產品生命週期系統的採納

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優品公司的成長，與其產品事業體涵蓋範圍的廣度有關。事業體共有七大 事業單位，主要分佈於台灣、大陸兩地，所經營的業務包括個人電腦、企業伺 服器、消費性電子產品、無線產品、移動通訊產品、軟件開發以及委外服務等。

第三節 產品生命週期系統的採納

本研究是以優品公司旗下的企業伺服器事業群為個案研究對象，研究焦點 在優品公司採納產品生命週期管理系統後，科技如何在組織中發揮其應有的效 用。選擇優品公司的企業伺服器事業群作為研究標的主要原因是該設計製造團 隊有相當好的科技採納基礎，排除了大部分使用者對採納新科技的抗拒。因為 優品的伺服器事業群是透過併購外商公司而來，該外商公司在全球有超過 2,000 多個廠，台灣廠是其中之一，負責伺服器的開發製造。在併購之後，優品公司 承繼了外商公司原有的研發團隊、制度、設備和基礎建設(Infrastructure)等。特 別是制度，該外商公司擁有當時國際上最先進的管理模式，美國總公司指定全 球所有的工廠，採行通用的制度與標準。雖然當時沒有所謂的產品生命週期管 理系統，但運作的軟體系統，已具備類似產品生命週期管理系統的功能，像是

「工程變更管理系統」、「零件料表」、「管理系統」、「製造資料管理系統」以及

「零件資料管理系統」等。產品生命週期管理系統與舊系統在功能上許多部分 相似，但是在設計架構上卻更具整合性。因此，員工對於產品生命週期管理系 統的功能並不陌生，有助於減低對新科技採納的排斥。

過去所設計的軟體系統，都是為了解決各部門在工作上特定的問題，並非 在統一的架構體系下規劃。因此未考慮軟體與軟體間的關連性，欠缺整合規劃，

所以軟體與軟體之間的資料或是程序連結，在運作上無法十分順暢。因此，欠 缺整體連結的部分，需要依賴人工做資料串連的工作。雖然既有的運作流程可 以因應當時的品牌客戶的需求，但是整體系統的整合效率不佳，若是未來業務

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快速成長時，如何有效率且高品質的達到客戶需求，就是優品公司長遠發展必 須考量的問題。一旦無法達到客戶的要求，就會影響訂單及公司的運作。

為了解決上述的問題，優品公司審慎評估是否要採納新的產品生命週期系 統。除了關注舊系統的整合問題外，也希望在營收不佳的時候，進行組織修整 與變革，以蓄積未來競爭的動力。在民國 89 年整體市場不佳，加上優品公司雖 已跨足設計製造代工，但是設計上的經驗仍顯不足，整體的運作能量還不夠。

優品公司把業務延伸到設計製造代工，從利潤上考量，會比單純從事製造 代工高很多，但也多了營運上的風險。過去的製造代工（OEM）年代，所有設 計上的問題和設計錯誤衍生的製造廢料、呆料問題，都是由品牌廠商負責。但 是，到了設計製造代工(ODM)年代，代工廠的設計風險無法轉嫁，任何的設計 錯誤所產生後續的損失，皆要由代工廠吸收。相對地，純製造代工的公司，競 爭門檻較低、參與者眾，不容易有超額利潤出現；但是，設計製造代工通常有 數倍於純製造代工的利潤，而利潤與風險成正比。

為了做好設計製造代工，優品公司選擇用產品生命週期管理系統，做為整 合設計工程與製造工程的工具，最終的目的是要降低設計工程上產生錯誤的機 會。產品生命週期管理系統是由許多不同功能模組所組成，優品公司根據本身 的需求，選擇對應的模組加入系統。因為新舊系統在許多設計概念具相似性，

都能呼應使用者的需求，所以使用者的接受度沒有問題。而且在採納前，公司 作過一段時間的調查，所以公司員工大多數抱持相當大的期待，認為此系統的 引進可以提升整體的工作效率及產品品質。

建議優品公司採納產品生命週期管理系統的人，是本論文研究的共同研究 者（簡稱 A 先生），提出方案的時間是在民國 87 年。他鑑於公司內部系統林立、

跨部門的整合協調成效不佳，因此建議成立一個評估委員會，以協助處理這些 系統相關問題，並對軟體系統及公司現況進行評估，此建議獲得當時的最高主

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管同意。之後，A 先生找到 7 位熟知工作實務的關鍵員工，組成核心委員會，

包括來自當時的工程處、製造處、企業資源計畫系統部門以及產品開發部門的 專業人員，進行工程部門的跨部門流程整合以及小規模的系統開發，並且不定 期的對總經理室做執行回報。

