例規越界：解讀產品生命週期管理系統於設計鏈的科技內涵 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學科技管理研究所. 博士學位論文. 例規越界：解讀產品生命週期管理系統於設計鏈的科技內涵治. 大. Routines Crossover:. 學. ‧ 國. 立. 政. ‧. Interpreting Product Lifecycle Management Systems in. Nat. n. sit er. io. al. y. Design Chain. Ch. engchi. i n U. v. 研究生：廖啟旭指導老師：蕭瑞麟教授. 中華民國九十九年七月十八日.

(2) 致. 謝. 回首唸博士班的漫漫長路，現在終於可以告一段落，要感謝的人很多。誠如蕭老師常說的，博士學位是學術工作的起點，並非終點。我知道在學術這一行，我懂的部分僅僅只是滄海一粟，等著我學習的地方還非常的多。能在作研究上有所寸進，首先我要感謝指導教授蕭瑞麟老師，在我學業面對絕境時不吝拉我一把。在與蕭老師相處三年以來，與其說是學到作研究，不如說是開始學如何思考！雖然我的思考力還遠遠達不到老師的標準，但是老師已經為. 政治大. 我開了一扇窗，讓我有機會接觸窗外的藍天，而不是困守在井中，不知研究/學. 立. 術為何。蕭老師帶學生風格是真正做到「師徒制」的精神。我永遠不會忘記，在. ‧ 國. 學. 論文口試前與素華一起在老師家度過密集腦力激盪的夜晚；以及為了指導我如何寫答辯稿，老師在星期六的早上把時間讓給我進行討論。類似的場景，不斷地在. Nat. sit. y. ‧. 這兩年半中出現，都是我學習記憶中美好的一部份。. io. er. 其次是要感謝所有口試委員，在百忙之中給予我許多寶貴的意見。方世杰老師總是不斷地鼓勵後進，肯定我在研究上的努力；陳禹辰老師熱心地分享他在軟. al. n. v i n Ch 體設計上的經驗；林明杰老師則以其豐富的教學和實務經驗，給予我許多新的想 engchi U 法；而吳豐祥老師以其在研發管理上豐富的學養，提供許多觀念上的協助。諸位口試委員的建議，讓我有機會能對研究題目進行更深入思考。此外，要感謝訪談田野中的幾位 EMBA 學長，如果沒有他們的傾力相助，我的研究根本無法進行下去。劉達成學長從我論文開始進行的第一天到最後，都一直勉力配合我不停歇的提問；而魏瑞光學長則是在白天忙碌之後，還極有耐心地在晚上接受我的訪談；廖伯陽學長豐富的產業經驗分享，讓我少走了許多的彎路。有這三位學長的熱心幫助，我的論文才有完成的機會。.

(3) 而同門的陳蕙芬與歐素華，每每在我面臨學習與情緒瓶頸時，不斷地給予支持與鼓勵，甚至在我忙不過來的時候，主動伸出援手，種種幫助都是我一直感念在心的。此外，宛婷幾次口試的幫忙，讓我可以專心於準備報告，使我不需疲於奔命。當然，郭姐和林姐兩位永遠年輕的大姊，在學術之外的支持，提供了他們的專業，也帶給我許多快樂。郭姐的卜卦與熱心祈福，令口試前忐忑不安的我，有著定風波之效，溫暖著我的心。在此，也要感謝同班同學政安總是在百忙之中不忘關心我的情況，令我如沐春風；維欣和居元則是相濡以沫的戰友，一起打拼到最後。還有許多的碩士班學. 政治大. 弟妹，在我學習的過程中，不斷相互討論、鼓勵，在此一併致謝。. 立. 最後，要衷心感謝的是一直默默支持我的家人們。我知道母親常常在她虔. ‧ 國. 學. 誠信仰的佛菩薩面前為我祈福；父親雖然不常過問，但是關心的眼神就已經告訴. ‧. 我許多他的心思。至於我的太太，如果沒有她多年來的付出與支持，在我沮喪、. sit. y. Nat. 幾乎要放棄的時候，仍給我無限關懷的力量，我想我是無法堅持到最後。當然，. io. 息的機會以及堅持下去的歡樂動力。. n. al. Ch. engchi. 總而言之，再一次謝謝所有關心我的人。. er. 我也要謝謝一雙可愛的兒女，在我唸書時常常跑過來干擾、撒嬌，讓我有中場休. i n U. v.

(4) 摘要企業常藉由採納新科技的作法提升本身的競爭力，科技因此成為創造企業核心競爭力的關鍵。但是要讓科技在組織中發揮其功能，並不是一件容易的事，科技的導入常伴隨著新工作方式的產生，而團隊成員不一定能馬上轉換工作方式，或接受新的工作方式，因此需要經歷過一段調適的過程，使得科技能融入到組織的工作例規當中，成為組織例規的一部份。過去的文獻從例規的觀點談科技. 政治大. 採納並不多，本研究從組織例規的觀點著手，探究科技採納的過程中科技與組織. 立. 的調適行為。. ‧ 國. 學. 本研究以質性研究的方法進行，長期觀察與分析一家台灣知名的電腦代工. ‧. 廠商，研究其導入產品生命週期管理系統以提升其設計鏈績效的歷程。透過分析優品公司採納產品生命週期管理系統的前後時期，工作例規與審核變化的變化；. y. Nat. io. sit. 以及分析內嵌在產品生命週期管理系統中的組織例規，以瞭解組織中的工作例規. n. al. er. 與審核例規變化的情形。最後，本研究發現有一種例規衝突的現象，我稱之為「例. Ch. i n U. v. 規越界」，這是過去文獻所未曾提及的情況，但是卻對科技採納產生重大的影響。. engchi. 這是科技中的組織例規與採納科技後組織的新例規之間的衝突，我將在研究中呈現不同例規間的衝突對於科技採納的影響。本研究在學理上的貢獻有三：首先，反思在科技調適的文獻中，是否忽略了科技精神的重要性？調適不能只重視功能面的調適，更需要注重精神面的調適。其次是，透過反思審核例規背後的精神，去凸顯出當使用者在與科技進行調適時，是如何產生學習上的失靈。當使用者能有效的解讀科技的精神時，調適才有可能更有效。最後，回應 Feldman 的單一例規變化的主張，進行延展性解釋，本研究發現例規是否成為變動的來源取決於例規間互動的關係，其中例規變動的.

(5) 方向，不僅取決於例規間變動的關係，還取決於使用者是否能反思例規的內涵。因此，本研究認為組織例規不只是像 Feldman 所主張的「例規是變革的來源」，而且還是「例規的反思是變革的路徑」。關鍵字：組織例規、變革、科技採納、調適. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(6) Abstract The organization always promotes its competitive ability by adopting new technology. Therefore, technology has been a key element to build core competitive for organization. However, it is a hard work for technology to develop its performance in organization. When organization adopts a new technology, organization will accompany to develop a new work routine. But a lot of organization members could not switch or accept their work routines to new routines. Therefore, organization. 政治大 organizational routine to be a part of organizational routines. In past literatures, there 立. needs a period of time to adapted technology, then the technology will embed in. are seldom use “organizational routine” to explore technology adoption. The study. ‧ 國. 學. will take the “organizational routine” view to understand adoptive process in. ‧. technology and organizational adaption.. y. Nat. sit. The study is an qualitative research that reviews and analysis a famous computer. n. al. er. io. OEM ( Original Equipment Manufacturer) in Taiwan. The study explore the process. i n U. v. of a company adopted the PLM（product Lifecycle Management） to improve the. Ch. engchi. performance of design-chain management. In the study , I analysis the organizational routines and the organizational routines embedded in PLM that before and after adopt PLM. And, the study find a routines conflict phenomenon that I call “routine crossover”. It is a important phenomenon in technology adoption that never discuss in prior research.. The theoretical contribution as followings: First, the study reflected whether those prior literatures ignore the important of the “Technology Spirit” ?. The. technology adaption could not only focus on functional level but also spirit level. Second, by to reflect the spirit that embedded in technology, the study illustrate that.

