我國金融業者行動服務創新之研究 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學科技管理與智慧財產研究所碩士學位論文. 我國金融業者行動服務創新之研究政治. 大. 立. A Study of Mobile Service Innovation in Taiwan Financial Industries.. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：吳豐祥博士研究生：陳俊毓撰. 中華民國一○四年八月 I.

(2) 致謝首先要感謝我的指導教授，吳豐祥老師，在「科技產業概論」、「研發管理」、「技術預測與評估」的課程中，帶領我一探科技管理的領域，在撰寫論文的過程中，除了定期關心進度、給予指導之外，也主動幫助我解決疑難雜症，讓論文可以進行得更順利，從老師身上也學到做研究、做學問的方法，能在科智所遇到吳老師真的我的福氣。論文口試的過程中，感謝鄭至甫老師和姚成彥老師在百忙之中擔任學生的口試委員，並在口試過程當中給予相當多的評論和建議，讓學生的論文可以更. 政治大本論文的完成，也要感謝科技部跨領域研究計畫 NSC 103-2627-E-004-001 立. 加完整，感謝兩位老師的幫忙。. ‧ 國. 學. 的資助，讓我有機會參與其中的個案研究，並利用研究中所獲得的資料來撰寫論文。感謝嘉惠學姊，在執行計畫的過程中細心的指導、叮嚀，讓我知道許多. ‧. 做研究的細節該如何處理，也從學姊身上學到許多服務創新的知識。. sit. y. Nat. 當然在兩年的碩士生涯當中，陪伴我最多的是 102 級的同學們，在課堂. al. n. 力，有你們的陪伴，讓我的碩士生活得以多采多姿。. Ch. engchi. er. io. 中，藉由小組討論增進彼此的知識，在閒暇之餘，也會一同遊玩，減輕課業壓. i n U. v. 最後，要感謝我摯愛的雙親。在我決定要由工轉商時，沒有給我任何壓力和阻礙，全心全力支持我的決定，在求學路途上，也讓我自由發展，不會要求我一定要朝特定領域，並尊重我的意見，讓我今天可以順利完成碩士學業，在此由衷感謝我的雙親，謝謝你們。很幸運的有了你們的幫忙，讓本篇論文可以順利完成，在此再次感謝。. II.

(3) 摘要智慧型手機的銷售量從 2010 年的 300 萬台成長到 2014 年的 12 億台，呈現爆發性的成長，台灣 2014 年智慧型手機銷售量也達一千萬台，已經是人手一隻智慧型手機的時代。智慧型手機改變了人們的生活習慣，相信未來智慧型手機的應用將蓬勃發展。智慧型手機的崛起，使得和銀行交易的行為也可以在手機上完成，且許多非銀行公司也想要分食這塊商機，雖然台灣受到法律規範的限制，金融相關服. 政治大入，因此銀行業也面臨相當大的考驗。立. 務只有銀行才能推出，但政府已有慢慢開放法律規範，讓越來越多人可以進. 本研究以永豐銀行、台新銀行、玉山銀行等三家銀行業者作為個案研究的. ‧ 國. 學. 對象，希望透過本論文研究，探討銀行業者在因應行動科技的崛起與變化時，. ‧. 其組織服務創新的策略思維；同時，也探討其發展行動服務創新時，內部的組. y. Nat. 織方式、新服務開發管理、以及與顧客的溝通方式。本研究所得到的初步結論. er. io. sit. 包括：(1)銀行業者因應行動科技的快速發展下，會更強調對消費者生活習性的瞭解，以推出解決消費者痛點的新服務。(2)銀行業者因應行動科技的快速發展. al. n. v i n 下，會進行更多的異業結合，以發展更多整合性的服務創新金融服務。(3)銀行 Ch engchi U 業者因應行動科技的快速發展下，會在電子金融相關部門招納更多元的人才，. 以推出更創新的服務。(4)銀行業者因應行動科技的快速發展下發展金融服務創新時，會讓電子金融部門與其他部門進行更多的跨部門合作。另外，若要加速新服務的開發時，則會採用重量級專案團隊的組織方式。(5)銀行業者因應行動科技的快速發展下，會增加與顧客互動的管道，以求更瞭解顧客的需求。本文最後並提出實務上的意涵與後續研究的建議。. 關鍵字：行動趨勢、行動金融、行動支付、電子金融、服務創新、專案團隊. III.

(4) Abstract When smartphones came to the world, its had an big impact to people’s life. There were only 3 millions smartphone shipments in 2010,but later, there were 1.2 billion shipments in 2014.There has a big growth. Also in Taiwan, there are over 10 millions shipments in 2014. We can say this is a mobile era. We can predict that mobile application will mushroom in the future. When the rises of smartphone, we can do many things through smartphone. For example, we can receive e-mail, send a message to a friend, take a photo or make a financial trade with smartphone. Now, many non-financial companies serve financial service through smartphone. Although there are many legislation restrictions in Taiwan, only bankers can provide financial service. But legislation restrictions will reduce. So banking industry is facing a great challenge. In this study, we discuss how bankers develop mobile financial service. Meanwhile, we also discuss how they organize their electric finance department, how. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. they develop a new financial service and how they communicate with their customers. Based on the case study, the initial findings includes: (1) To face mobile trends, banks will focus on customer habits. Otherwise, banks will release new service to solve customer’s pain points. (2) To face mobile trends, banks will cooperate with nonfinancial industries. (3) To face mobile trends, E-finance department will recruit employees with diverse backgrounds. (4) To face mobile trends, banks will have many inter-departmental working group. If necessary, banks will set up heavyweight. sit. y. Nat. n. al. er. io. teams. (5) To face mobile trends, banks will increase channels to communicate with customers. The study finally addresses the contribution of this research in academia and the suggestions to practitioners and follow-on researchers.. Ch. engchi. i n U. v. Key words: Mobile trend, Mobile finance, Mobile payments, E-finance, Service innovation, Project team.. IV.

(5) 目錄圖目錄 ............................................................. 2 表目錄 ............................................................. 3 第一章緒論 ....................................................... 4 第一節研究背景與動機.......................................... 4 第二節研究目的與問題.......................................... 5 第三節研究流程與論文架構...................................... 6 第二章文獻探討 ................................................... 8 第一節行動商務時代............................................ 8 第二節 Bank 3.0 .............................................. 11 第三節服務................................................... 16 第四節服務創新............................................... 18 第五節專案團隊結構........................................... 30 第六節小結................................................... 35 第三章研究方法 .................................................. 37 第一節研究架構............................................... 37 第二節研究變數說明........................................... 38 第三節研究設計與資料蒐集..................................... 40 第四章個案研究 .................................................. 43 第一節永豐銀行............................................... 43. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. n. al. er. io. 第二節台新銀行............................................... 56 第三節玉山銀行............................................... 68 第四節個案彙整............................................... 79 第五章研究發現與討論 ............................................ 89 第一節策略思維............................................... 89 第二節部門組織管理........................................... 94 第三節新服務開發............................................. 97 第四節顧客關係管理........................................... 99 第六章研究結論與建議 ........................................... 101 第一節研究結論.............................................. 101. Ch. engchi. i n U. v. 第二節實務上的建議.......................................... 103 第三節後續研究的建議........................................ 104 第四節研究限制.............................................. 105 參考文獻 ......................................................... 106. 1.

(6) 圖目錄【圖【圖【圖【圖【圖【圖【圖【圖. 1】研究流程 ................................................. 7 2】服務創新四構面 .......................................... 21 3】服務創新六構面 .......................................... 24 4】服務創新流程 ............................................ 27 5】服務創新流程 ............................................ 29 6】功能型團隊 .............................................. 31 7】輕量級團隊 .............................................. 32 8】重量級團隊 .............................................. 33. 【圖【圖【圖【圖. 9】自治型團隊 .............................................. 34 10】本研究架構 ............................................. 38 11】永豐銀行組織架構圖 ..................................... 45. 【圖【圖【圖【圖. 14】台新銀行組織架構圖 ..................................... 57 15】台新銀行新服務開發流程 ................................. 66 16】玉山銀行組織架構圖 ..................................... 69 17】玉山銀行新服務開發流程 ................................. 77. 政治大 12】永豐銀行新服務開發流程 ................................. 52 立【圖 13】永豐銀行客群分類 ....................................... 54 ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 2. i n U. v.

