第二章 文獻探討
第四節 服務創新
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程度較低；反之則易逝程度較高。易逝程度較高的產業如何維持調配、服務的 生產力，便成為降低易逝性的關鍵因素。
三、異質性 (Heterogeneity)
異質性指服務必須由「人」所提供，所以在服務的過程當中，可能因為服 務人員的不同、消費者主觀意識的不同、消費者消費時間的不同，使得同一項 服務，因為各種不同的因素難以維持固定的水準。對於消費者來說，「服務品 質」會因為不同人員、不同地點、不同顧客和不同時間會有所差異。即使是在 同質的服務傳遞過程(Homogeneous Delivery)，也可能因為接受服務者偏好不同 而對服務品質有不同的感受。因此企業雖然沒有辦法符合每個消費者的偏好，
但應盡量降低顧客對服務產生時的不確定性。
四、不可分割性 (Inseparability)
不可分割性指服務是一種活動的過程，不同於實體產品生產活動和銷售互 相獨立，服務提供和消費是同時發生的，因此不論是服務的人員或設備，服務 提供時必須有人相伴隨，大部分的服務行為也都必須有顧客的參與。而完全客 製化的產品必須根據顧客的需求才能生產，表示商品也因客製化而具備不可分 割性。此外，不可分割性表示顧客可以有規律地和企業做接觸，而使公司對於 顧客的需求有更多的認知，可以提供更多的服務以精準的回應顧客的需求。
第四節 服務創新
壹、服務創新的定義
早期創新管理的研究領域著重在製造業的觀點，探討產品本身或是技術上 的創新。不過在 Booz et al. (1982)對創新的分類中指出，不見得是在功能上或
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是用新的技術才能稱作創新，而後 Miles (1994)提出服務創新一詞。近年來，
服務經濟佔全球經濟體比例越來越重，使得服務創新成為新的研究標的，加上 IBM 從 2003 年開始大力推動服務科學(SSME，Service Science, Management and Engineering)，開始獲得許多大型企業和知名學校的呼應之後，服務創新的 研究成為當代的顯學。2007 年美國《BusinessWeek》指出服務創新將是產業界 的 Next Big Thing，國內《遠見》雜誌也在 2010 年將其列為熱門關鍵字，因此 在服務主導的新經濟時代，服務創新是不得不進行的一個趨勢。
早期的服務創新，僅限於服務業者採用了新資訊科技(例如：新科技相關服 務、或與軟體開發有關的服務、內容、設計等資訊科技活動)，一種由科技驅動 創新的概念(Barras ,1990)，而後許多學者投入服務創新的領域，服務創新的領 域也越來越廣泛，並非只有和新資訊科技有關的創新才能稱作服務創新。
Sundbo (1997)認為服務創新並非隨著科技發展，而是專業服務的發展，科技只 是其中一項。Tax & Stuart (1997)針對服務創新提出兩項定義：一是基於現有服 務系統作改變；另一點是針對操作的過程和參與者的改變，這代表服務創新是 相當多元的。Weinsteinb (1998)則更具體地指出服務創新包含產品創新、流程 創新與其他類型的創新。Roth & Menor (2007)認為服務創新的範圍更廣泛，他 認為服務創新是為了加強企業自身的競爭力而進行的全面性管理活動，或是為
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而產生的特別解決方案。
Kim & Mauborgne (1999)則將服務創新分為技術創新與價值創新兩大類。
指技術創新是指一種「發覺並解決消費者問題」為基礎來從事創新，相當程度 是以技術解決消費者問題；價值創新是一種「重新定義消費者問題」為基礎從 事創新，在創新的過程中不一定要有新技術。
Matthew et al. (2000)則提到服務與創新之間的關係源自於「自我服務經 濟 (Self-service Economy)」，創新的第一階段在於提高服務傳輸的效率；第二 階段藉由新的生產系統提高服務品質；第三階段的創新透過新技術的應用來達 成。
貳、 服務創新的模型
從過往的文獻回顧來看，服務創新定義過於抽象和廣泛，使得企業難以通 盤的理解，因此有許多學者提出許多分析構面，期望讓讓一般大眾和企業在發 展服務創新的過程中，可以更通盤的了解和分析。最早以 den Hertog &
Bilderbeek (1998)提出服務創新四構面為服務創新架構的代表。該模型描繪與分 析各種形式的服務創新，其服務創新架構四構面包含：
(1)新服務概念 (New Service Concept) (2)新顧客介面 (New Client Interface)
(3)新服務傳遞系統 (New service delivery system) (4)技術選擇 (Technological options)
此四構面的關係模型如圖 2-1 所示：
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【圖 2】服務創新四構面
資料來源：den Hertog & Bilderbeek (1998)，本研究繪製 (1)新服務概念 (New Service Concept)
服務創新的方式，有的是顯而易見的，例如物流運送，但大部分經常是抽 象的，是一種感覺或特別的約定，例如構想、觀念及問題解決的方式，它可能 一種可以解決現今特定問題，或是可以針對某特定市場進行運用的新概念或新 方法，不一定所有的概念都具新穎性，也可以是早已經存在於特定市場，且普 遍應用的服務，但在特定市場裡並不常見，因而具備新穎性。此一新服務概念 不一定要透過服務提供者去發想與創造，亦可透過與顧客端的互動，得到新的 服務觀念。
(2)新顧客介面 (New Client Interface)
為服務提供者和客戶之間的介面創新。將企業之服務創新概念，針對現有 客戶或潛在客戶需求之特性，透過行銷活動安排來呈現服務內容，例如客戶服
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(3)新服務傳遞系統 (New service delivery system)
新的服務傳遞系統指的是內部組織的規劃與調整、員工訓練與新技巧、新