(7) the “learning disfunction” and argued that the effective technology adaption was come from effective interpret the technology spirit. Third, the study respond Feldman’s argument that “Organizational routines as a source of continuous change”, extend to “The reflect of organizational routines is a path of change.”. Keywords: organizational routines, change, technology adoption, adaption. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(8) 目錄. 目錄.......................................................................................................................... I 表目錄.................................................................................................................... III 圖目錄....................................................................................................................IV 第一章. 緒論 ....................................................................................................... 1. 第二章. 文獻探討 ............................................................................................... 7. 第一節第二節. 政治大組織例規理論................................................................................ 12 立科技採納文獻.................................................................................. 7. 設計鏈文獻與產品生命週期管理系統........................................ 20. 第四節. 研究缺口與理論架構.................................................................... 23. ‧ 國. ‧. 第三章. 學. 第三節. 研究方法 ............................................................................................. 27 研究方法的選擇............................................................................ 27. 第二節. 資料蒐集........................................................................................ 28. 第三節. 資料分析........................................................................................ 36. y. sit. er. io. al. v i n Ch …………………………………………………………..39 engchi U. n. 第四章. Nat. 第一節. 個案背景. 第一節. 設計製造代工（ODM）產業的全球競爭 ................................. 39. 第二節. 優品公司的背景與營業範疇....................................................... 41. 第三節. 產品生命週期系統的採納........................................................... 43. 第五章. 研究發現 ............................................................................................. 49. 第一節. 產品生命週期管理系統採納之前的設計鏈管理...................... 50. 第二節. 內嵌在產品生命週期管理系統中的設計鏈管理...................... 80. 第三節. 產品生命週期管理系統採納之後的設計鏈管理...................... 86. I.

(9) 第六章. 討論 ................................................................................................... 115. 第一節. 理論意涵.................................................................................... 117. 第二節. 實務的意涵................................................................................ 128. 第三節. 未來研究方向............................................................................ 132. 第七章. 結論 ................................................................................................... 135. 參考文獻.............................................................................................................. 137. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(10) 表目錄表 2- 1. 各種例規名詞的定義 ................................................................................ 20. 表 3- 1. 總訪談人次紀錄 ........................................................................................ 32. 表 3- 2. 第一階段的訪談題綱 ................................................................................ 33. 表 3- 3. 第二階段的訪談題綱 ................................................................................ 33. 表 3- 4. 第一階段. 優品公司訪談對象 ................................................................ 34. 表 3- 5. 第一階段. 電腦製造同業/系統顧問訪談對象 ....................................... 35. 表 3- 6. 第一階段. 其他製造業訪談對象 ............................................................ 35. 表 3- 7. 第二階段. 表 4- 1. 優品公司大事記 ........................................................................................ 41. 表 5- 1. 既有的審核例規 ........................................................................................ 79. 表 5- 2. 採納產品生命週期管理系統後的新審核例規 ...................................... 104. 表 5- 3. PLM 採納前後審核例規的調適變化 ..................................................... 106. 表 6- 1. 行為者的認知與回應方式 ...................................................................... 125. 政治大訪談對象 ................................................................................ 35 立 ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i n U. v.

(11) 圖目錄圖 2- 1. 本研究之推理架構 .................................................................................... 25. 圖 5- 1. 優品公司在設計實務中的工程例規 ........................................................ 51. 圖 5- 2. 產品生命週期管理系統的結構 ................................................................ 82. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(12) 第一章、緒論企業常常透過產業轉型策略，提升本身的競爭能力。過去台灣許多企業是以製造代工（Original Equipment Manufacturer，簡稱 OEM）為主流，因此轉型模式通常是由製造代工（Original Equipment Manufacturer，簡稱 OEM）逐步轉型到設計製造代工（Original Design Manufacturer，簡稱 ODM），甚至到自有品牌（Own Branding & Manufacturing，簡稱 OBM）。這些轉型的動力，主要是來自於全球製造代工廠商的競爭氛圍，以及品牌客戶對於產品的代工要求。因此，製. 治政造代工業者若要提高本身的價值，首先要把本身核心能耐擴展到製造的前端，提大立供品牌客戶更多的服務，強化與品牌客戶之間的關係。. ‧ 國. 學. 這種競爭優勢的建立，是把企業從「單純製造」提升到「設計與製造」。事. ‧. 實上，企業不論要轉型成設計製造代工或是自有品牌，「設計能力」都是其中的. y. Nat. er. io. sit. 關鍵脫離不了關係；只是前者是為別人設計，後者則是為自己設計而已。對設計製造代工業而言，企業本身所需擔負的責任遠比製造代工大得多，因為設計一出. al. n. v i n Ch 錯，所牽涉的採購、生產、呆滯料及人工成本的浪費，甚至產品交期延宕等，都 engchi U 將造成企業極大的營運風險。以台灣的電腦設計代工產業而言，所謂的「設計」一般是指設計工程（design engineering），著重在與設計後相關的工程活動，像是採購工程、整合工程、工程變更等部分的整合；而非著重在從原創性設計理念的落實到設計概念圖的出現。設計工程整合能力的強弱，決定了產品上市週期的長短以及品質的良窳，和企業本身的競爭能力。因此，具競爭力的設計製造代工公司必須有能力處理設計工程整合以及製造品質控管，二者缺一不可。. 1.

(13) 良好的設計工程管理，可以加速縮短產品上市時間，這對消費性電子產品特別重要。從市場趨勢來看，十年前筆記型電腦大概是一年推出一款新產品，現在是三個月就要推出新款。因此，新產品研發工程的能力，成為廠商之間競爭的關鍵。好的設計工程管理可以降低生產的成本浪費，還可以減少設計的錯誤，縮短設計週期。早期設計工程管理欠缺電子化處理，以致許多設計圖無法透過電子資料的方式檢索、搜尋，甚至常常因為保存不當，導致紙本損毀難以追索。在出現電腦輔助設計軟體之後，設計圖可以透過電腦處設計並儲存處理。但是個人的設計往往欠缺管理，比較好的設計管理方式是公司提供一個資料儲存平台，讓所有. 治政設計者可以存取，但此種方式必須依靠自我約束的力量去做管理，成效並不彰。大立此外，一些規模較大的企業，由於設計工程是分散在不同單位，因此電子資料也 ‧ 國. 學. 是分散在各處，在資料交換時常需要透過人工處理，但是人工處理常有時效上和. er. io. sit. y. Nat. 求。. ‧. 品質上的問題，因此這種程度的電子化整合不足以應付日益複雜研發管理的需. 要整合設計工程管理的問題，許多企業開始採納資訊通信科技（Information. al. n. v i n Ch Communication Technology），希望藉由強大的科技運算功能來縮短檢索時間、快 engchi U. 速整合資料以及減少資料傳遞的人為疏失。目前使用於研發管理的資訊科技工具稱之為「產品生命週期管理系統」（Product Lifecycle Management，簡稱 PLM），所謂產品生命週期，意指產品從概念到設計、製造、銷售、維修、售後服務以及下市等整個產品的生老病死過程，透過產品整體生命週期的管理，整合公司的資源及能力。雖然此系統可以協助企業處理產品的範疇相當大，但是在應用上，多數還是在解決設計工程的問題。. 2.

(14) 產品生命週期管理系統早期用於航空業、汽車業，這兩類產業的產品與人的生命安全息息相關，因此需要完善的設計與製造品質，保證產品的安全性，因此良好的設計鏈管理是不可或缺，產品生命週期系統正可協助處理這部分的管理。到目前為止，此系統已經廣泛被應用於製造業，用於改善本身設計工程的問題。不過就算是採納新科技，也並不表示就會產生成效。過去的研究顯示，組織經常引進先進科技來提升本身的能耐，但最後還是身陷生產的困境之中；造成困境的原因包括：用戶不滿意、組織變革不徹底、用戶未參與設計、高層領導不支持、員工教育訓練不夠、系統設計品質不佳、系統功能不完備、專案管理疏忽、資源不充足、人員流動太快以及缺乏危機管理意識等（Sauer, 1999）。. 政治大不過，就算組織根據這些困境因素回應，改變組織制度配合科技採納，或是立. 改變科技配合組織，但是仍然有許多問題出現。例如：知道用戶不滿意，便開始. ‧ 國. 學. 調查不滿意的原因，再依調查結果分析因應；組織變革不徹底，就制訂變革的程. ‧. 序推動進行；高層領導不支持，改變績效考績制度使其支持；員工教育訓練不夠，則加辦教育訓練場次；系統設計品質不佳，就重新規劃設計；系統功能不完備，. y. Nat. sit. 就重新補強設計；專案管理有疏忽，就加強階段性考核；資源不充足，則重新規. n. al. er. io. 劃資源；人員流動太快，則請人事部門訂定相關規範防止等等。綜合分析之，上. i n U. v. 述這些因素大部分集中在人，少部分是源於科技系統設計不佳。因此，改變制度. Ch. engchi. 或改變科技的調適並非是萬靈丹，在研究組織的科技採納問題時，我們仍需要對科技與組織兩者之間的關係做進一步的瞭解，像是在考慮科技系統在設計時，其內部的設計精神與使用者相互匹配的問題，這部分在文獻上較少人提及（Soh & Sia, 2004）。. 要探討組織採納新科技之後，組織和新科技之間如何進行調適情況，本研究透過一家電腦設計製造代工廠商採納產品生命週期管理系統的歷程進行，該公司採納此系統的目的是協助管理設計鏈中的工作。由於設計鏈管理牽涉到複雜的設計工程活動，這些活動在科技採納之前就已經存在一套運作模式；採納後，既有運作模式、組織制度和使用者行為也隨之改變。這些改變的結果，有的符合既有 3.