(7) 表目錄【表【表【表【表【表【表【表【表. 1】本研究之觀察變項與其操作型定義 .......................... 39 2】訪談個案銀行 ............................................ 41 3】永豐銀行數位金融得獎事蹟 ................................ 46 4】永豐銀行─便利服務 ...................................... 47 5】永豐銀行─近端、遠端收付 ................................ 48 6】永豐銀行─行動生活 ...................................... 49 7】台新銀行數位金融得獎事蹟 ................................ 58 8】台新銀行─便利‧ATM .................................... 59. 【表【表【表【表. 9】台新銀行─簡單‧網路銀行 ................................ 60 10】台新銀行─即時‧行動銀行 ............................... 62 11】玉山銀行數位金融得獎事蹟 ............................... 70. 【表【表【表【表【表. 14】玉山銀行─行動生活 ..................................... 74 15】個案銀行背景整理(以 2014 年年報為主) ..................... 79 16】個案銀行觀察行動趨勢之比較 ............................. 80 17】個案之組織層級比較 ..................................... 81 18】個案之專案團隊結構比較 ................................. 81. 【表【表【表【表【表【表【表. 19】個案之成員組成比較 ..................................... 82 20】個案之組織學習方式比較 ................................. 83 21】個案之新服務開發流程比較 ............................... 84 22】個案之跨部門合作比較 ................................... 85 23】個案之顧客互動管道比較 ................................. 86 24】個案之顧客意見收集比較 ................................. 87 25】個案之服務創新成效、類型比較 ........................... 88. 政治大 12】玉山銀行─個人理財 ..................................... 71 立【表 13】玉山銀行─網路金流 ..................................... 72 ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i n U. v.

(8) 第一章. 緒論. 本章首先介紹本研究之研究背景與動機，第二節接著講述研究目的並界定研究問題，第三節則說明本研究之研究流程與架構。. 第一節. 研究背景與動機. 自從蘋果公司創辦人 Steve Jobs 於 2007 年 1 月 9 日發表了 iPhone 之後，. 政治大應元件，手機宛如變成一台小型電腦，可以即時查詢各種資訊，除了可以顯示立整個手機市場產生了劇烈的變化，手機有了觸控螢幕、無線通訊技術和各種感. ‧ 國. 學. 完整網頁外，也針對手機螢幕裝置提供了最適化的網頁呈現方式，許多廠商也開始投入行動應用的開發。智慧型手機的銷售量也從 2010 年的 300 萬台成長到. ‧. 2014 年的 12 億台，呈現爆發性的成長，台灣 2014 智慧型手機銷售量也達一千. sit. y. Nat. 萬台，已經是人手一隻智慧型手機的時代，且根據統計，台灣民眾平均每日用. io. er. 手機上網一百九十七分鐘，上網時間為各國之冠，顯示台灣民眾對手機的依賴程度相當高。智慧型手機改變了人們的生活習慣，相信未來智慧型手機的應用. n. al. 將蓬勃發展。. Ch. engchi. i n U. v. 一般認爲最早的銀行是義大利 1407 年在威尼斯成立的銀行，十八世紀末至十九世紀初，銀行得到了普遍發展。銀行過去透過實體分行，提供民眾存款、放款、財富管理、信用卡、基金債券買賣等金融服務，1967 年自動櫃員機 (ATM，Automated Teller Machine)的出現，提供了民眾 24 小時的金融服務，網際網路的發達，使得民眾可以透過電腦，透過自我服務 (Self-Service)的介面，登入網路銀行完成金融交易，現在智慧型手機的崛起，使得和銀行交易的行為也可以在手機上完成，除了金融服務的交易外，許多也提供民眾更多更便利的資訊和服務，目前許多非銀行公司也想要分食這塊商機，例如美國 square 公司 4.

(9) 推出行動刷卡機，讓智慧型手機可以變成行動 POS 機，大陸第三方支付的興起，支付寶現在已成為大陸最大的行動支付公司，雖然台灣受到法律規範的限制，金融相關服務只有銀行才能推出，但政府已有慢慢開放法律規範，讓越來越多業者可以進入，銀行業也面臨相當大的考驗。未來透過手機推出的金融服務會越來越多元，服務範圍也會越來愈廣泛，手機將會取代現金和信用卡，成為最佳的交易支付的方式，銀行業面臨行動的浪潮，在目前還在發展行動金融服務之際，銀行業應針對內部組織和業務發展方向做調整，但目前尚未有一個明確的發展方向，因此本研究希望可以替銀行業歸納出發展行動金融服務時，銀行應有的作為。. 立. 研究目的與問題. ‧ 國. 學. 第二節. 政治大. ‧. 行動應用蓬勃發展，且市場變化快速，銀行目的本為安定社會經濟，提供. y. Nat. 民眾日常支付工具，使支付機能運作圓滿，因此在策略上講求穩定發展，組織. er. io. sit. 彈性較小，但面臨行動應用需要快速應變的能力，銀行業缺乏相關能力，因此對於銀行業來說是一大挑戰，且台灣銀行業發展行動應用相對於國外銀行業也. al. n. v i n 較為緩慢，本研究希望可以透過研究國內外行動應用發展，且與台灣銀行業者 Ch engchi U. 進行更多的互動，了解目前台灣銀行業行動金融服務發展的現狀，也替台灣銀行業歸納出銀行業發展行動金融服務的方向。回顧過往研究，目前行動金融相關文獻不多，且大部分的研究都從使用者角度出發，探討使用者使用行動銀行的情形，探討使用者需要哪些行動金融服務，使用行動金融服務時遇到的問題，但較少從銀行的角度出發，鮮少去了解銀行內部如何看待行動金融服務，銀行在行動金融服務上又做了那些改變。因此本研究希望從銀行的角度出發，了解台灣銀行業對於行動趨勢、行動應用的. 了解，銀行業組織內部如何因應。規模越大的企業，組織架構上越嚴謹，組織分工也明確，通常會被認為創 5.

(10) 新能力較低，且銀行業屬於法律規範較高的行業，任何業務都有明確的規範，因此銀行業也被認為是創新能力較低的產業，在上述描述的背景下，本研究認為要加速的銀行開發行動金融服務，銀行業者本身應先了解到行動金融的重要性，接著創立跨領域的新部門專門研究行動金融，並針對行動金融的特性改變金融服務的開發模式，且隨著科技的發展，社群網站一個個興起，傳遞訊息的速度呈現爆發性的成長，正反兩面的訊息也會快速傳遞，企業應透過社群媒體增加和客戶的互動，也藉此收集消費者的意見以改進產品。因此希望透過訪談的方式，了解銀行業在行動金融服務創新上的努力，並歸納出銀行業者在行動. 政治大. 金融服務上應發展的方向，對台灣金融業者有所貢獻。. 立. 本研究主要想探討的問題如下：. ‧ 國. 學. 1. 銀行業者因應行動科技的快速發展下，其服務創新策略思維為何？. y. Nat. 何？. ‧. 2. 銀行業者因應行動科技快速發展下推動服務創新時，其對應的組織方式為. er. io. sit. 3. 銀行業者因應行動科技的快速發展下，其發展服務創新的流程為何？ 4. 銀行業者因應行動科技快速發展下推動服務創新時，其與顧客溝通的方式為. n. al. 何？. 第三節. Ch. engchi. i n U. v. 研究流程與論文架構. 本研究的研究流程分成兩階段。第一階段以研究背景及研究動機為出發點，透過大量的閱讀相關文獻，確立研究方法以及研究問題。透過整理相關文獻以及確立訪談對象後，進一步發展出研究架構、研究變項以及研究限制。第二階段為實地進行個案訪談後，透過整理訪談資料，並輔以其他蒐集資料佐證，進行個案分析與探討。經過此兩階段後，本研究從中提出研究發現與結論。 6.

(11) 本研究之研究流程與論文架構如圖 1-1 所示：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 【圖 1】研究流程資料來源：本研究整理. 7. v.

(12) 第二章第一節. 文獻探討. 行動商務時代. 壹、行動商務定義行動商務的定義是「使用者使用行動化的終端設備，透過行動通訊網路來進行商業交易」，行動化設備包含了可以無線上網的 PDA、智慧型手機、平板. 政治大路(Wi-Fi)等不在此應用範圍內。行動商務中的商業交易是指實體商業活動的延立. 電腦。行動通訊網路則是指 GPRS、3G、4G 等遠距通訊協定，利用無線區域網. ‧ 國. 學. 伸及電子商務交易的創新，商業交易活動原則上應該具有一定的經濟效益和貨幣價值，由此可知，行動商務也可以狹義的定義為透過行動化網路所進行的一. ‧. 種具有貨幣價值的交易(Durlacher ,1999)。. sit. y. Nat. 許多成功的行動網路服務與應用，例如手機下載資料、企業內的 M 化系. io. er. 統、政府的行動化公共服務，雖然沒有實質的商業交易，但也逐漸被納入行動商務的範圍。後來更寬鬆的定義，只要是人們透過行動化的網路來使用服務與. n. al. 應用(Sadeh ,2002)。. Ch. engchi. i n U. v. 貳、行動商務組成要素依照行動商務的定義範圍，以及針對行動使用者的需求，行動商務的要素大致可分為三項：使用者的行動通訊裝置、可支援行動商務活動的網路架構和資訊平台與行動式應用與服務及其商業模式。. 8.

