本節主要在闡述平衡計分卡之意義及其內涵架構，以做為研究結果與討
涵架構。茲論述如后：
一、平衡計分卡之意義
平衡計分卡跳脫傳統績效評估制度僅強調財務績效的狹隘觀點，而能擴 充績效衡量層面，加入顧客構面、內部流程構面與學習成長構面，此四個構 面之間彼此具有相互依賴，相互支持及相互平衡之關係，此外又透過策略地 圖（strategy map）訂出和組織策略、願景相聯結之指標，因此，平衡計分卡 不僅是績效衡量制度，亦是組織經營策略制度。
Kaplan and Norton（1992a）於《Harvard Business Review》中指出，平衡 計分卡係將企業制定的經營策略與關鍵性績效評估指標相結合，在長程與短 程目標下，對個人願景與組織願景、財務性與非財務性、外部構面與內部構 面、結果面與未來面、落後指標與領先指標、及主觀面與客觀面等具體績效 指標間，取得平衡之策略性管理工具。爾後，Kaplan and Norton 於 1996 年對 於平衡計分卡中的「平衡」，主張可以從下列角度去觀察：
1.外部與內部之平衡：外部之平衡係指財務構面與顧客構面；內部平衡 則指企業組織內部流程與學習成長構面。
2.過去與未來之平衡：一面衡量過去努力成果之量度；另則是驅動未來 績效之量度。
3.主觀與客觀之平衡：一面是主觀的、帶有判斷色彩的績效驅動因素；
另則是客觀的、容易量化的成長量度。
Chow, Hadda and Williamson（1997）以為平衡計分卡不僅在於能夠將組
Niven（2002）認為平衡計分卡是一套來自企業精挑細選的策略衡量工 具。平衡計分卡可以讓經營者用來對員工與其他股東（shareholders）傳達投 資成果，並藉以驅動績效，以達成任務與策略目標。Niven 以為平衡計分卡兼 具衡量系統、策略管理工具及溝通工具三種功能。
國內學者吳安妮（1997）對於平衡計分卡之意義有如下的觀點：平衡計 分卡之平衡乃來自外部評估（如股東與顧客）與內部評估（如企業程序、創 新、學習與成長）；過去的成果評估與未來的績效動因；客觀面（如成果衡量）
與主觀面（如成果衡量的績效動因）等此三者評估間之平衡。
柯承恩等（1998）認為平衡計分卡乃是幫助企業在策略訂定後該如何執 行的一盞明燈，透過可以評估之指標，來引導策略的執行。平衡計分卡除了 財務面的指標外，更包括了非財務面的衡量指標，不但可以讓員工更具體的 瞭解企業願景，同時亦讓經營管理者更容易追蹤策略的執行成果。
杜榮瑞（2000）主張平衡計分卡更重要的精神，在於建立績效評估制度 以回應機構策略定位與使命，所謂「單一尺寸的鞋子無法讓眾人適穿」，同理，
各個機構各有其長處、短處、面臨的環境、市場以及應對策略；因此，對某 機構適合的績效評估制度未必同樣適用於另一機構。
由上述中外學者對平衡計分卡意義之詮釋，其焦點大抵都在強調與傳統 僅著重於財務面的績效衡量制度之不同，並且努力尋求所有衡量構面之平 衡。事實上平衡計分卡除了用驅動未來績效的量度，來彌補過去績效的財務 量度之不足外，平衡計分卡所設定之目標（objectives）與量度（measures）
程及學習成長，來考核一個組織的經營績效（Askary, & Olynyk, 2006），並提 供轉化策略為營運之架構。換言之，平衡計分卡可以溝通組織，使組織經營 者瞭解組織必須立基於獲得優勢能力（capabilities）及創新能力（innovations）
才足以與其他組織競爭，以達成多重且相互聯結之目標，而非僅仰賴有形資 產而已。總之，平衡計分卡能將組織之願景與策略轉化成目標和衡量指標，
並組合成四個構面—財務、顧客、內部流程、學習成長，以統整個人部門、
跨部門及全組織之方案和資源，達成共同之目標。
二、平衡計分卡之內涵
平衡計分卡之內涵，涵蓋四大構面：財務、顧客、內部流程、學習成長，
此四大構面彼此之間有明顯的因果關係，並形成平衡計分卡之基本架構
（Kaplan & Norton, 1996a）（圖3-1），本部分將探討平衡計分卡之內涵，使對 平衡計分卡能有更深入之瞭解：
願 景
資料來源：R. S. Kaplan & D. P. Norton （1996b）. Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, Jan.-Feb., p.76.
