第二章 文獻探討
第二節 組織例規理論
國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
綜上所述，要瞭解組織的科技採納歷程，我們除了要瞭解組織、科技與使用 者三者的調適關係之外，更重要的是我們還需要瞭解科技背後運作的例規以及組 織運作的規，因為這些例規間的互動關係決定了調適的有效性。因此，在下一節，
我將對例規理論的文獻作回顧與探討。
第二節 組織例規理論
例規的重要性，是因為與組織日常營運有關的工作，多數的工作都是透過組 織中的例規執行，例規使得組織中的官僚系統的運作更有效率（Nelson & Winter, 1982; Feldman, 2000; Edmondson et al., 2001; Feldman & Pentland,2003）。因此學者 認為組織例規是與組織中的程序、組織結構、技術、創新、社會化、決策等有關 連（Cyert & March, 1963; Edmondson et al., 2001）。
所以組織例規定義，可視為組織中為完成有特定目的的日常工作實務，經由 許多相互依賴的參與者共同執行，其執行過程會產生一些重複、可辨識的型態，
而且會成為組織中約定成俗的習慣（Feldman, 2000）。這樣的習慣包括著組織的 營運邏輯，具有某種指導原則和特定的精神。組織的營運策略就是透過組織例規 呈現出來；若是組織缺乏例規，便無法正常營運下去。
要分辨組織中運作的例規，需要先瞭解組織例規具有那些特性。組織例規的 特性可分八點：型態（patterns）、重複出現（recurrence）、集體性質（collective nature）、不花腦力與努力達成（mindlessness vs. effort accomplishment）、程序 本質（processual nature）、脈絡相依與內嵌性和特殊性（context-dependence, embeddedness and specificity）、路徑相依（path dependence）、觸發性（triggers）
（Markus, 2004）。「型態」是指呈現某種特定的樣貌，這種樣貌是來自於重複
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
出現的行為，就像是顯規則或是潛規則。「重複出現」意指不是指出現一次，是 具有不斷出現的現象。「集體性質」是指涉及多位參與者，不是指單一參與者的 行為。「不花腦力與盡力完成」則是兩種概念，前者指不用思考就可付諸於行動，
例如，員工對於其工作流程非常熟悉，只要有工作交付下來，馬上就知道如何處 理，不用多加思考；後者是指以完成任務為目的，在被交付任務之後，就會盡力 去達成。「程序本質」來自於穩定性。因為穩定，所以需要依照一定的流程。「脈 絡相依與內嵌性和特殊性」指例規是內嵌在組織當中，其形成與過往的特定脈絡 有關。「路徑相依」，是指與組織歷史有關，因例規的變化是逐漸產生，之前的 變化歷史會影響之後的變化狀態。「觸發性」是指例規會受到相關行動者
（actor-related）和外部線索（external cue）觸發。這些特性可以協助我們辨識出 組織活動中有那些活動具備例規的特性。
基 於 上 述 的 特 性 ， 組 織 例 規 在 組 織 中 所 產 生 的 效 果 有 協 調 與 控 制
（Coordination and control）、停戰協定（Truce）、對認知的限制（Economizing on cognitive resources）、減少不確定性（Reducing uncertainty）、穩定性（Stability）、 以及儲存知識的功能（Storing knowledge）（Markus, 2004）。這些效果使得多 數的學者對例規的研究焦點集中在「穩定」的討論上。但是這類的討論卻呈現出 截然不同的結論。一方面認為，組織例規具有一成不變、惰性、僵固性，使得組 織不容易改變、也會對外在創新視而不見；另一方面，組織例規也是組織效率的 來源，因為重複出現、不需要動腦，甚至是降低組織衝突的關鍵。
另一派學者主張，過去對於組織例規「穩定性」的討論，通常忽略了時間的 因素，若把對組織工作實務的觀察時間範圍放大，組織例規其實並非一成不變，
而只是一種暫時性的穩定結構（Feldman, 2000），這點與過去著重探討例規的穩 定性不同。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
過去對於組織穩定性的討論中，有學者提到組織例規會改變的可能，只是他 們認為這種發生的機會與頻率很低，通常是遇到外在的刺激才會發生。例如：組 織面臨一些新的事務出現、來自失敗的經驗、團隊中的工作達到新的里程碑、團 隊中新成員的干預既有典範、組織中的結構發生改變等 （Gersick & Hackman, 1990）。另外，像財務危機或是產業中新想法（Feldman, 2000），以及會改變組 織架構的技術（Barley,1986,1990;Orlikowski,1992），都是造成組織例規改變的 外在因素。這樣的說法，是來自於組織例規的穩定性，認為「組織例規中的"改 變"與其源頭（origins）有關連性，經過一段時間後會建立出均衡現象，使例規 不再改變」（Cohen et al., 1996）。的確，這些因素使組織由上而下層層控制，
改變組織成員的行為以及決定他們做事的方法，令組織產生新的工作例規。只 是，這樣的主張，並不能解釋為何實務上常常見到穩定中執行的例規也會發生變 動的現象。