(15) 的預期，有些卻不是。為探究這些變化，本研究從組織運作的脈絡出發，觀察科技採納前的工作實務（work practices），再比對採納後的新工作實務，進而去發掘改變是如何發生的。. 由於新科技內嵌著一套來自於系統廠商的設計師所設定的工作例規；而使用者在既有的工作情境下，透過科技的應用衍生出一套工作例規。這兩套例規在科技採納時產生碰撞與互動，過程不見得都一帆風順，往往需要經歷一段調適的過程（Soh, et al., 2003）。本研究以「例規」理論作為切入實務的出發點，將「例規」作為本研究的理論視角（Edmondson, et al., 2001）。. 政治大先前的研究顯示，組織中採納新科技會遇到許多困難，主要是來自既有組織立. ‧ 國. 學. 例規的抗拒。當新科技要被採納到組織中時，會有新的組織例規（organizational routines）被發展出來，新組織例規常常會與既有組織例規發生衝突，不會輕易. ‧. 融入到組織成員的工作習慣中（Edmondson et al., 2001）。Edmondson 等學者提. sit. y. Nat. 到要解決這樣的問題，需要透過團隊學習，打破既有的例規來落實。他們在其研. al. er. io. 究的 16 個醫院案例當中，發現無法打破既有例規以致科新技採納失敗的案子就. v. n. 佔了一半。由此，我們瞭解新舊組織例規的轉換是影響科技採納的關鍵，因此，. Ch. engchi. i n U. 要探究科技採納的議題，我們必須從既有例規和新組織例規之間的關係著手。. 新組織例規是經過使用者的操作，在使用者身上形成了一套處理工作的例規。然而，科技本身具有一套自己的組織原則，若是在科技採納過程中，忽略了科技內在的工作例規及組織原則，就算科技具有強大的功能，也不能在組織內發揮效用。因此，採納科技的過程就是涵蓋著一連串人、科技與組織之間的調適過程（Attewell, 1992; DeSantics & Poole, 1994; Orlikowski, et al, 1995）。本研究希望能剖析科技採納歷程中人與科技的互動情形，以及科技採納在組織中發揮的效用如何。. 4.

(16) 由於科技系統與使用者之間的使用關係牽涉到行為面與心理面的因素，這並不容易透過量化的方式進行研究，因此本研究透過實務觀點（practice perspective）來進行（Orlikowski, 2000）。實務（practice），意指在特定制度意義下人類週期性活動的聚合。因此，蒐集行為者日常的工作活動作為分析的依據，比較容易呈現人與科技的調適過程。這種從組織脈絡上來分析的方式，不僅是要增加我們對科技的理解，更希望藉由工作實務，呈現人們如何使用科技以及科技如何限制人類行動的複雜情況。. 政治大. 以例規的角度分析科技採納的歷程，在當今管理研究中尚屬少見（Feldman,. 立. 2000），但是在研究上更能呈現科技與組織調適的歷程。目前我們對組織例規與. ‧ 國. 學. 科技內嵌的組織例規的瞭解程度仍有不足，但是實務上相類似的科技採納失敗個案卻日益增加，組織所面臨的障礙依然層出不窮，亟需研究者努力。因此，我希. ‧. 望能從例規觀點著手，分析科技內嵌的組織例規在被採納歷程中影響既有例規變. y. Nat. er. io. sit. 化作為研究發現的基礎。據此，本研究以合作研究的方式展開田野調查，期望以質性研究的方法深入瞭解組織成員的認知與行為。在此調查中，我的研究問題是. al. n. v i n Ch 「科技內嵌的組織例規在採納時如何與組織既有的例規互動？而採納時又會對 engchi U 組織造成什麼影響？」以此問題為出發點，探索兩種例規的運作脈絡以及調適過程。. 為了回應此一問題，我需要深入三方面探究：第一，創新科技的例規究竟為何？第二，科技內嵌的組織例規如何與既有的例規進行相互調適？第三，調適的過程中組織會有哪些變化？. 5.

(17) 本研究之個案是一家知名的電腦製造代工廠商--優品公司（化名）。在企業營運業績下滑時，該公司採納產品生命週期管理系統調整企業體質，以準備因應未來的市場競爭。採納初期，企業從高層到第一線執行創新科技的員工都肯定產品生命週期管理系統帶來的好處，且在採納的過程中相當配合系統顧問，顧問不斷根據使用者的需求客製化進行修改。從修改紀錄來看，在採納的八年間，光是有紀錄的修改已經超過一萬四千多筆；但是做了這麼多努力，在正式上線的 2 年後，科技雖正式成功運行，但是整體運作績效卻下降，設計鏈活動受到干擾。因此，本研究個案提供了一個豐富的素材可用來探討例規與科技的互動過程。. 立. 政治大. 本論文在章節安排上如下：第一章緒論，對整體架構及思維邏輯做一說明。. ‧ 國. 學. 第二章則回顧文獻，分別就科技採納的文獻、組織例規的文獻來分析文獻缺口，並對設計鏈與產品生命週期管理系統之間的關係做說明。在第三章中，則說明研. ‧. 究方法的選擇、資料蒐集與分析。第四章是個案背景說明，包括個案的經營業務、. y. Nat. er. io. sit. 範疇以及發展歷程。第五章中則由研究分析說明科技採納後，既有工作例規的改變現象與對組織的影響。在第六章的討論中，我將針對研究發現所帶來的理論意. al. n. v i n Ch 涵和實務意涵，分別進行更深入的討論。最後一章，我將總結本研究的成果，提 engchi U 出對設計鏈管理的心得與觀點。. 6.

(18) 第二章. 文獻探討. 本章中，我將定義三個重要的概念：組織例規、科技內嵌的組織例規與設計鏈。另外，由文獻整理中分析組織決定採納科技的關鍵考量因素有哪些、組織例規變革時成員的回應方式，以及科技採納設計鏈中對例規造成何種影響，並提出文獻不足之處。之後，從實務觀點出發，說明設計鏈概念、科技採納設計鏈管理的內涵；並探討科技與組織之間，動態、相互調適的歷程。最後，則提出研究缺口與本論文研究的理論架構，以作為論文研究與推理的基礎。. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. 第一節科技採納文獻. 企業常透過新科技採納的策略，解決營運上的瓶頸，以增加新的競爭優勢。. Nat. sit. y. 也有企業預計未來即將會發生的問題，先行規劃採納科技，做預防式的準備。以. n. al. er. io. 本研究個案為例，在整體市場低迷的情況下，預計未來伺服器市場會有大幅度的. i n U. v. 發展，因此採用產品生命週期管理系統，重新調整公司的與製造結構。但是，在. Ch. engchi. 多數的情況下，科技的採納並非一帆風順，常常會有各種因素的障礙，造成科技採納後窒礙難行。過去文獻談科技採納，多是著重在討論科技採納成功或失敗的原因。這類文獻最早來自於科技決定論，認為科技無所不能，只要建構好系統，組織便可提昇效率（林芬慧等, 2006）；但如果組織採用科技不當，通常被認為是規劃不當所致（Lyytinen & Hirschheim, 1987）。因此，若組織要採納科技順利，必須克服一些技術面的問題。例如，技術/標準的複雜度、系統的整合、軟硬體的需求、人員的技術提昇等（Attewell, 1992; Kumar & Crook, 1999; Markus, et al., 2000）。. 7.