(13) 一、行動通訊裝置 1970 年代，第一支行動電話的雛型由美國摩托羅拉 (Motorola)公司提出，隨著時間的推移和科技的進步，目前行動電話已經是人們生活中的必需品，外型和功能也不斷推陳出新，行動電話設備的增加，也是推動行動商務市場的重要推力，目前台灣行動通訊用戶約有兩千八百萬戶(NCC ,2015)，且近年來智慧型手機興起，除了通話的功能外，更多的感知模組讓智慧型手機可以提供更多元化的服務，以上資訊意味著行動商務蓬勃發展的時代來臨。. 政治大. 二、網路架構與資訊平台. 立. 行動網路的技術，從早期的 AMPS、GSM 到現在的 LTE，速度從每秒. ‧ 國. 學. 9.6Kbps 到現在的 100Mbps，進步的相當快速，且目前使用 LTE 的人數也逐年. ‧. 快速的上升，上網速度的提升和使用的人數越來越多，可以讓使用者更方便的. y. Nat. 使用行動的應用，且後端的資訊平台建置成本逐年降低，進入門檻的降低使越. n. er. io. al. sit. 來越多的服務提供商願意進入。三、行動式應用與服務. Ch. engchi. i n U. v. 具備行動通訊裝置、穩定的資料傳輸及後端的資訊平台建設之後，行動商務最重要的是能夠帶給人們即時、便利的手機應用及服務，內容包含娛樂遊戲、行動銀行、行動辦公室、行動購物、即時訊息等領域，提供一般消費者行動式的應用與服務外，對於企業的消費者，行動商務繼電子商務的企業 E 化議題之後，也展開了一波 M 化的議題。由於近年來智慧型手機興起，行動商務的應用與早期相比早已變的更多元，商業模式也變的多樣化，相較於電子商務的應用，簡單、容易使用一直是行動商務的特性，因此在使用者介面的設計上應更簡潔、容易上手才行。. 9.

(14) 參、行動商務特性. 一、環境感知與適地性服務環境感知是行動商務的一個特點，也被視為行動商務能超越電子商務限制的重要能力之一，行動裝置上可以承載各種感知元件，可以擷取使用環境的各種變數，進而了解使用環境的變化，目前智慧型手機的感知元件包含光線、聲音、衛星訊號、無線射頻電波、方向、距離、重力、加速度等。. 政治大的服務，其中最為人知的就是適地性服務(LBS，Location Based Service)，透過立透過這些感知元件，行動商務可以擷取更多資訊，也意味著可以發展更多. 手機內的 GPS 定位功能，接受衛星訊號得知經緯度之後，手機可以相當精確地. ‧ 國. 學. 知道你的確切位址，此時就可以透過應用程式傳送附近店家的資訊給你。. ‧. 二、個人化的使用情境與商業模式. y. Nat. er. io. sit. 行動商務從個人的需求開始，軟硬體等基礎設備整合，讓行動裝置可以人手一隻，也可以隨時隨地與世界相連，提供使用者個人化的使用、行動化的使. al. n. v i n 用者體驗，更友善的使用者介面。新一代的行動應用，從個人的需求出發，滿 Ch engchi U. 足消費者高度個人化的需求，例如 iOS 的 Siri 讓智慧型手機變成個人化的數位助理，電子錢包讓手機成會商業交易的支付工具等。三、即時性與便利性行動裝置為了讓使用者攜帶方便，通常會設計的較輕較薄，讓裝置可以 24 小時在身邊附近，因此有需要時即可馬上使用，例如駕駛在路途上需要查詢地圖等，也馬上傳送文字訊息給別人。便利商店的成功，證明了便利性對人們的重要性，行動裝置也提供了方便且十分有用的訊息和服務，二十四小時不打烊，例如行動銀行、行動娛樂，也替相關產業打造了全新的獲利模式。 10.

(15) 第二節 Bank 3.0 「Bank 3.0：銀行轉型未來式」是由 Brett King 於 2012 年出版一書， Brett King 在推出 Bank 2.0 和 Bank 3.0 之後，被認為是全球數位銀行重要推手，在 2013 年被「American Banker」評選為「年度金融創新者」，Bank 3.0 也在世界各地的銷售得到亮眼的成績，許多銀行將 Bank 3.0 一書當作銀行界的聖經，要求每個員工詳細閱讀，本研究將擷取本書的重點當作參考文獻。. 壹、客戶行為改變. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 一、客戶行為正在迅速改變. ‧. 客戶的行為正因為兩大因素而快速改變，自我實現的心理因素和科技的創. y. Nat. 新和普及，銀行應開始了解客戶改變的行為並據以發展服務，且由於改變的速. er. io. sit. 度和頻率正在加快，銀行能做出反應的時間將會越來越短，若銀行對於改變還持觀望或拖延的態度，客戶的期待和銀行服務的能力之間的鴻溝會越來越大，. al. n. v i n 接下來的十年內，銀行服務將隨手可得，可能由非銀行業扮演銀行的腳色，銀 Ch engchi U 行應針對此情況做因應。二、客戶體驗無所不在客戶體驗不再是由單一分行掌握的領域，現在客戶會從 ATM、行動電話和網際網路和銀行互動，互動的頻率高於分行三十至四十倍，為了打造最佳的用戶體驗，必須打破各通路和產品間各自為政的情形，通路和產品都是互補生態系的一部分，因此要將客戶體驗和品牌形象做連結，客戶在需要金融機構的服務時，各個管道皆可讓客戶感到滿意。. 11.

(16) 貳、重新打造銀行. 一、分行的未來在所有的經濟體當中，分行的使用率都在快速下滑，未來十年內會減少 30~80% 的分行數，許多靠分行服務顧客的小型銀行將面臨重大的衝擊，若客戶可以在網路上得到更好的建議，或是可以透過數位化完成交易，那分行對客戶的吸引力會越來越低，客戶需要的是銀行的功能，不是銀行的實體據點，因此. 政治大. 現在銀行應該開始規劃減少分行數量，替分行進行轉型。. 立. 二、客戶支援的生態體系. ‧ 國. 學. 電話客服系統或整合式客服中心一直以來都被銀行業視為重大的進展，讓. ‧. 銀行可在越來越行動化和分秒必爭的環境裡為客戶不間斷地提供服務。但現階. y. Nat. 段當客戶遇到了各種疑難雜症，除了透過電話外，也會透過各種管道和銀行接. 供整合式的諮詢服務，是值得思考的一個問題。. n. al. Ch. engchi. 三、網際網路將是未來銀行營收的主要來源. er. io. sit. 觸，臉書、推特等各種社群平台，銀行如何整合各個客服通路，在不同通路提. i n U. v. 大多數的銀行並不了解網際網路的運作模式，網際網路不只是降低成本的功能性平台，而是最有潛力的營收來源，但成功的關鍵在於應該銷售什麼產品和在銷售的過程中如何使用這個通路。簡單來說接下來的十年內，許多零售銀行的營收會來自網路、行動設備和平板電腦，若銀行還沒有開始為此做準備，很可能會面臨被淘汰的命運。四、行動銀行─已成大器，後勢更猛行動銀行在過去幾年已成為主流，NFC、電子錢包、行動銀行等新型服務 12.

(17) 已成為世界各地銀行關注的焦點，且行動銀行不論在已開發或未開發國家中皆蓬勃發展，手機的優勢在於可以讓用戶隨時、隨地、及時連結地分享錢的用途。2016 年底以前，行動銀行將成為大多數客戶的主要通路，銀行應培養足夠應付行動服務發展的能力，以支援超過半數以上日常零售金融業務。透過社群媒體、產品和地理位置的結合，銀行有機會替消費者提供更貼心、更個人化的行動體驗，也拉高的費者對於金融機構的期待。五、自助服務的演進. 政治大自助化服務的成功關鍵在簡單和快速，不能弄得太複雜，在導入設備時，應盡立 ATM 從問世到現在已過四十個年頭，短期間內其人氣應該可維持不墜。. 量簡化流程，給客戶最簡單的選項即可。但是再過不久，發鈔功能會變成 ATM. ‧ 國. 學. 和手機間唯一的差異，若手機已能付款，那客戶對現金和 ATM 的依賴會有什. ‧. 麼影響？是銀行值得思考的方向。. Nat. er. io. sit. y. 六、相信群眾，更勝相信品牌. 儘管社群媒體持續整合進入企業的業務與客戶體驗主流中，但銀行在這領. al. n. v i n 域卻遠遠落後，我們看到搜尋引擎不斷納入從朋友和網路來的推薦資訊，也看 Ch engchi U 到從地理位置定位工具開始記錄我們的品牌偏好，使用社群媒體有一個很大優點是，它可以擔當支持客戶、推廣品牌、與客戶對話及產品研發的平台，也可以了解客戶如何看待你的品牌，但要注意的是，群眾是善變的，企業無法用以往管理客戶及品牌的方式所控制，巧妙的溝通技巧及透明是社群媒體溝通成功的兩大因素，取悅群眾，你就有更強大的品牌。. 13.