(4)技術選擇 (Technological options)
此構面是較受爭議的一個項目，有部分學者認為如今的服務創新涵蓋的範
(1)行銷能力 (Marketing Capability)
當組織開始對新舊客戶推廣新服務概念的時候，需要透過行銷專家設計的 特別行銷策略，加速顧客對於新服務的了解和交易程序。
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(2)分配能力 (Distribution Capability)
透過與顧客做互動來設計服務傳遞系統時，需要了解如何適時、適地、適 量的分配新服務該有的知識；必須重新了解新服務如何發展和傳遞，才能透過 適當的分配能力傳遞其價值。
(3)組織發展能力 (Organization Development Capability)
考慮到現存的組織是否有足夠的能力提供服務；組織是否需要改變來加速
(1)事業知識 (Business Intelligence)
指針對服務市場供應端的掌握，包含服務的特性、目前的競爭狀況和發展 的趨勢。另外，應包含有能力持續掌握與持續監控現有或潛在競爭者服務的能 力。例如：新公司何時進入市場？對手提供什麼樣的服務？對手有哪些能力？
(2)市場知識 (Market Intelligence)
指對服務市場需求端情況的掌握，包含目標市場概況、顧客的需求等，必 須要持續與現有的潛在顧客親近，了解現有與潛在顧客的特質與需求。例如：
誰會是公司的潛在客戶？顧客的需求為何？有無重要的服務元素被遺漏？
(3)人力資源管理知識 (Human Resource Management)
指對組織內部所有資源掌握的能力，包含組織具備的資產、人力資源，必須要 了解組織內部的服務工作者是否具備足夠的能力、技巧、態度來因應服務的推 出。例如：如何透過教育訓練加強員工技能？管理目標為何？激勵制度如何設 計？
針對上述模型，在近期提出了修正，den Hertog et al. (2010)進一步提出
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六構面模型如下：
【圖 3】服務創新六構面
資料來源：den Hertog et al. (2010)，本研究繪製
(1)新服務概念：又稱新服務提供。由服務提供者和接受者雙方共同創造其價值 此概念多為一項新的解決方案構想。
(2)新顧客互動：客戶扮演著價值創造的腳色。創新主要源自服務提供者和服務 接受者之間互動的過程，例如：手機與 ATM 結合，讓客戶有一個能自我服 務(Self-service)的介面。
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新能力」(Dynamic Service Innovation Capabilities)將各構面活化，以下分別解 釋這六項創新能力：(1)察覺顧客需求與技術選擇的能力 (Signalling user needs and technological options)：服務創新鮮少在實驗室中產生，因此往往需要在和顧客互動的過 程中，察覺顧客尚未被滿足的需求。此外，亦須具備了解新技術的能力，以 在適當的時機選擇適當的技術，並運用於新服務開發之中。
(2)構思的能力 (Conceptualising)：服務無法像實體商品，去研究、開發、製作 原型和測試。如同前述，服務是一種互動的過程，故客戶在新服務出現之前 根本難以想像即將經歷與接受什麼程度的服務。因此服務提供者需要一特殊 能力：將現有的元素組成一個新的無形的概念。
(3)組合或拆解的能力 ((Un-)bundling capability)：組合的能力即將現有服務元 素組成新的服務。而拆解的能力指有一些事物過於繁雜，以至於難以分析和 判斷，此時就需要拆解的能力將複雜的事情拆解成簡單的事物。
(4)合作生產與協調的能力 (Co-producing and orchestrating)：服務提供者需具 備和供應商、合作夥伴協同設計產出服務創新。
(5)擴展的能力 (Scaling and stretching)：服務創新因其無形性以及較容易受人
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(6)學習和適應的能力 (Learning and adapting)：在管理服務創新的過程中，計 畫性的反思與學習是一項重要資產，也藉此得以適當的於創新過程中進行調
& Kotler, 2011)。以往在新產品開發流程的相關研究中，Cooper (1994)就將產 品開發的流程共劃分為七個階段，分別是(1)產品構想 (Idea)、(2)初期評估 (Preliminary assessment)、(3) 設計概念 (Concept)、(4) 產品發展
(Development)、(5) 產品測試 (Testing)、(6) 工程試產 (Trial) 與 (7)量產上市 (Launch)等。而新服務開發的流程上，Voss (1992)則從服務管理之角度切入，
提供新服務產生流程如下：
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(5)服務改善：新服務投入市場後持續改善，以利下一個創新活動的產生。
上述新服務開發流程如圖 4 所示。
【圖 4】服務創新流程
資料來源：Voss (1994)，本研究繪製
另外，Bitran & Pedrosa (1998)則是在確認服務和產品在開發上有相似之處 之後，逐一審視過去產品開發中的每一個步驟，找出其認為亦能運用於服務開 發上的步驟與方法。此一開發流程稍微不同於前一位學者 Voss 所提出之概念，
一共分為六個階段：
(1)策略評估 (Strategic assessment)
因為新產品或服務將持續影響企業的獲利能力與成長，故其為具策略性，
著重創新的企業會用新產品或服務作為企業擴張、進入市場或發展新事業之策 略手段。因此，新產品或服務的開發自然也應從策略評估開始。
(2)概念發展 (Concept development)
一旦企業決定了新產品或服務的行銷需求(例如：擴張市場、目標區隔)，
他們必須透過適合的工具與方法去廣泛蒐集顧客的聲音。因此，概念發展之重
他們必須透過適合的工具與方法去廣泛蒐集顧客的聲音。因此，概念發展之重