Feldman（2000）從組織內部動態性的觀點，改變了我們對於組織例規的看法。
她認為組織會產生變革，而且會再從穩定中持續地產生變革，主要的原因並非來 自於外在或是管理階層由上而下的指令，而是來自於工作團隊中相互依賴的成員 間的主動作為。這些互賴的團隊成員，為了完成組織所交付的工作，若既有的組 織例規無法達到工作目標，則團隊成員會找尋可以完成的方式。學者稱呼這樣的 方式為「致力完成」 （effortful accomplishment）（Pentland & Reuter, 1994），
甚至是「突現完成」（emergent accomplishment）（Feldman, 2000）。
不論是致力完成或是突現完成，組織例規都是由一連串的活動組成（Pentland
& Reuter, 1994; Feldman, 2000）而且是具有績效性導向，組織例規的變革就是來 自於績效面（performative）的例規和規範面（ostensive）的例規衝突所致。績效 面例規是指在特定的人、時、地的脈絡下，透過來自於人類所從事的工作中之經 驗，以及廣泛的思考、感覺和行動所產生的特定行動。因為有因時、因地、因人 制宜，許多學者認為這樣的組織例規，在質性上有著即興的本質。例如採買一個
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
零組件或是設計某一件產品，雖然組織會有一定的執行規範，但是不同的人在執 行時，在既有的規範以及條件下，其執行的方法多少仍會有差異。而規範面例規 是指組織用於說明、引導或是規範特定的例規行動。在組織中，規範性例規就是 把工作例規形諸於文字或規定，令活動的參與者可以依循，如組織中的標準作業 程序。由於，規範性例規缺乏主動的思考，但是在組織中的活動卻是透過參與者 執行，當參與者的績效面例規與規範面產生落差時，人們就會開始思考要進行改 變，例規的變革就因此而產生。（Feldman, 2000; Feldman & Pentland, 2003;
Pentland & Feldman, 2005）。
這種改變的力量，並非很久才發生一次，而是在組織內部中不斷地醞釀，成 為組織持續變革的來源，學者稱之為內部動態性（Feldman, 2000; Feldman &
Pentland, 2003; Pentland & Feldman, 2005）。Feldman （2000）研究大學住宿的 例規活動時，她觀察學校組織中宿舍管理的活動，發現組織例規並非一成不變，
也不一定要花很長的時間才能改變，既有例規本身就是組織變革的來源。她的結 論是：在組織的工作活動中，參與者的角色很重要；一方面，參與者被例規導引、
限制著執行例規行為，另一方面，參與者也會影響例規的改變，兩者是相互影響。
因此，Feldman 認為組織例規雖然有穩定的特質，但這是暫時性的穩定。組織例 規在活動參與者對先前例規的回應下，會有持續不斷變化的可能，當這些可能成 為事實後，例規就是組織變革的來源。
Feldman（2000）除了提出組織例規具有變化的特質之外，更進一步對於組 織例規產生變化的原因以及變化的方式提出說明。她發現活動參與者要不要改變 組織例規，決定於對過去行動所產生的四種反應。第一種是行動的結果不符合原 先的預期；第二種是行動的結果產生新的問題有待解決；第三種是行動的結果產 生新的資源，參與者應用這些資源可以產生新的機會。第四種是行動結果雖然符 合當初預期的結果，但是施為者並不滿意，意即不符合其理想（ideals），或者可 說是不符合其目標、任務、期望或是價值觀，因此會不斷的加以改善。這四種結
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
果都是來自於參與者的認知，是四種未被滿足的認知。因為內心的不滿足，故觸 發參與者產生不同的回應方式，只要行動者一採取回應的動作，組織的例規就可 能會發生變化，這是組織產生變革的原因之一。
知道組織例規改變的原因之後，組織成員的回應方式決定了例規的變化是一 次性或是會持續發生。組織成員回應不滿足的認知行動有三種方式：修補
（repairing）、擴張應用（expanding）以及努力完成（striving）（Feldman, 2000）。
這三種回應的方式有時會單獨存在，有時則會交互產生，端視情境脈絡的差異而 發生。第一種「修補的回應」是指工作活動的參與者，對既有例規所造成的結果 並不滿意，經過調整之後，形成新的組織例規。第二種「擴張應用」是指參與者 在活動執行過程中產生意料之外的結果，並根據這些結果進一步發展出新的組織 例規。第三種「努力完成」是指因為參與者定的目標過於完美，因此行動的結果 永遠無法滿足施為者心中的目標，因此不斷對新例規結果進行調整，此種調整可 說是永無止境。
組織例規變革的原因和組織成員回應的方式，有著對照呼應的關係：第一，
當行動結果不符合原先的預期或是產生新的問題時，組織通常會先採取修修補補
（repairing）的方式因應。這種方式是以組織內既有資源作為解決的出發點，組 織成員找尋可能的解決方案處理，例如稽核人員發現財務報表上，缺少覆核的欄 位，要求財務部門改善，財務部門以提需求單的方式給資訊部門做報表修改；修
（repairing）的方式因應。這種方式是以組織內既有資源作為解決的出發點，組 織成員找尋可能的解決方案處理，例如稽核人員發現財務報表上，缺少覆核的欄 位，要求財務部門改善，財務部門以提需求單的方式給資訊部門做報表修改；修