(18) 參、跨越通路. 一、與科技演進共存新科技的採用率以暴增的速度增加，而價格也在下降當中，讓更多人可以使用新科技，隨著無線技術的進步，我們設備也因為能夠存取網路而變得更聰明。銀行與客戶顧客的關係不只是如何透過數位牆、手機或平板電腦把更多廣告塞給顧客，銀行需要的是了解顧客的行為，為何顧客需要銀行所提供的交易. 政治大之一，因此應該要想辦法擁抱科技，與科技共同進步。立. 或產品，科技不是和顧客接觸的替代管道，而是與顧客建立關係最重要的管道. ‧ 國. 學. 二、資料雲裡的新天地. ‧. 當顧客開始用數位通路和銀行溝通時，系統會記錄下所有使用者的使用情. y. Nat. 況，並將使用情況轉為數位資料儲存下來，這些資料相當有價值，但龐大且非. er. io. sit. 結構化的數據，讓人一時不知該如何處理。銀行應以更有用、更有創意的方式來處理、篩選、應用這些資料，以便提供客戶更好的服務，或是幫助自己做出. al. n. v i n 更即時、準確的決定，因此在核心的平台技術應要極為彈性、靈活並開放各方 Ch engchi U 協同合作，產生更大的價值。. 三、互動式銀行業務─打造數位關係科技的進步創造出行動化和社群化的大眾，拉高客戶對零售銀行服務的期待，以分行、ATM 為主的傳統服務模式已經無法創造有價值的客戶體驗，銀行必須改變心態，試圖去了解顧客、與顧客對話，以科技創造個人化的體驗，參與顧客的消費流程，讓銀行和顧客的關係可以更緊密。. 14.

(19) 四、行動支付引領潮流零售支付正在推離後端的銀行體系，換句話說當消費者在零售店家結帳時，銀行的角色將不再重要，信用卡公司的存在也會毫無意義。只要新的系統或方案業者能提供快速、安全和彈性的支付選擇，消費者就會自然而然的適應，如果銀行、商店和信用卡公司不採取行動的話，它們會發現自己變成不相干的局外人。五、了解顧客的消費情境. 政治大過去銀行的行銷方式，就是將大量的行銷廣告透過各種管道傳遞給消費立. 者，但這樣的方式不僅沒有效率且令人厭惡，且目前逐漸被個人化、互動式的. ‧ 國. 學. 行銷方式所取代。銀行的行銷單位人員應把重心放在廣告業者所謂互動式或數. ‧. 位媒體上，且創新的重點應放在行動搜尋、銷售歷程、數位行銷和在社群媒體. sit. n. al. er. io 肆、小結. y. Nat. 創造品牌擁護者，以因應未來的行銷趨勢。. Ch. engchi. i n U. v. 從上述討論可知，社會經濟的發展和科技的進步，使用者行為開始在轉變，銀行與顧客互動的管道也越來越多元化，在這樣的情況下，分行的腳色應該做適度的變化，整合式的客戶服務是未來的趨勢，網路上的交易行為未來會佔銀行營收很大的比例，行動銀行將取代 ATM，提供更多元化的服務與訊息，群眾的意見將成為銀行的品牌價值。因此銀行應有以下作為：擁抱科技，與科技共同進步；更彈性、有效的分析顧客資料，創造更多價值；打造互動式的全新體驗，提高使用者的價值；了解消費者的生活習慣，並參與其中，每個部分都應提出更好的解決方案，才能在變化快速的環境中生存下來。. 15.

(20) 第三節. 服務. 壹、服務的定義早期對於「服務」的定義較概略和籠統，Juran (1974)定義服務是一項為他人而執行工作，而後各家學者針對服務提出了更完整的解釋。美國行銷學會(AMA)將服務定義為「用以直接銷售或配合貨品銷售所提供的各種活動、利益或滿足」。服務可包含：(1)與其他財貨無關而可以單獨銷售. 政治大 (3)與產品或貨品配合購買之服務，如設備維修。立. 之無形活動，如法律諮詢服務；(2)伴隨財貨所提供之無形服務，如運輸服務；. 行銷學者 Kotler (1991)則將服務定義為：「一個組織提供給另一個群體的任. ‧ 國. 學. 何活動或利益，基本上是無形的，且無法產生事物的所有權，服務的生產可能. ‧. 與某一項實體產品有關，也可能無關」。Kotler 並以四種類型來界定商品與福，. y. Nat. 包括純有形服務、附帶服務的有形產品，利用服務作為招攬顧客的方法、附帶. er. io. sit. 少部分商品的主要服務及純服務，完整點出服務的分類。. Zeithaml & Bitner (1996)認為服務是一系列的行為、流程和表現。. al. n. v i n Lovelock & Wirtz (2004)則認為，服務是「由一方提供行動 (Act) 或績效 Ch engchi U. (Performance)給予另一方。服務的過程中，可能會有實體產品，但其本質是無. 形的，而且任何生產因素無法產生所有權；此外，服務是在特定時間與地點，針對顧客所提供的一種創造價值(Value)和提供利益(Benefit)的經濟活動對於接受服務者能夠帶來其所需要的改變。 Kotler & Keller (2006)則直接點出一組織提供另一組織之任何無形且無事物所有權之活動或技能，就是服務。 Bitner et al. (2008)則針對服務提出較完整之定義：服務不同於一般的實體產品，是透過一連串持續性發展的活動與步驟所組成的流程，具有動態的性質，其中包含「顧客經驗」。此處所提到的顧客經驗，根據《哈佛商業評論》之 16.

(21) 定義，為顧客直接或間接接觸企業後，內心所產生的主觀反應。綜合上述概念，服務可以濃縮為美國行銷協會之定義：服務是伴隨或附帶於產品銷售所產生之活動、滿足及利益。. 貳、服務的特性國內外許多文獻在探討服務的特性時，主要是以實體產品和服務本質之間的差異來做區隔，本研究綜合多位學者對於服務的觀點，包括 Parasuraman,. 政治大 al. (2002)等，定義與實體產品不同的四個特性：立. Zeithaml & Berry (1985)、Dickens (1994)、Rodie & Martin (2001)及 Menor et. ‧ 國. 學. 一、無形性 (Intangibility). ‧. 和實體產品相比，服務無法讓消費者在消費前就先嘗試、感覺，進而做判. y. Nat. 斷，而且在消費者購買到服務之後，也不會取得任何實體產品，這就是所謂的. er. io. sit. 無形性。服務雖然具有無形的特性，但在服務和實體產品之間很難劃清界限，很少產品是只有服務或是只有實體產品，通常兩者會相伴出現，因此 Shostack. al. n. v i n (1977)認為產品應是呈現連續帶的關係，差異在有形、無形成分差異的多寡。 Ch engchi U. 服務提供者應將無形服務有形化，在服務中納入服務的品質或提供訊息給消費者做參考，提高消費者購買服務時的信賴感。二、易逝性 (Perishability) 易逝性指當服務一旦產生的當下，須立即消費完畢，無法當成存貨儲存起來，也因此較難隨著市場的需求，而隨意調整產能的大小，因此企業往往需要擬定策略規劃以平衡現有的需求和未來所需的服務產量。產業的易逝程度則以該產業服務從生產提供消費的過程中，能否保存、能否遞延消費而無損交易、能否允許或安排較長的等待時間等標準作為衡量的依據。若可能性較高則易逝 17.

(22) 程度較低；反之則易逝程度較高。易逝程度較高的產業如何維持調配、服務的生產力，便成為降低易逝性的關鍵因素。三、異質性 (Heterogeneity) 異質性指服務必須由「人」所提供，所以在服務的過程當中，可能因為服務人員的不同、消費者主觀意識的不同、消費者消費時間的不同，使得同一項服務，因為各種不同的因素難以維持固定的水準。對於消費者來說，「服務品質」會因為不同人員、不同地點、不同顧客和不同時間會有所差異。即使是在. 政治大而對服務品質有不同的感受。因此企業雖然沒有辦法符合每個消費者的偏好，立. 同質的服務傳遞過程(Homogeneous Delivery)，也可能因為接受服務者偏好不同. 但應盡量降低顧客對服務產生時的不確定性。. ‧ 國. 學. 四、不可分割性 (Inseparability). ‧. y. Nat. 不可分割性指服務是一種活動的過程，不同於實體產品生產活動和銷售互. er. io. sit. 相獨立，服務提供和消費是同時發生的，因此不論是服務的人員或設備，服務提供時必須有人相伴隨，大部分的服務行為也都必須有顧客的參與。而完全客. al. n. v i n 製化的產品必須根據顧客的需求才能生產，表示商品也因客製化而具備不可分 Ch engchi U 割性。此外，不可分割性表示顧客可以有規律地和企業做接觸，而使公司對於顧客的需求有更多的認知，可以提供更多的服務以精準的回應顧客的需求。. 第四節. 服務創新. 壹、服務創新的定義早期創新管理的研究領域著重在製造業的觀點，探討產品本身或是技術上的創新。不過在 Booz et al. (1982)對創新的分類中指出，不見得是在功能上或 18.

