技帶來的功能；第二種新思維是瞭解新科技內嵌的例 規。第一種新思維是透過觀念推廣、教育訓練、以及實作成效所建立出對新科 技的信心和認可。這部分的新思維，是讓組織可以接受新科技並願意用。但是 這樣還不夠，組織更需要「發揮」科技的作用，而不是「誤用」。這需要考慮第 二種新思維，要瞭解科技中內嵌的例規。在本個案中，產品生命週期管理系統 內嵌的審核例規。如第五章第三節的分析所述，內嵌的審核例規包含著規則設 定與程序邏輯兩種特性。
設定規則，決定了審核程序中判斷的條件。哪些規則會被設定？或者說，規 則的來源為何？有三種來源，一是過去的經驗，二是大環境的規範，三是客戶 的要求。過去的經驗，像是標準作業程序或是工作例規；大環境的規範，例如 環保法令；客戶的要求，就是客戶對於設計或材料的新要求等。不論是哪一種，
這些依據都是為了完成客戶訂單所設定。
程序處理，是指系統運作的邏輯。在產品生命週期管理系統中，他的運作邏 輯就是依序進行。只要依規則或是審核關卡順序設定之後，這樣的程序邏輯就 不能隨各人喜好更改，這不能因事、因地、因人制宜，只能依安排的程序進行。
這樣的精神，雖然減少人為的彈性，但是也減少人為的疏失。事實上，如果設 定的規則可以不遵守，規則的設定就沒有意義。當然，如果規則有衝突或是不 符客戶的需求，還是可以更改，但是要透過共同討論決策，而不是憑個人的喜 好。
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例規越界的發生，就是一種把舊思維套到新科技所產生的結果。舊思維的人 海戰術與彈性，與新技術內嵌的設定規則與程序處理的邏輯是有南轅北轍的差 異。因此，生搬硬套的結果是：整個審核程序停擺。因此本研究的建議是，新 科技需要新思維。這也呼應了 Edmondson（2001）所提的概念，要擺脫既有例 規的干擾。
對一般要採納新科技作為組織變革的公司，我也提供三點建議。首先，在選 擇要採納哪一種科技時，決策的焦點不應放在「模組化或客製化」的問題，應 仔細考慮該科技的例規為何？以及組織既有的例規為何？兩種例規在採納之 後，應做怎樣的調適。若未考慮組織例規與科技內嵌的組織例規間的相融問題，
只著墨在模組化或是客製化，會有「撿了芝麻、掉了西瓜」的情況。
其次，在科技採納的調適過程中，遇到採納障礙時不能只考慮要修改科技的 功能或是改變制度而已。我們在優品公司的個案中，已經清楚看到，優品公司 是透過雙管齊下的方式，一方面改科技，一方面改制度。在改科技上，除了更 改科技功能之外，還變更科技中的組態（configuration）設定；在制度上，不僅 做工作重分配，還做種種教育訓練和專屬委員會協助處理。但是，如此做還是 出現「越界」的問題。因此，關鍵點還是在於需要瞭解組織例規與科技中內嵌 組織例規的性質，進而設計一套調適的機制，才能使科技真正融入組織當中，
成為運作的一環。
最後的建議是，「最佳實務不完全可靠」。優品公司的個案告訴我們，過度偏 重科技內嵌的組織例規，而忽略科技內嵌組織例規的目的，會造成意料之外的 結果。更重要的是，公司在採納新科技時，要小心不要被系統整合顧問所提供 的最佳實務案例迷惑。採納新科技就像是買衣服，伸展台上模特兒所穿的衣服，
不見得適合自己。要瞭解該衣服的設計理念，以及自己身材的優缺點，才不至 於買回來因為不合身而棄於衣櫥。因此瞭解自己的組織例規和欲採納的科技其 中內嵌的組織例規，才是採納科技成功的首要考量。
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第二部份則是討論如何避免例規越界的現象出現。首先，我們必須先瞭解「越 界」的嚴重性。類似邯鄲學步的情況，在我們周遭的生活中隨處可見。以某縣 政府為例，該縣政府為了升格為直轄市，需要人口達到一定的標準。因此，它 發函至各公家單位，要求每位員工要有「配額」，負責招攬人民落戶，每落一戶 給獎金 2 千元。事實上，縣市升格，應該是縣政府做好基礎建設，去吸引人民；
而不是為了升格，要所有公務人員投入招攬的業務，而忽略了基礎的民生建設。
從個案研究中我們發現，組織原有的工作例規在採納新科技時，隱藏在科技 背後的組織原則（organizing principles）和例規，往往會在不知不覺中影響活動 參與者的科技採納行為。若不瞭解科技的例規與組織既有例規的本質，在採納 科技的過程中往往會迷惑於科技所帶來的願景，而忽略了在真正採用時，使用 科技的目的為何，最後變成科技採納的障礙。
要避免例規越界的現象發生，我對優品公司的建議是「採納任何科技必須要 瞭解科技背後的例規，和工作例規的本質，並且正視參與者的角色」。以本個案
要避免例規越界的現象發生，我對優品公司的建議是「採納任何科技必須要 瞭解科技背後的例規，和工作例規的本質，並且正視參與者的角色」。以本個案