(19) 不過，許多學者已經證明過度強調資訊科技的功能，常常會導致失敗（Majchrzak, 1992; Markus & Keil, 1994）。此類學者認為真正造成失敗的原因，不是在資訊科技，而是在組織（McDonagh, 2001），組織中的文化和政治問題，才是導致系統失敗的主因（Kling, 1980）。主張組織影響科技採納的研究，認為組織本身的條件會影響科技採納的結果。這些條件包括資金、人員訓練、流程、管理階層的支持、策略因應等，若是支援不夠充分，往往會造成科技採納的障礙。因此，要科技採納成功，組織必須先準備好這些資源條件（Premkumar & Ramamurthy, 1995; Paul, et al., 2001）。這樣的主張往往是過於樂觀，其背後隱藏. 政治大. 著理性決策的論點，認為滿足這些條件，科技採納就會成功。但是實際上，科技. 立. 採納的過程常常不是非常理性的行為，而是突現的過程（emergent process）. ‧ 國. 學. （Leonard-Barton, 1988; Tyre & Orlikowski, 1994; Orlikowski, 1996），或是參與者. ‧. 即興的作為（improvisation）（Weick, 1993; Hutchins, 1991）。因此，此類主張忽略了活動參與者的作為。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 另外一派的學者，則認為科技採納的成敗是決定在人的手中。例如，科技接. i n U. v. 受模式（Technology Acceptance Model, TAM），這是 Davis（1989）以理性行動. Ch. engchi. 理論為基礎發展出來的。他主張，必須以使用者為中心，解釋和預測使用者願意使用特定科技的意願。此派學者認為使用者會因個人認知、系統設計不當以及系統造成工作或權力改變等，形成使用者抗拒（Markus, 1983）；或是知識和權力移轉、工作流程加速以及工作方法改變，造成使用者抗拒使用（Benjamin & Levinson, 1993）。此種說法過度強調使用者的意願，而忽略了科技對於使用者的影響。. 事實上，科技的角色不僅於此。科技的採納不僅要解決企業問題，還會帶動一連串的組織創新。科技的採納會對組織產生一定的衝擊，會改變企業成員的行為。以 Nokia 採用 RosettaNet 為例，Nokia 不再透過電話或傳真的方式蒐集分佈 8.

(20) 全球客戶的資料，而是以資料交換的方式在系統中自動完成；資料蒐集的即時性，可以加快決策的腳步，以因應同業或是環境的變化；與客戶的關係，也不止是買賣的關係，更像是業務伙伴的關係。因此，科技對企業而言，不僅是一個解決問題的工具，也會改變員工的作業模式、客戶關係，甚至會影響到組織的策略。. 因此研究科技採納的議題，不能只是考慮使用者而已，還需要進一步考慮科技的角色，以及科技在組織中的關係。本研究採取科技調適觀點（technology adaptation），對組織採納科技的過程進行分析（Leonard-Barton, 1998; DeSanctis. 政治大 2008）。在過去科技調適的相關文獻中，大多數是在強調究竟應該是以科技來改立 & Poole, 1994; Majchrzak et al., 2000; Beaudry & Pinsonneault, 2005; Bruque et al.,. ‧ 國. 學. 變組織，或者是從組織來改變科技。在這個論證之中，科技跟組織之間的相互調整是整個文獻探討的中心。Leonard-Barton（1988）強調科技和組織的互動不是. ‧. 一次就可以完成，往往還會隨時間來演化；而且在演化過程的同時，也會隨著組. er. io. sit. y. Nat. 織跟科技的不同，需要要做不同程度的調整，才能達成調適的目的。. Majchrzak et al. （2000）則是認為，組織採納科技的調適過程中，科技和組. al. n. v i n 織會隨著環境的變化而不斷地演化。他們所研究的是一個電腦中介的虛擬團隊； Ch engchi U. 從他們的研究中可以發現，科技在調適的過程之中，科技對於組織的衝擊結果，會影響組織回應科技的作法。在這文獻中，作者們點出，科技和組織的調適不僅不是一次就可以完成，而且不是靜態的現象，而是動態的過程。. Beaudry & Pinsonneault （2005）則是以銀行業為例，說明科技如何與使用者互動。他們提到科技與組織的互動不能夠忽視「人」的角色，他們還清楚地指出，因為組織很難被化約成抽象的個體進行分析，因此需要透過人的行動才能對組織進行觀察。所以他們主張，要瞭解科技與組織的調適過程，不能不瞭解人在組織中的作為與行動。 9.

(21) Bruque 等學者（2008）主張，當組織受到科技影響時，個人勢必會採取行動回應。這些回應有時是接受、或反抗。而在這些策略性的回應中，我就可以看到科技的軌跡。 Bruque 等學者（2008）繼 Beaudry 之後更特別點出，不是只有個別的使用者會進行回應，組織中的具工作關連性的使用者之間，會形成特定的社會網路，而此社會網路更有可能是回應科技的途徑。因此，透過討論以上學者所提的主張，我發現「科技之中內嵌著某些例規」，這是現有文獻所關切的重點。特別當科技與組織開始進行一些相互型塑與調適的過程時，直接會產生影響的就是這些例規。. 政治大 Orlikowski & Robey 在 1991 年便提出這樣的主張，認為科技跟組織在進行融立. 合的過程中，組織並不是只做策略上的調整、組織結構上的配合、以及在管理流. ‧ 國. 學. 程上的對準，或者是人員角色上的變更而已。他們認為，在科技與組織的融合過. ‧. 程中必須要知道科技裡面內嵌的結構特質。這些結構特質也就是當今的研究特別. sit. y. Nat. 希望能夠透過組織例規去發現的。. n. al. er. io. Attewell （1992）的研究也指出，一些製造業在採用新科技時，如果不了解. i n U. v. 其中的運作原則，光是採用了科技的功能，這樣的生產效率是無法提昇的。他更. Ch. engchi. 提出，要了解科技內嵌的組織原則並不容易。例如在某些美國地區，為了導入一些電腦輔助的製造系統，花了整整二十年去了解如何將組織例規融合到科技中。再如 Soh & Sia（2004）的研究，他們研究醫院系統的導入，關切的也是科技內的結構特質。不過他們所分析的結構特質，仍大多是科技的功能以及與組織規範間的差異性。例如新加坡的病床管理方式與美國並不同，所以有些病床管理的功能就不能發揮作用。他們覺得找出這些差異性，就可以透過將缺乏的功能增補，進而將矛盾的功能改善。但是像這類的研究，雖然看到了科技的結構特質，但是卻沒看到科技內嵌的一些根本原則。. 10.

(22) Schultze & Orlikowski （2004）對這點做了一些補充，他們研究的是保險業導入網上保險交易的系統。他們發現導入這套科技後，會徹底的改變交易者以及客戶間的關係。在過去沒有使用科技前，交易員跟客戶之間是一種關係密切的連結；但是當科技導入後，交易員與客戶之間的關係卻演化成交易性的連結。這樣的結構特質，讓我們看到原來科技導入後，它本身所帶來的結構特質會改變組織的結構特質。更重要的是，使用者在整個科技使用過程中，是無法去反思的，只能隨波逐流。由於經理人不了解這種情況，他們以為將科技導入後必然會增加交易員的業務能力；但是卻沒想到，當科技正式導入後，正是交易員失去業務的開. 治政大在導入的過程中有可能會引發不好的後果。立. 始。因此，Schultze & Orlikowski 告訴我們，不了解科技結構當初導入的善意，. ‧ 國. 學. 對於這一點，DeSantic & Poole （1994）提出了呼籲。他們認為我們要看的科技內嵌的組織原則與科技內嵌的例規，這兩者是比科技功能更高層面的，他們. ‧. 稱為「組織精神」。組織精神有點像是憲法，它與其他法律規章的位階不同：憲. Nat. sit. y. 法類似精神層面的根本規範，而其法法律規章則偏向作業層面的規定。現有文獻. al. n. 忽略的。. er. io. 中在研究組織例規雖所在多有，但是如何去探討這些例規的精神層面卻是一直被. Ch. engchi. i n U. v. 所以，本研究透過分析設計鏈，從設計鏈中去分析審核的組織例規。於此，在本研究所分析的不僅是組織例規中的作法，更分析出審核例規背後應該運作精神。我們透過反思審核例規背後的精神，去凸顯出當使用者在與科技進行條事實，是如何產生學習上的失靈。從此，我們也體會到，當我們了解到一個科技運作的精神後，我們更能夠徹底的了解當使用者在與科技調適時，絕對不能只在作業層面上進行調適，更需要在精神層面上的調適。這樣的調適不只是瞭解使用者對科技基礎的一些運作方法，我們還要去了解審核的意義的跟目的所在。因此，當使用者能有效的解讀科技的精神時，調適才有可能更有效。. 11.

(23) 綜上所述，要瞭解組織的科技採納歷程，我們除了要瞭解組織、科技與使用者三者的調適關係之外，更重要的是我們還需要瞭解科技背後運作的例規以及組織運作的規，因為這些例規間的互動關係決定了調適的有效性。因此，在下一節，我將對例規理論的文獻作回顧與探討。. 第二節組織例規理論. 政治大織中的例規執行，例規使得組織中的官僚系統的運作更有效率（Nelson & Winter, 立例規的重要性，是因為與組織日常營運有關的工作，多數的工作都是透過組. 1982; Feldman, 2000; Edmondson et al., 2001; Feldman & Pentland,2003）。因此學者. ‧ 國. 學. 認為組織例規是與組織中的程序、組織結構、技術、創新、社會化、決策等有關. ‧. 連（Cyert & March, 1963; Edmondson et al., 2001）。. Nat. sit. y. 所以組織例規定義，可視為組織中為完成有特定目的的日常工作實務，經由. n. al. er. io. 許多相互依賴的參與者共同執行，其執行過程會產生一些重複、可辨識的型態，. i n U. v. 而且會成為組織中約定成俗的習慣（Feldman, 2000）。這樣的習慣包括著組織的. Ch. engchi. 營運邏輯，具有某種指導原則和特定的精神。組織的營運策略就是透過組織例規呈現出來；若是組織缺乏例規，便無法正常營運下去。要分辨組織中運作的例規，需要先瞭解組織例規具有那些特性。組織例規的特性可分八點：型態（patterns）、重複出現（recurrence）、集體性質（collective nature）、不花腦力與努力達成（mindlessness vs. effort accomplishment）、程序本質（processual nature）、脈絡相依與內嵌性和特殊性（context-dependence, embeddedness and specificity）、路徑相依（path dependence）、觸發性（triggers）（Markus, 2004）。「型態」是指呈現某種特定的樣貌，這種樣貌是來自於重複. 12.