(23) 是用新的技術才能稱作創新，而後 Miles (1994)提出服務創新一詞。近年來，服務經濟佔全球經濟體比例越來越重，使得服務創新成為新的研究標的，加上 IBM 從 2003 年開始大力推動服務科學(SSME，Service Science, Management and Engineering)，開始獲得許多大型企業和知名學校的呼應之後，服務創新的研究成為當代的顯學。2007 年美國《BusinessWeek》指出服務創新將是產業界的 Next Big Thing，國內《遠見》雜誌也在 2010 年將其列為熱門關鍵字，因此在服務主導的新經濟時代，服務創新是不得不進行的一個趨勢。早期的服務創新，僅限於服務業者採用了新資訊科技(例如：新科技相關服. 政治大創新的概念(Barras ,1990)，而後許多學者投入服務創新的領域，服務創新的領立. 務、或與軟體開發有關的服務、內容、設計等資訊科技活動)，一種由科技驅動. 域也越來越廣泛，並非只有和新資訊科技有關的創新才能稱作服務創新。. ‧ 國. 學. Sundbo (1997)認為服務創新並非隨著科技發展，而是專業服務的發展，科技只. ‧. 是其中一項。Tax & Stuart (1997)針對服務創新提出兩項定義：一是基於現有服. y. Nat. 務系統作改變；另一點是針對操作的過程和參與者的改變，這代表服務創新是. er. io. sit. 相當多元的。Weinsteinb (1998)則更具體地指出服務創新包含產品創新、流程創新與其他類型的創新。Roth & Menor (2007)認為服務創新的範圍更廣泛，他. al. n. v i n 認為服務創新是為了加強企業自身的競爭力而進行的全面性管理活動，或是為 Ch engchi U 了滿足客戶需求而提供的新服務。. 在歐盟對於服務創新的研究報告中，指出服務創新有五種型態： (1)服務產品創新：指服務內容物的改變，如新服務產品、延伸服務產品、改良服務產品。 (2)服務過程創新：包括生產過程創新(提供服務前的前置作業)、傳遞過程創新 (實際提供服務給顧客的過程)。 (3)服務組織創新：新的管理或組織形式的演進，如全面品質管理、加盟授權。 (4)市場創新：企業對市場的新策略行為，如尋求新的市場區隔、進入新市場。 (5)服務客製化創新：客戶與服務提供者間的互動，了解客戶特別的需求或問題 19.

(24) 而產生的特別解決方案。 Kim & Mauborgne (1999)則將服務創新分為技術創新與價值創新兩大類。指技術創新是指一種「發覺並解決消費者問題」為基礎來從事創新，相當程度是以技術解決消費者問題；價值創新是一種「重新定義消費者問題」為基礎從事創新，在創新的過程中不一定要有新技術。 Matthew et al. (2000)則提到服務與創新之間的關係源自於「自我服務經濟 (Self-service Economy)」，創新的第一階段在於提高服務傳輸的效率；第二階段藉由新的生產系統提高服務品質；第三階段的創新透過新技術的應用來達成。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 貳、服務創新的模型. ‧. 從過往的文獻回顧來看，服務創新定義過於抽象和廣泛，使得企業難以通. y. Nat. 盤的理解，因此有許多學者提出許多分析構面，期望讓讓一般大眾和企業在發. er. io. sit. 展服務創新的過程中，可以更通盤的了解和分析。最早以 den Hertog & Bilderbeek (1998)提出服務創新四構面為服務創新架構的代表。該模型描繪與分. n. al. i n 析各種形式的服務創新，其服務創新架構四構面包含： Ch engchi U (1)新服務概念 (New Service Concept). (2)新顧客介面 (New Client Interface) (3)新服務傳遞系統 (New service delivery system) (4)技術選擇 (Technological options) 此四構面的關係模型如圖 2-1 所示：. 20. v.

(25) 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. 【圖 2】服務創新四構面. 資料來源：den Hertog & Bilderbeek (1998)，本研究繪製. y. Nat. sit. (1)新服務概念 (New Service Concept). n. al. er. io. 服務創新的方式，有的是顯而易見的，例如物流運送，但大部分經常是抽. i n U. v. 象的，是一種感覺或特別的約定，例如構想、觀念及問題解決的方式，它可能. Ch. engchi. 一種可以解決現今特定問題，或是可以針對某特定市場進行運用的新概念或新方法，不一定所有的概念都具新穎性，也可以是早已經存在於特定市場，且普遍應用的服務，但在特定市場裡並不常見，因而具備新穎性。此一新服務概念不一定要透過服務提供者去發想與創造，亦可透過與顧客端的互動，得到新的服務觀念。. (2)新顧客介面 (New Client Interface) 為服務提供者和客戶之間的介面創新。將企業之服務創新概念，針對現有客戶或潛在客戶需求之特性，透過行銷活動安排來呈現服務內容，例如客戶服 21.

(26) 務的選擇、客製化服務、售後服務支援等，其中部分會用到資訊科技的支援，雖然並非所有的新客戶介面創新都需資訊科技，但不可否認的是資訊科技影響的幅度會越來越大，依賴性越來越高。. (3)新服務傳遞系統 (New service delivery system) 新的服務傳遞系統指的是內部組織的規劃與調整、員工訓練與新技巧、新能力的學習。新的服務需要新的組織型態，人與人之間的溝通能力與技巧，以創造新的服務傳遞系統。在服務傳遞系統創新方面，有些人提出矛盾論點的看. 政治大希望員工能顯現創新的能力，因此如何選擇適當的新服務傳遞模式，將是服務立法，一方面要求建立標準化管理，以期待取得顧客的期待與信賴；另一方面又. 創新能夠成功的關鍵因素之一。. ‧ 國. 學 ‧. (4)技術選擇 (Technological options). y. Nat. 此構面是較受爭議的一個項目，有部分學者認為如今的服務創新涵蓋的範. er. io. sit. 圍極廣，已非從前所認為的「服務業者的技術創新」，亦即服務創新不一定具備新的技術，而不具備技術創新者也能夠成為好的服務創新者。然而近年來許多. al. n. v i n 例子發現，服務創新與技術創新早已密不可分，新服務的概念如果和網路平台 Ch engchi U 有相關，大部分的業者都會透過網路的連結來發展服務創新，故舊廣義上來. 看，技術對於服務而言，可以讓推出更多新服務，而且可以加速新服務開發過程和推廣的速度。. 上述所提的四個構面分別透過行銷能力、分配能力和組織發展能力做連結，個連結關係說明如下： (1)行銷能力 (Marketing Capability) 當組織開始對新舊客戶推廣新服務概念的時候，需要透過行銷專家設計的特別行銷策略，加速顧客對於新服務的了解和交易程序。 22.

(27) (2)分配能力 (Distribution Capability) 透過與顧客做互動來設計服務傳遞系統時，需要了解如何適時、適地、適量的分配新服務該有的知識；必須重新了解新服務如何發展和傳遞，才能透過適當的分配能力傳遞其價值。 (3)組織發展能力 (Organization Development Capability) 考慮到現存的組織是否有足夠的能力提供服務；組織是否需要改變來加速服務的成功；員工現有的知識與技能是否能夠勝任新服務所需的技巧；是否需要透過適當的教育訓練來訓練員工的技能等，都是組織發展層面的重要因素。. 政治大另外，為了充分的了解現有的市場競爭狀況和特質；了解目標顧客或潛在立. 顧客的特質和服務工作者的能力、態度、技巧，每個構面被背後都有促成服務. ‧ 國. 學. 創新成功的相關知識和能耐，說明如下：. ‧. (1)事業知識 (Business Intelligence). y. Nat. 指針對服務市場供應端的掌握，包含服務的特性、目前的競爭狀況和發展. er. io. sit. 的趨勢。另外，應包含有能力持續掌握與持續監控現有或潛在競爭者服務的能力。例如：新公司何時進入市場？對手提供什麼樣的服務？對手有哪些能力？. n. al. Ch. (2)市場知識 (Market Intelligence). engchi. i n U. v. 指對服務市場需求端情況的掌握，包含目標市場概況、顧客的需求等，必須要持續與現有的潛在顧客親近，了解現有與潛在顧客的特質與需求。例如：誰會是公司的潛在客戶？顧客的需求為何？有無重要的服務元素被遺漏？ (3)人力資源管理知識 (Human Resource Management) 指對組織內部所有資源掌握的能力，包含組織具備的資產、人力資源，必須要了解組織內部的服務工作者是否具備足夠的能力、技巧、態度來因應服務的推出。例如：如何透過教育訓練加強員工技能？管理目標為何？激勵制度如何設計？針對上述模型，在近期提出了修正，den Hertog et al. (2010)進一步提出 23.

(28) 六構面模型如下：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 【圖 3】服務創新六構面資料來源：den Hertog et al. (2010)，本研究繪製. (1)新服務概念：又稱新服務提供。由服務提供者和接受者雙方共同創造其價值此概念多為一項新的解決方案構想。. (2)新顧客互動：客戶扮演著價值創造的腳色。創新主要源自服務提供者和服務接受者之間互動的過程，例如：手機與 ATM 結合，讓客戶有一個能自我服務(Self-service)的介面。 24.