當時的資訊系統，包含有零件資訊系統、進料檢驗系統、人工簽核的工程變 更系統以及與企業資源規劃系統等，透過這些系統軟體以協助工作流程的進 行。雖然，核心成員對各部門的軟體進行檢討，甚至修改功能，但是軟體之間 還是有著整合性的問題。以工程變更管理為例，在工程變更管理系統完成資料 輸入後，還必需要轉入當時的企業資源規劃系統。但是兩個系統的架構不同，

需要有經驗的工程變更協調專員，以個人的專長經驗來判斷執行。然而，透過 人工方式的轉檔，費時又容易出錯；更嚴重的是，類似這些人工整合所衍生的 問題，在當時的優品公司中還層出不窮。

在初步調查階段，核心委員會雖然協助處理跨部門的流程問題，以及對小 規模的資訊工作進行修正，但還無法系統性考慮各方的需求。在委員會成立兩 年之間，雖然討論的事情很多，但是可以付諸實施的個案卻不多；即使軟體做 了部分的調整，但長期維護仍是不易。因此，委員會開始考慮採納資訊系統工 具來協助處理，而產品生命週期管理系統是一個解決方案。因此，委員會嘗試 著瞭解產品生命週期管理系統，以及如何解決公司所面對的難題。

在選定好產品生命週期管理系統的系統整合(System Integration)廠商之 後，專案採納在民國 91 年 7 月 4 日正式展開，當時預估的工期是一年，所採納 的單位主要是伺服器事業群。在採納初期，優品公司與系統廠商的顧問緊密合 作，顧問首先梳理現有的流程，再與各單位相關人員討論，視情況修改或調整 產品生命週期管理系統的功能，以符合各單位的需求。當然，若有必要，優品 公司也會進行流程或組織制度的改變。

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參與系統開發與採納的人員，除了系統整合公司的顧問之外，還可分為三 類：核心團隊、關鍵使用者和終端使用者。第一類的核心團隊，處理與專案相 關工作，組成成員包括：配合專案程式開發的專職資訊人員、各部門執行業務 流程的相關人員。第二類是產品生命週期管理系統的關鍵使用者，由各個部門 遴選出來，對於該部門運作比較了解，負責協調該部門現在以及未來的運作需 求。第三類是終端使用者，負責上線之前的使用者接受度測試(User Acceptance Test)，並回饋使用上發現的問題給系統開發成員修改。此外，也請資訊人員建 立了一個問題追蹤系統，負責記錄專案相關問題並提供線上解答。這些人員彼 此合作，目的是要減低員工對於使用新系統的障礙。

民國 93 年 7 月 4 日，產品生命週期管理系統在優品公司的總部以及各海外 廠區同步上線。整個系統的後續管理與持續開發的工作，都是在同一個時期移 交。優品公司從採納產品生命週期管理系統開始，所有程式的修改都是由自己 的員工進行，因此即使系統整合公司撤出，公司當局也不需擔心系統後續的維 護與修正工作。

在產品生命週期管理系統剛上線的期間，許多的使用者對系統不熟悉，感 覺系統沒有帶來工作上的便利，反而認為處處要透過系統，依系統規定程序存 放資料或審核資料，認為這些動作增加了工作量。後來，有些部門選擇幾位專 門的助理工程師或工程師來負責資料的輸入工作，減少了這部分的抱怨。此外，

核心團隊為了使運作更順暢，讓使用者可以經由系統所提供的追蹤機制，滿足 相關需求(包括：系統錯誤/新需求/資料變更…等等)，進行流程及系統的改善或 是加強介面功能。這些相關需求的分析與執行的結果，核心團隊都會追蹤紀錄 及考核。

民國 95～96 年間，優品公司整體業務大幅成長，特別是伺服器事業部，當 時伺服器的出貨量，佔全球設計製造代工廠的第一名。在這光環背後，由於產 品的多樣性以及代工專案的複雜性，使得整體的研發、製造工程活動都變得更

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緊湊，對於產品生命週期管理系統的依賴程度更是與日遽增。此外，像是無鉛 製程等環保法規的設立，以及對諸多零件在技術屬性的進步，這些都不再透過 人工的審核，而是在產品生命週期管理系統中設定條件，由系統自動執行控管。

到民國 97 年為止，預期 1 年採納完成的目標確定無法達成。在採納過程中，

優品公司不僅自己有資訊人員做系統的調整，也在流程上配合變更。許多部門 的運作有明顯的績效改善，但是也有許多的流程卻反而與預期背道而馳，造成 公司內部的困擾。

本研究是以上述資料為研究背景，進一步探究在科技的採納歷程中，組織和

本研究是以上述資料為研究背景，進一步探究在科技的採納歷程中，組織和