(24) 出現的行為，就像是顯規則或是潛規則。「重複出現」意指不是指出現一次，是具有不斷出現的現象。「集體性質」是指涉及多位參與者，不是指單一參與者的行為。「不花腦力與盡力完成」則是兩種概念，前者指不用思考就可付諸於行動，例如，員工對於其工作流程非常熟悉，只要有工作交付下來，馬上就知道如何處理，不用多加思考；後者是指以完成任務為目的，在被交付任務之後，就會盡力去達成。「程序本質」來自於穩定性。因為穩定，所以需要依照一定的流程。「脈絡相依與內嵌性和特殊性」指例規是內嵌在組織當中，其形成與過往的特定脈絡有關。「路徑相依」，是指與組織歷史有關，因例規的變化是逐漸產生，之前的. 政治大（actor-related）和外部線索（external cue）觸發。這些特性可以協助我們辨識出立變化歷史會影響之後的變化狀態。「觸發性」是指例規會受到相關行動者. 組織活動中有那些活動具備例規的特性。. ‧ 國. 學. 基於上述的特性，組織例規在組織中所產生的效果有協調與控制. ‧. （Coordination and control）、停戰協定（Truce）、對認知的限制（Economizing. Nat. sit. y. on cognitive resources）、減少不確定性（Reducing uncertainty）、穩定性（Stability）、. n. al. er. io. 以及儲存知識的功能（Storing knowledge）（Markus, 2004）。這些效果使得多. i n U. v. 數的學者對例規的研究焦點集中在「穩定」的討論上。但是這類的討論卻呈現出. Ch. engchi. 截然不同的結論。一方面認為，組織例規具有一成不變、惰性、僵固性，使得組織不容易改變、也會對外在創新視而不見；另一方面，組織例規也是組織效率的來源，因為重複出現、不需要動腦，甚至是降低組織衝突的關鍵。另一派學者主張，過去對於組織例規「穩定性」的討論，通常忽略了時間的因素，若把對組織工作實務的觀察時間範圍放大，組織例規其實並非一成不變，而只是一種暫時性的穩定結構（Feldman, 2000），這點與過去著重探討例規的穩定性不同。. 13.

(25) 過去對於組織穩定性的討論中，有學者提到組織例規會改變的可能，只是他們認為這種發生的機會與頻率很低，通常是遇到外在的刺激才會發生。例如：組織面臨一些新的事務出現、來自失敗的經驗、團隊中的工作達到新的里程碑、團隊中新成員的干預既有典範、組織中的結構發生改變等（Gersick & Hackman, 1990）。另外，像財務危機或是產業中新想法（Feldman, 2000），以及會改變組織架構的技術（Barley,1986,1990;Orlikowski,1992），都是造成組織例規改變的外在因素。這樣的說法，是來自於組織例規的穩定性，認為「組織例規中的"改變"與其源頭（origins）有關連性，經過一段時間後會建立出均衡現象，使例規. 政治大改變組織成員的行為以及決定他們做事的方法，令組織產生新的工作例規。只立不再改變」（Cohen et al., 1996）。的確，這些因素使組織由上而下層層控制，. 是，這樣的主張，並不能解釋為何實務上常常見到穩定中執行的例規也會發生變. ‧. ‧ 國. 學. 動的現象。. Feldman（2000）從組織內部動態性的觀點，改變了我們對於組織例規的看法。. Nat. sit. y. 她認為組織會產生變革，而且會再從穩定中持續地產生變革，主要的原因並非來. n. al. er. io. 自於外在或是管理階層由上而下的指令，而是來自於工作團隊中相互依賴的成員. i n U. v. 間的主動作為。這些互賴的團隊成員，為了完成組織所交付的工作，若既有的組. Ch. engchi. 織例規無法達到工作目標，則團隊成員會找尋可以完成的方式。學者稱呼這樣的方式為「致力完成」（effortful accomplishment）（Pentland & Reuter, 1994），甚至是「突現完成」（emergent accomplishment）（Feldman, 2000）。不論是致力完成或是突現完成，組織例規都是由一連串的活動組成（Pentland & Reuter, 1994; Feldman, 2000）而且是具有績效性導向，組織例規的變革就是來自於績效面（performative）的例規和規範面（ostensive）的例規衝突所致。績效面例規是指在特定的人、時、地的脈絡下，透過來自於人類所從事的工作中之經驗，以及廣泛的思考、感覺和行動所產生的特定行動。因為有因時、因地、因人制宜，許多學者認為這樣的組織例規，在質性上有著即興的本質。例如採買一個 14.

(26) 零組件或是設計某一件產品，雖然組織會有一定的執行規範，但是不同的人在執行時，在既有的規範以及條件下，其執行的方法多少仍會有差異。而規範面例規是指組織用於說明、引導或是規範特定的例規行動。在組織中，規範性例規就是把工作例規形諸於文字或規定，令活動的參與者可以依循，如組織中的標準作業程序。由於，規範性例規缺乏主動的思考，但是在組織中的活動卻是透過參與者執行，當參與者的績效面例規與規範面產生落差時，人們就會開始思考要進行改變，例規的變革就因此而產生。（Feldman, 2000; Feldman & Pentland, 2003; Pentland & Feldman, 2005）。. 政治大. 這種改變的力量，並非很久才發生一次，而是在組織內部中不斷地醞釀，成. 立. 為組織持續變革的來源，學者稱之為內部動態性（Feldman, 2000; Feldman &. ‧ 國. 學. Pentland, 2003; Pentland & Feldman, 2005）。Feldman （2000）研究大學住宿的例規活動時，她觀察學校組織中宿舍管理的活動，發現組織例規並非一成不變，. ‧. 也不一定要花很長的時間才能改變，既有例規本身就是組織變革的來源。她的結. Nat. sit. y. 論是：在組織的工作活動中，參與者的角色很重要；一方面，參與者被例規導引、. n. al. er. io. 限制著執行例規行為，另一方面，參與者也會影響例規的改變，兩者是相互影響。. i n U. v. 因此，Feldman 認為組織例規雖然有穩定的特質，但這是暫時性的穩定。組織例. Ch. engchi. 規在活動參與者對先前例規的回應下，會有持續不斷變化的可能，當這些可能成為事實後，例規就是組織變革的來源。. Feldman（2000）除了提出組織例規具有變化的特質之外，更進一步對於組織例規產生變化的原因以及變化的方式提出說明。她發現活動參與者要不要改變組織例規，決定於對過去行動所產生的四種反應。第一種是行動的結果不符合原先的預期；第二種是行動的結果產生新的問題有待解決；第三種是行動的結果產生新的資源，參與者應用這些資源可以產生新的機會。第四種是行動結果雖然符合當初預期的結果，但是施為者並不滿意，意即不符合其理想（ideals），或者可說是不符合其目標、任務、期望或是價值觀，因此會不斷的加以改善。這四種結 15.