(29) (3)新商業夥伴：又稱新價值系統，服務創新有了新的價值系統或商業夥伴的共同參與。 (4)新營利模式：需要多方腳色共同創造，也需找到對的方法來分配利益，即適當的分攤成本與分配獲利之比例。 (5)新價值傳遞系統─個人，組織，文化：此關於服務業公司的組織結構，將內部組織調整成適合提供服務創新的狀態，才能使員工適當地執行新服務。 (6)新價值傳遞系統─科技：此構面可從資通訊技術使許多服務創新可以實現的實證研究中發現。例如利用線上網站將顧客導到現下實體商店消費。. 政治大同樣地，此六構面非單獨存在，彼此間相互連結，透過另外六項「動態服務創立新能力」(Dynamic Service Innovation Capabilities)將各構面活化，以下分別解. ‧ 國. 學. 釋這六項創新能力：. ‧. (1)察覺顧客需求與技術選擇的能力 (Signalling user needs and technological. y. Nat. options)：服務創新鮮少在實驗室中產生，因此往往需要在和顧客互動的過. er. io. sit. 程中，察覺顧客尚未被滿足的需求。此外，亦須具備了解新技術的能力，以在適當的時機選擇適當的技術，並運用於新服務開發之中。. al. n. v i n (2)構思的能力 (Conceptualising)：服務無法像實體商品，去研究、開發、製作 Ch engchi U. 原型和測試。如同前述，服務是一種互動的過程，故客戶在新服務出現之前根本難以想像即將經歷與接受什麼程度的服務。因此服務提供者需要一特殊能力：將現有的元素組成一個新的無形的概念。. (3)組合或拆解的能力 ((Un-)bundling capability)：組合的能力即將現有服務元素組成新的服務。而拆解的能力指有一些事物過於繁雜，以至於難以分析和判斷，此時就需要拆解的能力將複雜的事情拆解成簡單的事物。 (4)合作生產與協調的能力 (Co-producing and orchestrating)：服務提供者需具備和供應商、合作夥伴協同設計產出服務創新。 (5)擴展的能力 (Scaling and stretching)：服務創新因其無形性以及較容易受人 25.

(30) 的因素影響，導致難以標準化和具企業文化依賴，難以用制度的方式去拓展服務，因此須具備描述並精準轉化為服務概念的能力。 (6)學習和適應的能力 (Learning and adapting)：在管理服務創新的過程中，計畫性的反思與學習是一項重要資產，也藉此得以適當的於創新過程中進行調整，不論工作成敗與否都有值得學習的地方，而透過多次的修正也能讓新服務的執行更有效率。. 這裡提到的動態能力，指的是企業能在動態的環境中整合、建構與重組組織內. 政治大. 外部資源的能力。Teece et al. (1997)。. 立. ‧ 國. 學. 參、新服務發展流程. ‧. 「流程」指的是在一段時間內進行的一連串任務。而創新可說是一種連續. y. Nat. 性的活動，一個接一個的由各種工作任務組成，也就是所謂的「流程」(de Bes. er. io. sit. & Kotler, 2011)。以往在新產品開發流程的相關研究中，Cooper (1994)就將產品開發的流程共劃分為七個階段，分別是(1)產品構想 (Idea)、(2)初期評估. al. n. v i n (Preliminary assessment)、(3) C 設計概念 (Concept)、(4) 產品發展 hengchi U. (Development)、(5) 產品測試 (Testing)、(6) 工程試產 (Trial) 與 (7)量產上市 (Launch)等。而新服務開發的流程上，Voss (1992)則從服務管理之角度切入，提供新服務產生流程如下： (1)概念發展和分析：一開始會藉由技術性方法，獲得關於市場需求和知識以發展出新的創意和概念。 (2)服務原型發展：服務原型的設計和發展。 (3)服務原型測試：測試新發展出來的服務原型，通常經由公司內部執行，在多數情況下則透過真正顧客的使用來進行修正。 (4)新服務的投入：將新服務投入市場。 26.

(31) (5)服務改善：新服務投入市場後持續改善，以利下一個創新活動的產生。上述新服務開發流程如圖 4 所示。. 政治大立【圖 4】服務創新流程. 資料來源：Voss (1994)，本研究繪製. ‧ 國. 學. 另外，Bitran & Pedrosa (1998)則是在確認服務和產品在開發上有相似之處. ‧. 之後，逐一審視過去產品開發中的每一個步驟，找出其認為亦能運用於服務開. y. Nat. 發上的步驟與方法。此一開發流程稍微不同於前一位學者 Voss 所提出之概念，. er. io. sit. 一共分為六個階段：. (1)策略評估 (Strategic assessment). al. n. v i n 因為新產品或服務將持續影響企業的獲利能力與成長，故其為具策略性， Ch engchi U. 著重創新的企業會用新產品或服務作為企業擴張、進入市場或發展新事業之策略手段。因此，新產品或服務的開發自然也應從策略評估開始。. (2)概念發展 (Concept development) 一旦企業決定了新產品或服務的行銷需求(例如：擴張市場、目標區隔)，他們必須透過適合的工具與方法去廣泛蒐集顧客的聲音。因此，概念發展之重點在於能察覺顧客需求(顧客需要什麼和期待從服務中獲得什麼價值)。另外，由於服務的無形性，在測試發展尚需格外注意，如周遭環境和社會需求等，這對於後續的服務測試極為重要。 27.

(32) (3)系統設計 (System design) 概念被轉換成對於系統中每一個構成要件的特性與功能，以便於後續之整合中被分別的設計。因此，系統設計的目的是基於為了發現可能的方法 (或流程)去應用該概念。. (4)構件設計 (Component design) 如前述幾項步驟般是項琢磨特性與規格的反覆過程。每一個構件的設計藉由接連地分解成子系統、產生子系統之規格、檢查其可行性，然後用相同的方法設計每一個子系統。. 立. 政治大. (5)概念測試與應用 (Implementation). ‧ 國. 學. 前幾階段的產出為一連串詳細描述每一產品或服務的元素之文件與藍圖，. ‧. 以讓一個生產線或服務系統可以被設置並開始正常運作。此處的概念測試包含. io. er. 果；修正設計以讓產品或服務的展現如預期的表現等。. sit. y. Nat. 原型的建構(有形的元素)或實驗性作業(流程)；衡量他們的效果；比較預期的效. al. n. v i n 一旦概念測試並修正完畢，企業必須開始規劃新產品或服務的上市策略。 Ch engchi U. 在此階段，前置作業如實體設備需以購買並設置，員工也以招募並經過訓練。. (6)回饋與學習 (Feedback and learning) 參與開發專案的個體理應自然地獲取新知識，但學習一事必須擴展到這個組織，也就是隨時隨地、無時無刻的學習。例如：一個正處於設計階段之複雜服務系統，就需要一群具有各種專長的人聚在一起進行腦力激盪方能產生設計，這時就需要學習團隊合作與溝通協調等能力。而服務在一般正常運作時，仍會產生可學習之處，並可以應用於改進既有服務以及發展未來新服務或類似的概念，此概念也包含新產品或服務投入市場後，顧客所提出的建議與抱怨， 28.

(33) 不僅是有價值的資訊，更可成為日後改正之依據或使企業產生新的洞察。. 上述新服務開發流程如圖 5 所示。. 立. 政治大. ‧ 國. 學【圖 5】服務創新流程. ‧. 資料來源：Bitran & Pedrosa (1998)，本研究繪製. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 29. i n U. v.

(34) 第五節. 專案團隊結構. Clark and Wheelwright (1993) 將團隊的組織與分工，依據成員的任務關係分成下列四種： (1)功能型團隊結構 (Functional Team Structure)：傳統的功能型組織存在於大多數的成熟企業之中，員工依學門/專業進行部門歸屬與劃分，每一個人都依照專業部門經理人之指示工作。偶而才有機會進行跨部門/團隊間討論。長期間發展下來的結果，專案的進展由一個部門到另一. 政治大. 個部門依序的完成與轉移，也就是所謂的「把它丟過牆 (Throw it over the wall)」。. 立. 功能型團隊結構具有一些優勢與弱勢，其中一項優勢是功能部門經理同時. ‧ 國. 學. 掌管專案資源與控制其專業領域中的工作績效，因此，責任與權威性得以結為. ‧. 一體。然而，這樣的情況通常是指工作可以被分解或是可分割成獨立的項目。. y. Nat. 但是，大部分的開發專案並不是所有工作項目在一開始就可以完全知道，也不. n. al. er. io. 的問題。. sit. 是那麼容易被分割得很清楚。結果，這種團隊組織方式就會碰到了協調與整合. Ch. 功能型團隊結構如圖 6 所示：. engchi. 30. i n U. v.

