第二章 文獻探討
第五節 專案團隊結構
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第五節 專案團隊結構
Clark and Wheelwright (1993) 將團隊的組織與分工，依據成員的任務關係 分成下列四種：
(1)功能型團隊結構 (Functional Team Structure)：
傳統的功能型組織存在於大多數的成熟企業之中，員工依學門/專業進行部 門歸屬與劃分，每一個人都依照專業部門經理人之指示工作。偶而才有機會進 行跨部門/團隊間討論。長期間發展下來的結果，專案的進展由一個部門到另一 個部門依序的完成與轉移，也就是所謂的「把它丟過牆 (Throw it over the wall)」。
功能型團隊結構具有一些優勢與弱勢，其中一項優勢是功能部門經理同時 掌管專案資源與控制其專業領域中的工作績效，因此，責任與權威性得以結為 一體。然而，這樣的情況通常是指工作可以被分解或是可分割成獨立的項目。
但是，大部分的開發專案並不是所有工作項目在一開始就可以完全知道，也不 是那麼容易被分割得很清楚。結果，這種團隊組織方式就會碰到了協調與整合 的問題。
功能型團隊結構如圖 6 所示：
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【圖 6】功能型團隊
資料來源：Clark and Wheelwright (1993)，本研究繪製
(2)輕量級團隊結構 (Lightweight Team Structure)
如同功能型結構，輕量級團隊成員仍然留在功能部門裡面，但各功能部門 會派代表參加專案協調會議，這些部門代表和輕量級專案經理一起合作。輕量 級專案經理通常由研發工程師或是產品銷經理擔任，負責協調不同功能部門的 活動。這種方式通常被視為傳統功能部門的附加物；而部門代表來乃是在原來 的工作之外，再額外增派新的工作責任。然而，輕量級專案經理人的整理協調 任務不會出現在傳統功能性團隊結構的組織中。
輕量級專案經理人並沒有權利指派員工、分配資源、或是更改時程。一般 而言，這些專案經理人對單獨專案不會花 1/4 以上的時間。但在輕量級專案團 隊中，至少有一位專案人員已超過功能部門的眼光來執行，並依關鍵路徑 (Critical Path)來準時完成重要工作。
輕量級團隊結構如圖 7 所示：
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【圖 7】輕量級團隊
資料來源：Clark and Wheelwright (1993)，本研究繪製
(3)重量級團隊結構 (Heavyweight Team Structure)：
相對於輕量級團隊的建立，重量級團隊的經理對所有專案的工作負最直接 的責任。這些領導者之所以稱為「重量」在於兩個方面：第一，他們通常是主 之內的資深經理人，甚至超過功能部門的經理；所以，除了專業與經驗之外，
他們具有很大的影響力。另一方面是他們對於投入這個專案團隊的成員，具有 重大的影響力並能透過核心團隊的人監督它們的工作。通常，核心團隊的成員 需要對重量級經理負責，然後，即使專案領導人對個別的績效評估做重大的投 入，這些個別貢獻者長期職涯發展路徑得負責對象仍是功能部門經理。最主要 的原因是，這些成員並非永久分派到這些專案中。
重量級團隊結構如圖 8 所示：
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【圖 8】重量級團隊
資料來源：Clark and Wheelwright (1993)，本研究繪製
(4)自治型團隊結構 (Autonomous Team Structure)：
通常又稱為老虎團隊，由來自於不同功能性部門的成員被分派到這一個專 案團隊。重量級經理人對於各功能部門所提供的資源據完整的控制員；進而言 之，專案領導者可以獨自評估專案成員的貢獻度。
本質上，該自主團隊猶如被賦予一張白紙，不需要遵照組織中現行的做法 及程序，而是創造出自有的一套方式來執行，包含建立誘因和獎勵制度以及行 為規範等。然後，這個團隊需要對專案的最終結果不論成敗均完全負責，而非 由其他人來承擔。
這種自主團隊架構的基本優勢在於「聚焦 (Focus)」。個別團隊成員或是領 導者所做的每件事情都為了使專案能夠成功，因此，老虎團隊才能快速、有效 地開發出新產品和新製程。也許因為此團隊可以比其他團隊架構更自由吸收、
選擇團隊成員，因此，在處理跨功能整合方面格外有效。
然而，老虎團隊鮮少一開始就有明確的目標，他們主要目的是想擴展自身 專案的定義範圍，並進行整個產品、零件、細節的重新設計，而不是尋求使用
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現有的材料、設計和組織關係的機會。他們解決方案可能很特殊，使得在專案 完成時，難以將最終產品與製程回歸到傳統的組織。因此，老虎團隊往往是新 事業單位的發源地，或者在專案完成後會經歷高度的人事調動。
自治型團隊結構如圖 9 所示：
【圖 9】自治型團隊
資料來源：Clark and Wheelwright (1993)，本研究繪製
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分析服務創新，其中以 den Hertog & Bilderbeek (1998)提出的服務創新模型為 代表，歸納出分析服務創新的四構面，作為後續研究服務創新的典範。本研究認為，行動商務的六大特性，使得行動時代發展應用會比網路時代 更加快速，變化更為巨大，任何產業應提早準備，以因應未來的行動應用。在 Bank3.0 一書中也特別提及銀行本身看待行動趨勢的心態，將嚴重影響銀行未 來的發展，銀行若不開始發展行動應用，銀行將會面臨淘汰，銀行的心態將會 決定銀行的成敗，書中也描繪未來銀行營運的方向和需要轉型的項目。在面臨 銀行在轉型的過程中，銀行需要提供民眾更多元、更新穎的金融服務，服務創 新的研究常提到，技術的改進會巨幅影響內部組織的發展、提供服務的內容和 與顧客互動的方式，因此行動時代的來臨，將會巨幅改變銀行組織內部運作的