(27) 果都是來自於參與者的認知，是四種未被滿足的認知。因為內心的不滿足，故觸發參與者產生不同的回應方式，只要行動者一採取回應的動作，組織的例規就可能會發生變化，這是組織產生變革的原因之一。知道組織例規改變的原因之後，組織成員的回應方式決定了例規的變化是一次性或是會持續發生。組織成員回應不滿足的認知行動有三種方式：修補（repairing）、擴張應用（expanding）以及努力完成（striving）（Feldman, 2000）。這三種回應的方式有時會單獨存在，有時則會交互產生，端視情境脈絡的差異而發生。第一種「修補的回應」是指工作活動的參與者，對既有例規所造成的結果. 政治大. 並不滿意，經過調整之後，形成新的組織例規。第二種「擴張應用」是指參與者. 立. 在活動執行過程中產生意料之外的結果，並根據這些結果進一步發展出新的組織. ‧ 國. 學. 例規。第三種「努力完成」是指因為參與者定的目標過於完美，因此行動的結果永遠無法滿足施為者心中的目標，因此不斷對新例規結果進行調整，此種調整可. ‧. 說是永無止境。. sit. y. Nat. io. er. 組織例規變革的原因和組織成員回應的方式，有著對照呼應的關係：第一，當行動結果不符合原先的預期或是產生新的問題時，組織通常會先採取修修補補. al. n. v i n Ch （repairing）的方式因應。這種方式是以組織內既有資源作為解決的出發點，組 engchi U 織成員找尋可能的解決方案處理，例如稽核人員發現財務報表上，缺少覆核的欄位，要求財務部門改善，財務部門以提需求單的方式給資訊部門做報表修改；修. 改完成後，財務報表的審核就都需要增加一項覆核的程序。組織中常見的問題，大多是在這樣修修補補的過程中改善。簡單的修補過程，可能只需要一次，就可以達到目標，比較複雜的修補過程，則需要來來回回經歷幾次才能完成。第二，當行動的結果產生新的資源時，參與者應用這些資源產生新的機會，則組織成員對應的方式是採取擴張應用（expanding），以改變既有例規。例如稽核部門發現缺少覆核，在溝通的過程中發現可以透過電子公文系統做文件的傳 16.

(28) 遞，將更省時及有效率，電子公文系統就成為例規改變新的機會。第三種造成例規改變的原因是參與者本身所設定的理想過高，並不容易達成，但是參與者還是不斷努力達成此一目標。例如，稽核部門設定各部門的每月及每週的查核缺失標準為零，為了達成這個目標，各部門需要用各種方法調整既有的例規，以期能降低缺失的出現。第四，是組織高層設定的目標不容易達到，因此組織成員需不斷地進行調整，因此對應的方式為透過持續不斷努力（striving），往目標方向進行例規的改進。例如，當一家公司設定製造的良率要到達 100%以減少成本的損失，雖然此一目標幾乎是難以達成，但是所有組織成員還是以此目標作為努力的方向，不斷地改進其製程。. 立. 政治大. 這些對例規變化的回應方式，顯示例規會不斷的變化，不是靜態穩定不動. ‧ 國. 學. 的，也未必要很長久的時間才會改變。此外，Feldman 與 Pentland 等學者的主張，也解釋了過去對組織例規穩定性說法的衝突。關鍵點在於參與者的施為. ‧. （agency）。因為忽略了參與者施為，學者看到的是組織例規的表象，具有僵固. Nat. sit. y. 性、不易改變；但是，若把參與者的施為因素加入，組織的調適過程就會產生更. n. al. er. io. 具「效率」的工作例規，當參與者對於目前的工作例規滿意，就具備穩定性，自. i n U. v. 然可以為組織帶來效率。因此，組織中工作效率的來源，就是團隊中互賴成員間，. Ch. engchi. 對於有例規的反應與改善，就是調適的歷程。. 雖然 Feldman 與 Pentland 等學者提到組織中參與者的自我調適功能，但是他們的研究，對於科技採納的調適過程沒有實務上的證明，以致無法清楚瞭解組織科技採納後，科技與組織的自我調適歷程為何。Volkoff （2007）在研究組織變革時主張：組織要素是變革的來源，而例規就是組織要素的關鍵。她認為科技在設計時就被設計者內嵌特定的例規於科技當中。不同的科技因不同的設計目的而有不同的科技內嵌組織例規，她用企業採納 SAP 系統的過程來說明科技內嵌組織例規的存在。一些主張調適的學者，也認為科技背後有一套運作規則，或稱之. 17.

(29) 為組織例規的存在（Orlikowski & Robey, 1991; Orlikowski, 1992; DeSantics & Poole, 1994）。在過去的文獻中，Feldman （2000）分析例規的變化影響變革的發生，但是並未說明科技與組織調適的情況。而 Edmonson et al. （2001）的研究是少數同時提到科技與組織關係的學者。她指出科技採納會對組織既有例規產生干擾，這種干擾是因為新科技需要有新例規，而既有的學習模式不適合，因此需要採用新的學習模式，於是既有的工作例規被打破，新工作例規出現。不過她的分析並未探究科技採納帶給組織的衝擊，而著重在新科技的執行面，也沒有進一步分析為. 政治大例規，仍是一個黑盒子，未有研究者對此議題進行深入研究。立. 何科技採納會對既有組織例規產生破壞。因此，對於科技採納如何影響既有組織. ‧ 國. 學. 我的研究個案採用產品生命週期管理系統（product lifecycle management, PLM），此企業系統與 Volkoff （2007）所提的 SAP 有相類似之處，都是以模組. ‧. 化的方式設計，供企業選用；且其調整系統的方式，都是透過組態化的方式進行。. sit. y. Nat. Volkoff 雖有提到科技內嵌的組織例規，但是並未說明科技採納時如何與組織既. io. al. er. 有例規進行調適。因此本研究的目的，希望透過分析使用 PLM 後，工作實務中. n. 組織例規與科技內嵌組織例規的變化與脈絡，進一步解讀兩者的調適情況，也企. Ch. 圖彌補過去例規理論不足之處。. engchi. i n U. v. 由於本研究是以組織例規的理論進行分析，在此先針對幾種主要例規的定義進行說明（如表 2-1 所示）：組織的工作例規、既有組織工作例規、新組織工作例規、既有審核例規、新審核例規與科技內嵌的組織例規。組織的工作例規是泛指組織中完成日常工作任務的作法，也簡稱工作例規，其定義是：「指組織中的相互依賴的成員，共同執行組織所安排的特定工作任務時，所形成特定且重複出現的工作行為模式。」而根據科技採納前後的關係，組織工作例規可以再細分成「既有組織工作例規」和「新組織工作例規」。「既有組織工作例規」的定義是：「簡稱舊工作例規， 18.

(30) 意指在產品生命週期管理系統採納之前，組織原有的工作例規。此工作例規是在既有的資源與工作脈絡下，透過參與者的認知與行動所形成。」；而「新組織工作例規」的定義則是：「簡稱新工作例規，意指在產品生命週期管理系統採納之後，組織應用新科技而產生的新工作例規。此例規是參與者對舊工作例規與內嵌在科技中的組織例規進行調適後，所形成新的工作例規。」另外，由於個案公司透過執行審核例規，以確保既有組織工作例規能達到成效，因此我們對於兩種工作例規中的審核例規再加以定義。「既有審核例規」的意義為：「指在既有組織工作例規中，處理審核工作的例規」；「新審核例規」意. 政治大. 義為：「指在新組織工作例規中，處理審核工作的例規」。. 立. 最後，我對「科技內嵌的組織例規」的定義如下：「意指內嵌在產品生命週. ‧ 國. 學. 期管理系統中的例規，此例規通常是系統公司的原始設計者，選擇特定產業中績效優良的公司，將其運作的工作例規作為該產業的最佳實務範本，把此範本借鏡. ‧. 設計於產品生命週期管理系統當中，成為科技中內嵌著一套組織例規。」. sit. y. Nat. io. er. 在瞭解組織例規對於組織採納科技的重要性之後，若我們可以更瞭解採納科. al. 技對公司的意義，則我們會對科技及其內嵌的例規有更深入的瞭解。本研究的個. n. v i n Ch 案所採納的科技是「產品生命週期管理系統」 i U Lifecycle Management）， e n g c h（Product 此系統是用於組織中設計鏈工程的管理，協助提升設計工程管理的效益。因此，在下一節我將對設計鏈文獻與產品生命週期管理系統之間的關係作一說明。. 19.

(31) 表 2- 1. 各種例規名詞的定義. 專有名詞. 定. 組織工作例規. 義. 簡稱工作例規，意指組織中的相互依賴的成員，共同執行組織所安排的特定工作任務時，所形成特定且重複出現的工作行為模式。. 既有組織工作簡稱既有工作例規，意指在產品生命週期管理系統採納之例規. 前，組織原有的工作例規。此工作例規是在既有的資源與工作脈絡下，透過參與者的認知與行動所形成。. 新組織工作例簡稱新工作例規，意指在產品生命週期管理系統採納之後，規. 組織應用新科技而產生的新工作例規。此例規是參與者對舊工作例規與內嵌在科技中的組織例規進行調適後，所形成新. 政治大指在既有組織工作例規中，處理審核工作的例規。立指在新組織工作例規中，處理審核工作的例規。的工作例規。. 新審核例規. 學. ‧ 國. 既有審核例規. 科技內嵌的組意指內嵌在產品生命週期管理系統中的例規，此例規通常是織例規. 系統公司的原始設計者，選擇特定產業中績效優良的公司，. ‧. 將其運作的工作例規作為該產業的最佳實務範本，把此範本借鏡設計於產品生命週期管理系統當中，成為科技中內嵌著. y. Nat. n. er. io. al. sit. 一套組織例規。. Ch. engchi. i n U. v. 第三節設計鏈文獻與產品生命週期管理系統. 台灣的製造業經過數十年間的努力，在製造生產上已經累積相當好的實力。要做好生產製造管理，供應鏈管理良好與否，是決定成敗的關鍵。因此，當許多廠商要從製造代工轉向設計製造代工時，除了做好供應鏈管理之外，供應鏈的上游—設計鏈的管理，也逐漸成為廠商關切的重點。. 20.