(35) 政治大資料來源：Clark 立 and Wheelwright (1993)，本研究繪製【圖 6】功能型團隊. ‧ 國. 學. (2)輕量級團隊結構 (Lightweight Team Structure). ‧. 如同功能型結構，輕量級團隊成員仍然留在功能部門裡面，但各功能部門. sit. y. Nat. 會派代表參加專案協調會議，這些部門代表和輕量級專案經理一起合作。輕量. al. er. io. 級專案經理通常由研發工程師或是產品銷經理擔任，負責協調不同功能部門的. v. n. 活動。這種方式通常被視為傳統功能部門的附加物；而部門代表來乃是在原來. Ch. engchi. i n U. 的工作之外，再額外增派新的工作責任。然而，輕量級專案經理人的整理協調任務不會出現在傳統功能性團隊結構的組織中。輕量級專案經理人並沒有權利指派員工、分配資源、或是更改時程。一般而言，這些專案經理人對單獨專案不會花 1/4 以上的時間。但在輕量級專案團隊中，至少有一位專案人員已超過功能部門的眼光來執行，並依關鍵路徑 (Critical Path)來準時完成重要工作。輕量級團隊結構如圖 7 所示：. 31.

(36) 政治大資料來源：Clark 立 and Wheelwright (1993)，本研究繪製【圖 7】輕量級團隊. ‧ 國. 學. (3)重量級團隊結構 (Heavyweight Team Structure)：. ‧. 相對於輕量級團隊的建立，重量級團隊的經理對所有專案的工作負最直接. sit. y. Nat. 的責任。這些領導者之所以稱為「重量」在於兩個方面：第一，他們通常是主. al. er. io. 之內的資深經理人，甚至超過功能部門的經理；所以，除了專業與經驗之外，. v. n. 他們具有很大的影響力。另一方面是他們對於投入這個專案團隊的成員，具有. Ch. engchi. i n U. 重大的影響力並能透過核心團隊的人監督它們的工作。通常，核心團隊的成員需要對重量級經理負責，然後，即使專案領導人對個別的績效評估做重大的投入，這些個別貢獻者長期職涯發展路徑得負責對象仍是功能部門經理。最主要的原因是，這些成員並非永久分派到這些專案中。重量級團隊結構如圖 8 所示：. 32.

(37) 政治大資料來源：Clark 立 and Wheelwright (1993)，本研究繪製【圖 8】重量級團隊. ‧ 國. 學. (4)自治型團隊結構 (Autonomous Team Structure)：. ‧. 通常又稱為老虎團隊，由來自於不同功能性部門的成員被分派到這一個專. sit. y. Nat. 案團隊。重量級經理人對於各功能部門所提供的資源據完整的控制員；進而言. al. er. io. 之，專案領導者可以獨自評估專案成員的貢獻度。. v. n. 本質上，該自主團隊猶如被賦予一張白紙，不需要遵照組織中現行的做法. Ch. engchi. i n U. 及程序，而是創造出自有的一套方式來執行，包含建立誘因和獎勵制度以及行為規範等。然後，這個團隊需要對專案的最終結果不論成敗均完全負責，而非由其他人來承擔。這種自主團隊架構的基本優勢在於「聚焦 (Focus)」。個別團隊成員或是領導者所做的每件事情都為了使專案能夠成功，因此，老虎團隊才能快速、有效地開發出新產品和新製程。也許因為此團隊可以比其他團隊架構更自由吸收、選擇團隊成員，因此，在處理跨功能整合方面格外有效。然而，老虎團隊鮮少一開始就有明確的目標，他們主要目的是想擴展自身專案的定義範圍，並進行整個產品、零件、細節的重新設計，而不是尋求使用 33.

(38) 現有的材料、設計和組織關係的機會。他們解決方案可能很特殊，使得在專案完成時，難以將最終產品與製程回歸到傳統的組織。因此，老虎團隊往往是新事業單位的發源地，或者在專案完成後會經歷高度的人事調動。自治型團隊結構如圖 9 所示：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學【圖 9】自治型團隊. n. al. er. io. sit. y. Nat. 資料來源：Clark and Wheelwright (1993)，本研究繪製. Ch. engchi. 34. i n U. v.

(39) 第六節. 小結. 經由以上的文獻探討可以知道，科技的進步，基礎建設的完善，透過行動裝置、支援商務活動的網路架構和資訊平台及行動式應用服務的整合，行動商務的特性：環境感知、適定性服務、即時性、便利性和個人化的使用情境與商業模式，使得交易的行為越來越多元化。藉由「Bank3.0：銀行轉型未來式」一書整理可得知，銀行與客戶交易行為的方式正在改變，客戶可以透過各種管道和銀行進行交易，銀行應該開始著手對銀行進行改造，分行角色的轉換、整. 政治大了解科技如何改變人們的習性、了解人們的生活習慣、從巨量資料中獲得有用立合式的諮詢服務、更完善的虛擬通路建置、和客戶一起成長等，未來銀行須更. 的情報和重新打造和顧客的溝通模式，才能持續維持和顧客的關係。. ‧ 國. 學. 由前段可知，面臨行動時代的來臨，銀行應想辦法推出更多新服務，以滿. ‧. 足顧客的需求，服務是伴隨或附帶於產品銷售所產生之活動、滿足及利益，顧. y. Nat. 過去許多學者對於服務創新提出論點，早期的服務創新主要觀點在於如何運用. er. io. sit. 新科技產生新的服務，後來也有許多學者提出不同的意見，服務創新也可以是針對服務的過程或是參與者的改變，而產生服務創新，後有學者提出完整模型. al. n. v i n 分析服務創新，其中以 den Hertog C h & Bilderbeek (1998)提出的服務創新模型為 engchi U 代表，歸納出分析服務創新的四構面，作為後續研究服務創新的典範。. 本研究認為，行動商務的六大特性，使得行動時代發展應用會比網路時代更加快速，變化更為巨大，任何產業應提早準備，以因應未來的行動應用。在 Bank3.0 一書中也特別提及銀行本身看待行動趨勢的心態，將嚴重影響銀行未來的發展，銀行若不開始發展行動應用，銀行將會面臨淘汰，銀行的心態將會決定銀行的成敗，書中也描繪未來銀行營運的方向和需要轉型的項目。在面臨銀行在轉型的過程中，銀行需要提供民眾更多元、更新穎的金融服務，服務創新的研究常提到，技術的改進會巨幅影響內部組織的發展、提供服務的內容和與顧客互動的方式，因此行動時代的來臨，將會巨幅改變銀行組織內部運作的 35.

(40) 方式，開發新金融服務的流程也會改變，和銀行顧客互動的管道也會改變，進而影響最終推出的新金融服務，從以上的討論中可以發現，行動科技將對銀行業產生巨大的衝擊，銀行業的心態、組織運作方式、新服務開發方式和與顧客溝通的方式都會有新的樣貌出現。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 36. i n U. v.

(41) 第三章研究方法本章經過文獻回顧及整理後，提出本研究之研究架構，並依序說明架構內各構面變數之定義。最後，說明本研究之設計、採用之方法與挑選個案銀行。. 第一節. 研究架構. 經過本研究之文獻探討可發現，面對行動化的趨勢，銀行的心態將會嚴重. 政治大方案，且應針對組織內部做調整，並研究行動趨勢如何影響銀行提供顧客服務立. 影響銀行未來的發展，銀行應準備好行動趨勢的挑戰，盡早提出改進的策略及. ‧ 國. 學. 的內容和與顧客互動的方式。本研究認為銀行的心態非常重要，因此將先了解各銀行對行動趨勢的看法，未來行動金融應用將如何發展，各銀行會如何因. ‧. 應，並結合 den Hertog & Bilderbeek (1998)提出的服務創新架構，透過嚴謹且. sit. y. Nat. 系統性的分析銀行如何執行行動金融服務創新，服務創新四構面「技術選擇、. io. er. 新服務傳遞系統、新服務開發和新顧客介面」，分別對應到「行動科技、部門組織管理、新服務開發、顧客關係管理」，探討行動趨勢興起(技術選擇)時，部門. al. n. v i n Ch 組織管理(新服務傳遞系統)、新服務開發(新服務概念)和顧客關係管理(新顧客 engchi U. 介面)如何應變，進而影響行動金融服務創新的成效。結合銀行看待行動金融服務的策略和服務創新架構，整合出本研究架構，如圖 3-1 所示：. 37.

(42) 政治大. 立. 資料來源：本研究整理. er. io. sit. y. Nat 第二節. ‧. ‧ 國. 學【圖 10】本研究架構. 研究變數說明 a. n. iv l C n hengchi U 本研究透過上述研究架構，欲探討的研究變數包含「策略思維」、「部門組. 織管理」、「新服務開發」、「顧客關係管理」和「服務創新」五大構面。針對策略思維構面，提出「銀行因應行動趨勢的思考方式」觀察變項；部門組織管理構面，提出「組織層級」、「團隊分工」、「成員組成」和「組織學習的方式」四項觀察變項；新服務開發構面，提出「新服務開發流程」和「跨部門合作方式」二項觀察變項；顧客關係管理構面，提出「顧客互動管道」和「顧客意見收集」兩項觀察變項；服務創新構面，提出「服務創新成效、類型」觀察變項。. 38.