(32) 本研究標的是選擇產品生命週期管理系統（PLM）應用於設計鏈的科技內涵，除了要瞭解科技採納的歷程之外，也要探討設計鏈管理的重要性。設計鏈的概念，在 1994 年首次在服裝業被提出，之後也有美國家具業和零售業引用此一概念獲利（劉思慧, 2005）。真正將設計鏈以學術研究型態提出的學者是 David Twigg。Twigg（1998）對設計鏈的定義是：設計鏈管理，是參與者管理（包括內外部焦點廠商），他們貢獻出各自的能力（包括知識和專家）給產品的研發和設計，使得製造可以著手啟動。因此，供應商和顧客之問交換設計資訊，或是供應商與其設計夥伴公司共同進行設計工作，或是同一家公司內不同單位間的設計. 治政大發程序，整合設計觀念、設計規劃、設計程序、原型製造到產品測試等不同階段。立工作關係，這些都是設計鏈。簡言之，設計鏈管理是參與設計的人員透過產品開. ‧ 國. 學. 設計鏈除了有研發上的優勢之外，也能為企業帶來更多的機會，像是：開發更多創新產品、以較少的資源獲取最大利益、縮減上市時間並增加產品的可預測. ‧. 性、減少產品和作業的成本、增加產品品質，以及協助不同組織間進行協同設計。. sit. y. Nat. io. er. 設計鏈管理所發揮的地方是在產品研發端。理論上，新產品研發（Research & Development）範圍涵蓋「研究」與「開發」。但是，不同組織在新產品研發的. al. n. v i n Ch 範疇並不相同，有的偏向研究，例如工研院；有的偏向開發，是透過既有研究為 engchi U. 基礎，加以應用、開發。以台灣的廠商而言，多數的新產品研發都是偏向開發的工作，應用既有技術，開發及組合成新產品。關於新產品開發的階段性，不同的學者看法不一，大多是範疇上的差異。有的學者把機會的選擇或創意的產生階段到上市階段之間，分成六階段（Robert et al., 1999; Song & Montoya-Weiss, 1998），也有學者把策略階段到上市後管理階段，分成十階段（Kucamzrski, 1992），著眼點各自不同。但是，若把新產品的開發範疇限制在量產前，則大約可歸納成幾個階段：概念產生與評估、產品構想發展、產品工程設計、產品測試等階段。 21.

(33) 每一家公司依其產業特性與公司業務的差異，而有不同的產品開發設計鏈。以微軟為例，其軟體設計鏈的開展，包括產品概念的發想、軟體技術規格的開立、模組化分工、專案整合、測試、修改等步驟。對於 INTEL 通訊 IC 的開發，則情況又不同，INTEL 先設計一套內嵌在 IC 中核心通訊技術，並分享此套核心通訊技術，供有需要的廠商使用；當客戶使用此套核心技術去設計其通訊產品時，他們會要求 INTEL 以該核心通訊技術為主，設計一套新的 IC。因此，組織要管理好各自的設計鏈，是需要依自身的情況與條件量身訂做。設計製造代工產業的設計鏈與一般公司的設計鏈並不相同。因為設計概念都. 政治大. 是來自於品牌客戶，因此不用做產品策略的分析或是概念與機會的選擇和評估，. 立. 反而是著重在產品的工程設計與產品的測試階段。不過無論是哪一種產業，只要. ‧ 國. 學. 公司的運作與設計有關，設計鏈管理的好壞即決定了公司的競爭優勢。因為設計的好壞，除了決定設計品質之外，若不良的設計到了量產時才發現，則公司所面. ‧. 臨的損失，將不僅是產品廢料，還包括設計與製造的重工、交期延誤等一連串的. Nat. er. io. sit. y. 問題。所以，良好的設計鏈管理，是設計代工產業公司不可或缺之事。在實務上，不論哪一種型態的設計鏈，產品最後都需要透過設計鏈中各個環. al. n. v i n Ch 節的整合；而決定整合品質的好壞關鍵在於設計資料的正確性。只有每個設計單 engchi U. 位的資料正確無誤，加上各設計間匹配整合正確，才能降低量產時發生的錯誤。過去組織在處理設計鏈的資料時，往往是透過人工處理所有的設計資訊，這種方式隱藏著許多不確定的風險。例如，一部電腦機構外觀的設計，在人工設計的年代，常常面臨公差標不清楚或是遺漏某些零件的標示、零件數量不正確，甚至考慮不同設計組件搭配時未考慮到他人設計組件的匹配問題。此外，人工的設計還需面臨人類記憶遺漏或執行的疏忽，都可能導致設計時發生錯誤。即使在設計過程中會經過層層關卡的審核，但是牽涉到人的工作就難免會有疏漏，並非是增加審核關卡就可以萬無一失。 22.

(34) 要降低這類設計上的人為問題，廠商採用資訊科技，來解決此部分的問題。 PLM 的出現，就是針對設計鏈的問題而研發。PLM 的前身是產品資料管理系統（product data management,簡稱 PDM），而 PDM 的前身是電子圖檔管理（engineer document management ,簡稱 EDM）。EDM 系統的工作是以資料為中心，把組織內的資料電子化，並做電子化資料的管理。而 PDM 則是以產品資料為中心，提供企業易於使用及管理產品資料及文件的基本架構，延伸資料電子化的功能到資料庫及文件管理、工作流程及程序管理、產品結構管理、分類、計劃管理等（吳學修, 2003）。PLM 則是涵蓋整個產品生命週期的管理，包括產品的設計、製造、. 政治大. 上市、下市管理等；是以產品設計為核心，進行設計鏈管理。. 立. ‧ 國. 學. 第四節研究缺口與理論架構. ‧. Nat. sit. y. 在科技採納的文獻討論中，以往學者關注的焦點，有些人強調科技的功能與. n. al. er. io. 規劃，也有人重視組織的資源與條件，此類的討論通常忽略了參與者的行動。因. i n U. v. 此，有些學者把焦點轉移到參與者，並認為科技採納的成敗是決定在人的手中。. Ch. engchi. 然而，主張使用者為中心的學者，雖看到科技採納困難的一面，卻對資訊科技的角色沒有實質的討論，只是把資訊科技當作是一種工具，似乎科技因素的角色可有可無，隨意就可被取代。也有學者把焦點放在科技層次，關心科技的使用效益，強調科技是否被有效使用？如何使用？以及使用後是否帶來創新。不過這些學者強調的是科技的功能面，但缺乏談論科技背後的內涵。. 23.

(35) 本研究是以科技調適觀點（technology adaptation）（Leonard-Barton, 1998; DeSanctis & Poole, 1994; Majchrzak et al., 2000）進行觀察。過去此派的觀點一者偏重改科技適應組織，一者為改組織適應科技，各有所偏。因此，我們採歷程的觀點進行分析，主張科技的採納，科技和組織會相互進行調適，決定科技採納是否能發揮成效。但是，在組織例規的主流文獻中，對於例規穩定性與創新績效的討論，卻有不同的看法。我們從例規的穩定與變動的討論中，看到組織中的工作實務並非一成不變，而會基於參與者的施為產生主動的變化。但是，這類例規變動的討論，. 政治大. 往往忽略了科技在組織中的角色。雖然有部分學者提到，科技中蘊含著一套例. 立. 規，這例規會影響科技採納與調適，但是鮮少有這部分文獻的支持，本研究嘗試. ‧ 國. 學. 補強此部分的文獻缺口。. ‧. 本研究的推理架構如圖 2-1 所示。圖 2-1 中的例規有五種，我以產品生命週. sit. y. Nat. 期管理系統的採納加以說明。組織中原本就存在有一套「既有工作例規」，負責. io. er. 處理設計鏈的工程活動，為了確保設計鏈工程活動的品質，有一套「既有審核例規」協助審核。在採納科技之後，「既有工作例」規會影響「新工作例規」的產. al. n. v i n Ch 生；「既有工作例規」同時也影響著「科技內嵌的組織例規」，進而影響「新工 engchi U 作例規」。. 同樣的，「新工作例規」為了確保設計鏈工程活動的品質，還會產生有一套「新審核例規」協助審核。在採納科技之後，「既有工作例」規會影響「科技內嵌的組織例規」進一步也影響著「新審核例規」。此外，「既有審核例規」也會與「新審核例規」產生互動調適。. 24.