(43) 下面將分別針對五大構面和其操作型定義描述說明，如表 1 所示：【表 1】本研究之觀察變項與其操作型定義構面. 觀察變項. 操作型定義. 策略思維. 銀行因應行動趨勢. 在 Bank 3.0 一書中提到銀行內部若. 的思考方式. 無意識到數位金融趨勢，銀行將會面臨很大的困境，因此希望了解各銀行對數位金融的態度，並知道銀行如何分析未來數位金融的發展方向。. 團隊分工. 管理數位金融通路單位組織層級。政治大數位金融部門分工方式。. 成員組成. 團隊人規模大小，團隊成員過去的. 組織層級. 立. ‧ 國. 學. 學、經歷對組織的幫助。. 創新能力。. 新服務開發流程. io. al. 服務創新. 數位金融部門開發新服務的流程。. 跨部門合作方式. 在數位金融服務開發的過程中，跨部. 顧客互動管道. 銀行透過哪些方式提供顧客服務。. 顧客意見收集. 銀行如何收集顧客的意見。. 服務創新成效、類. 數位金融部門推出的服務。. n. 顧客關係管理. sit. y. Nat. 新服務開發. 組織內部如何透過活動或學習，增加. ‧. 組織學習方式. er. 部門組織管理. v i n Ch e n g門是如何合作。 chi U. 型資料來源：本研究整理. 39.

(44) 第三節. 研究設計與資料蒐集. 壹、研究方法個案研究方法主要用意著重在陳述觀察個案所展示的現象，一般而言可分為 Yin (2003)所提出的驗證性個案研究法、Eisenhardt (1989)的歸納性個案研究法和 Strauss & Corbin (1998)兩位學者所提出的紮根理論研究法。以上三類的研究方法都屬於質性研究，但其研究設計的邏輯並不相同。以. 政治大來的個案資料中驗證從理論中推導出的命題。而 Eisenhardt (1989)所提出的探立 Yin (2003)的驗證性個案研究法來說，強調研究設計之邏輯，希望透過從蒐集. 索性與歸納性的個案研究法，適合探索未知的領域。當欲研究對象或領域非常. ‧ 國. 學. 新穎，現有理論並不足以解釋時，便可以採行此種屬於實證主義的研究方法，. ‧. 從個案的資料中發展出可被檢定或是可被驗證的理論命題。Strauss & Corbin. y. Nat. (1998)則是認為透過探索與逐步聚焦的資料收集和資料分析方法，強調由個案. er. io. 特定個案。. sit. 資料中浮現的證據性理論推導，較適合使用於研究資歷豐富性與複雜性較大的. al. n. v i n 由於本研究的研究領域較為新穎，雖已有相關文獻但並沒有一個確切的發 Ch engchi U. 展方向，因此採用 Eisenhardt (1989)所提出的歸納性個案研究方法。. 本研究藉由深度訪談不同銀行負責虛擬通路的部門，了解各銀行對未來行動金融發展趨勢的看法，並分析銀行組織內的調整和行動專案進行的方式，以出應本研究最初之研究目的而提出的結論與實際建議。. 貳、研究對象本研究在挑選個案公司時，挑選方向為銀行淨值、推出電子金融服務數量、行動領域得獎事蹟和企業年報內所揭露公司未來策略作為評估考量。通常 40.

(45) 規模較小的公司組織彈性比較大，能較快適應新的改變，行動金融服務屬於較新穎的服務，因此希望可以透過訪談銀行業中淨值規模屬於中段班的銀行，本研究以銀行淨值排名第十一名至第二十名為主，分析結果發現，永豐銀行在行動支付上推出許多新穎的服務，台新銀行在電子金融上得到較多獎項，玉山銀行與許多公司進行異業的合作，最後本研究選定永豐銀行、台新銀行和玉山銀行作為個案研究銀行。. 參、資料收集方法. 政治大本研究以初級資料為主、次級資料為輔的方式，將收集到的資料整理後撰立. 寫個案，並以個案作為研究發現之素材。. ‧ 國. 學. 一、初級資料. ‧. 本研究主要資料來源採用初級資料，透過深度訪談的方式作為本研究結論. y. Nat. 之主要依據。於個案訪談前，會先針對個案銀行做資料蒐集並分析後再進行訪. 並於訪談後撰寫逐字稿。受訪人員名單如表 2：. n. al. Ch. engchi. er. io. sit. 談，為了增加訪談內容紀錄之詳實度與嚴謹度，於深度訪談過程中全程錄音，. i n U. v. 【表 2】訪談個案銀行個案銀行. 受訪者. 受訪日期. 永豐銀行. 電子金融處業務發展部部長. 2015/01/07. 台新銀行. 客群經營處電子金融部協理. 2015/01/14. 玉山銀行. 數位金融事業處團隊. 2015/01/16. 永豐銀行. 電子金融處處長. 2015/02/11. 資料來源：本研究整理. 41.

(46) 二、次級資料次級資料的蒐集，有助於研究者了解個案公司的整體營運狀況、經營理念以及個案公司所處的產業之現況，亦可作為研究結論推導過程中的參考資料。次級資料的收集來源主要有：個案銀行網站上之資料、公司的公開說明書、年報，以及相關報章雜誌等。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 42. i n U. v.

(47) 第四章第一節. 個案研究. 永豐銀行. 壹、個案簡介一、銀行歷史背景永豐銀行為永豐金融控股公司百分之百持股的子公司，於 2006 年 11 月 13. 政治大合併而成。綿密的營業網路、高度創新的商品組合，為客戶提供最佳的金融服立日由永豐金控旗下的建華銀行與台北國際商業銀行對等. ‧ 國. 學. 務，藉由新貨幣、新市場與新通路等三大主軸，實現「客戶喜歡、股東滿意、社會尊敬、同仁驕傲」的四大願景。. ‧. 台北國際商業銀行，源自 1948 年 5 月 4 日創立的台北區合會儲蓄公司，. sit. y. Nat. 1978 年改為台北區中小企業銀行，1998 年 5 月 14 日再改制為台北國際商業銀. io. er. 行。傳承數十年的歷史淵源，聚焦中小企業服務，已奠立紮實的客群基礎。嗣於 2005 年 12 月 26 日，與當時的建華金控換股合併後，正式成為建華金控的百. n. al. 分之百持股的子公司。. Ch. engchi. i n U. v. 1992 年 1 月 28 日設立的華信銀行，成立以來即致力於金融產品創新與整合服務。2000 年起陸續推出「MMA 投資管理帳戶(Money Management Account)、「B-to-B 企業電子資金管理系統」(Pay-Web) 、「線上應收帳款承購」( e-Factoring)、FBI(Factoring by Insurance)等利基產品，突破時空限制，提供有效的現金調度及資產管理平台。2002 年 5 月 9 日，華信銀行以股份轉換方式與建弘證券、金華信銀證券共組建華金控。2002 年 6 月 20 日華信銀行更名為建華銀行，成為建華金控百分之百持股之子公司。 2006 年 7 月 20 日建華金控正式更名為永豐金控。為整合銀行資源、發揮 43.

(48) 經濟規模，建華銀行與台北國際商業銀行以 2006 年 11 月 13 日為基準日進行合併，同時更名為永豐銀行。持續地調整策略與強化組織，架構成通路、產品與營運三大領域，呈現新一代全功能分行，而組織扁平化與節流計劃，更有效撙節開支並改善成本結構。承續集團組織架構及轉投資策略的調整，永豐銀行於 2009 年 3 月 13 日完成永豐財務顧問公司之解散暨清算事宜；2009 年 6 月 1 日以現金為對價，合併永豐金控百分之百持股的永豐信用卡公司，合併後除再提高銀行資本適足率外，更能有效整合集團資源，提昇整體績效。2009 年 12 月 3 日，永豐銀行同. 政治大控，以活化資產並提升企業團管理效益。立. 樣在不影響股東權益下，處分永豐金租賃股份有限公司的股權予母公司永豐金. 截至 2014 年為止，永豐銀行及各子公司員工 5,434 人，平均年齡為 37.56. ‧ 國. 學. 歲，平均服務年資為 10.20 年，資本額 664 億元，資產總計約 14,156 億元。. ‧. (以上資料整理至 2014 年永豐銀行年報). n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 44. i n U. v.

(49) 二、銀行組織架構永豐銀行組織架構圖如圖 11 所示：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 【圖 11】永豐銀行組織架構圖資料來源：永豐銀行年報三、電子金融處永豐銀行電子金融處於 2010 年 7 月成立，業務範圍包含：掌理本行電子金融相關業務與科技策略及現金管理業務策略之擬定、電子通路與電子平台整合管理及推廣，並統籌電子金融平台與機制系統創新、服務與行銷之研發、技術引進等業務。旗下包含三個部門：業務發展部、平台發展部和金流服務部。業務發展部負責與銀行內的其他部門做聯絡，並且負責整個產品在電子金融通路上的行銷，包含行動銀行、網路銀行、企業銀行、ATM 等，例如今天有一個人民幣的 45.