(36) 圖 2-1 的調適變化並非是依順序發生的，很多都是同時發生。透過此一推理架構，我們可以理解科技與組織調適的過程是如何發生。我們將在後續的章節中，以此推理架構進行組織與科技的調適分析。. 圖 2- 1 本研究之推理架構. 學. ‧ 國. 立. 政治大. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 25. i n U. v.

(37) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 26. i n U. v.

(38) 第三章研究方法第一節. 研究方法的選擇. 本研究採取詮釋性的質性研究方法進行。質性研究法是研究資訊科技的傳統作法，特別是近十幾年來，許多電腦資訊系統的研究者採用詮釋的方法去實證人們對於科技的詮釋與意義（Walsham, 1995）。詮釋性研究的進行方式，是. 治政大透過雙方之間主觀意見的交流、長期觀察與互動，而逐漸改變彼此的看法。由立. 研究者以先入之見（preconception）與被研究者或是受訪者互動並做意義分享，. 於被研究者或是受訪者所提供的資料，往往分散甚至是分歧，因此需要依據好. ‧ 國. 學. 的理論或是具洞察力的分析才能找到真相（Klein & Myers, 1999）。詮釋性研究. ‧. 者就是扮演此一抽絲剝繭的角色。. Nat. sit. y. 近年來研究電腦資訊系統相關的議題，許多研究者採用質性研究的作法。. n. al. er. io. 因為他們發現，組織中採用電腦資訊系統的關鍵，不只是在系統本身，而在於. i n U. v. 日常運作中使用者與電腦系統的互動方式。這些與人有關的活動，都是社會現. Ch. engchi. 象的一環。而研究者在進行社會現象的研究時，常常因為社會現象的複雜性，不易發掘背後隱藏的意義。因此，研究者需要藉著用理論工具，不斷與蒐集到的資料對話，尋找有意義的線索，再進一步去解讀、解析資料的意義。而資料的解讀、解析，並非漫無標準完全由研究者自由心證，而是有一定的判準與詮釋。詮釋資料優劣的標準有三：可信度（Plausibility）、真實度（Authenticity）與批判度（Criticality）。可信度是指研究者「言之成理」的程度以及所陳述的主張是否合理、合乎邏輯是基本判準。真實度則是指「栩栩如真」的程度，其判準為能否使讀者有身歷其境之感，而不是靠著閉門造車而得到的資料。批判 27.

(39) 度則是指研究分析，讓人覺得有「發人深省」或是「特殊獨到」見解的感覺。可信度來自研究者處理資料時，是否遵循一定的邏輯架構，並能讓讀者覺得信服。真實度則是仰賴研究者對於個案的掌握，是否能讓讀者有親臨現場之感。批判度則是研究者最大的貢獻所在，要透過不斷思維辯證，尋找更好的答案。因此，採用詮釋性質性研究法，有助於建構理論與知識（Golden-Biddle & Locke, 1993）。在個案選擇方面，我的研究田野—優品公司，是台灣知名的電腦代工廠商，在推動產品生命週期管理系統的採納過程中，雖然享受到科技帶來的便利，不. 政治大. 過卻在調適的學習中，發生過度使用科技，而帶來績效倒退的現象。此種對科. 立. 技使用歷程的研究，需要長期觀察、分析解讀所蒐集的資料，由其中找到線索. ‧ 國. 學. 以解析問題內涵。因此我選擇透過質性研究的方式，重新詮釋研究問題，以揭開組織內部活動的真相。. ‧ er. io. sit. y. Nat 第二節資料蒐集. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 本研究主題的資料蒐集，主要是採取參與探究法（Participative Inquiry Research），透過與內部人共同合作研究的方式進行。這種蒐集方法的特色是以參與者的實際工作經驗為基礎，再與研究者的經驗與反省不斷交織思考下，進行自我批判去發掘事物的真相（Reason & Rowan, 1981）。參與探究法是一種世界觀，一種看待真實世界的方式。「參與的世界觀」（participative worldview），其核心概念就是「參與」，是一種強調世界是研究者與研究對象互動的結果。因此，真實度已經呈現在研究者的參與活動中（Reason, 1994）。在可信度方面和批判度方面，「合作探究」中研究人員需要做 28.

(40) 不斷的省思與討論，這種與共同研究者省思的集體經驗，就是研究的辯證分析的基礎。參與探究法的研究哲學基礎：可以從本體論、認識論、方法論等方面來進行理解（Heron & Reason, 1997）。從本體論的角度，參與研究法認為真實的世界是由人類的心靈共同建構而來的。參與探究法的研究者與被研究者之間的關係，並非是主體與客體般的對立，而是主客體（subjective-objective）的地位是平等的，共同對所要研究的議題一起進行探索。從認識論的角度，參與探究法認為真實的世界，透過人們的心靈去做主觀的感知。在方法論上，參與探究法. 政治大. 以共同研究的合作關係，定位研究者和被研究者的角色。這些論點呈現了參與. 立. 探究法的邏輯論證依據。. ‧ 國. 學. 參與探究法與詮釋性研究是相輔相成的。參與探究法是從人與人之間平等. ‧. 的研究地位關係出發，主張研究者與受訪者之間的高度合作關係，正是合乎詮. sit. y. Nat. 釋性質性研究的特質。詮釋性質性研究認為事物的「真實面」是存在人與人、. io. er. 群體與群體之間互動的結果，這些是無法被客觀地測量，需要透過研究者主觀詮釋與建構「真實面」。前者是進入田野、觀察田野、蒐集資料的方法；後者是. n. al. 對資料解讀、解析的方式。. Ch. engchi. i n U. v. 在研究個案中，共同研究者本身深處於田野之中，並且熟知田野中現在以及過去發生的種種事件。我透過與共同研究者的互動中瞭解田野的脈絡，在反思與討論所發掘出的問題之後，共同研究者再進入田野去蒐集。這方式正如 Reason （1994）所提出，從事行動研究的三個步驟：建立研究者與執行者共同探討的共識（cooperative inquiry）、參與研究行動（participative action research）、發掘問題（action inquiry），之後再回到田野，重複進行此一研究循環。本研究的焦點是詮釋資訊科技內涵，以企業採納科技的過程為田野，藉例規理論作為與田野對話的理論視角，探究當企業採納科技時，科技內嵌的組織例規如何與 29.

(41) 組織工作例規相互調適。在研究的進行上，參與探究的作法進行的方式主要還是透過面談。但是這種面談與一般的個案訪談不同，在於研究者與訪談者之間的關係。一般的面談，研究者與訪談者的關係是主動詢問與被動回應。在參與探究法中，研究者與共同研究者的關係是平等的，兩者都是主動的合作關係。甚至共同研究者進入田野的訪談，研究者與受訪者之間的關係也是相當平等，可以說是近乎討論的型式。在訪談的廣度上，一般個案面談通常會侷限在研究者的特定問題上；但是參與探究中，共同研究者在透過與研究者相互探討的過程中會衍生、提出新的問題，使得研究的範圍更加寬廣、具有豐富性。在研究. 政治大上共同研究者浸潤於田野之中，對於田野的瞭解與敏感度都較外部的研究者為立深度上，共同研究者已有自己想要解決的實務問題，因此會樂於追根究底。加. 高，故較容易深入研究議題本身。. ‧ 國. 學. 參與探究法最大的優勢在於「內部人」（insider）的角色。個案研究的研究. ‧. 者最常擔心的問題是受訪者對於研究問題的回答意願不高，這點是資料蒐集的. Nat. sit. y. 關鍵，因為影響著資料的真實性和可信性的品質。因此，研究者與受訪者若不. n. al. er. io. 是具有良好的關係，通常受訪者會基於公司營業秘密或是一些個人因素的考. i n U. v. 量，較容易規避回答關鍵問題或是避重就輕、用官方說法回應問題。這使得研. Ch. engchi. 究者常常需要為了驗證受訪者所回答資料的真實程度而費心。雖然研究方法告訴我們要做三角驗證，但是實際狀況是三角驗證執行有其困難度，例如：公司當局限定對外發言的人員、研究者親訪的機會不多，或者書面資料、內部文件不容易取得等等，都增加了三角驗證的困難。不過，透過「內部人」成為共同研究者的角色，這些障礙可以大幅降低。透過內部人蒐集資料或是採訪，有著外部研究者沒有的優勢。因為內部人除了熟悉組織的運作之外，以內部人採訪公司人員為例，由於是同事關係，所以不會有心防問題。由於內部人也熟悉組織的運作，因此受訪者在回答問題時，自然不會繞圈子，而是會直指問題的核心，針對彼此都清楚的部分再做深入的 30.