（一）財務構面（financial）
顯示組織策略的實施與執行，以及對於改善營利之貢獻。財務目標主要在預 懸組織獲利能力，衡量標準大抵是營業收入、資本運用報酬率、附加經濟價 值（economic value-added, EVA），此外，財務目標亦包括營收成長或創造現 金流量。
另外，Kaplan and Norton（1996b）亦指出，企業的生命週期可化約為成 長期、維持期與成熟期（豐收期）。當公司處在生命週期的不同發展階段時，
雖然接受到營收成長和組合、降低成本與提高生產力及資產利用與投資策略 三個財務議題所驅使，但其財務目標以及所採行之經營策略必須因應不同發 展階段而不同，因此，經營管理者必須採取不同的衡量指標。
1.成長期階段
此階段的組織因處於生命週期初期，所以必須投入大量資源，著重開發 新顧客群、新的行銷通路，強化具高成長潛能之新產品、流程和服務，建設 或擴充生產設備，加強營運能力，增進員工技能。在整體的財務目標方面主 要為營收成長率、目標市場、顧客群與地區之銷售成長率。
2.維持期階段
此階段之組織主要在穩定中求成長，至少能維持既有的市場佔有率、適 度的成長發展，在投資的目的上主要在消除組織經營之瓶頸，擴大產能與加 強改善。此時組織整體的財務目標為獲利之能力，如投資報酬率、股東報酬 率、營業收入和毛利、經濟附加價值等，強調傳統的財務評估標準。
3.成熟期（豐收期）階段
此階段的企業組織目的為回收前二階段之投資，所以傾向於維持目前的
總之，綜上所述，無論是處於企業組織生命週期的那一個階段，企業組
資料來源：R. S. Kaplan & D. P. Norton（1996a）. The Balanced Scorecard:
Translating strategy into action, p.52. Harvard Business School press.
Kaplan & Norton（1996a）指出，在顧客構面中，應先確立企業組織欲競 逐之顧客和市場區隔，藉由顧客構面之核心衡量群（customer core measurement group）與企業的目標市場及顧客相結合，並協助發展衡量企業顧客構面之價 值主張（customer value proposition），而這些價值主張就是核心顧客成果量度
（outcome measures），包括市場佔有率、顧客延續率、顧客爭取率、顧客滿 意度及顧客獲利率等驅動因素與領先指標。以下茲將分為顧客構面之核心量 度與顧客構面價值主張二部分予以探討：
1.顧客構面之核心量度
顧客構面之核心量度有五項，包括市場佔有率、顧客延續率、顧客爭取 率、顧客滿意度及顧客獲利率等，此些核心量度適用於所有類型之組織，並 代表企業組織的行銷、營運、後勤、產品與服務的開發流程指標，其間之組 成有其相互的因果關係存在，如圖 3-2 所示；而這五大核心量度亦有其所代 表之意義，茲將其意義說明於表3-2。
圖3-2 顧客構面核心量度之因果關係
資料來源：R. S. Kaplan & D. P. Norton（1996a）. The Balanced Scorecard:
市場佔有率
顧客爭取率 顧客獲利率 顧客延續率
顧客滿意度
表3-2 顧客構面五大核心量度之意義 核心量度 意 義
1.市場佔有率 以顧客數、消費金額或銷售量計算，反映一個組織 單位在既有市場中所佔的業務比率。
2.顧客爭取率 以絕對或相對之數目衡量一個組織單位吸引或贏得 新顧客或新業務之比率。
3.顧客延續率 以絕對或相對之數目記錄一個組織單位與既有的顧 客保持或維繫關係之比率。
4.顧客滿意度 依據價值主張中之特定績效準則，評估顧客的滿意 程度。
5.顧客獲利率 衡量一個顧客在扣除其特定費用後的純利。
資料來源：R. S. Kaplan & D. P. Norton（1996a）. The Balanced Scorecard : Translating strategy into action, p.68. Harvard Business school press.
2.顧客構面價值主張（customer value proposition）
在制定顧客構面之目標和量度時，企業應事前確定要提供給顧客何種「價 值主張」。顧客構面價值主張係代表企業透過產品與服務所提供之屬性，目的 在於創造目標區隔中的顧客忠誠及滿意度，亦即顧客滿意度、爭取率、延續 率、獲利率、市場佔有率等顧客構面核心量度之驅動力量，可將之歸納為產 品和服務之屬性、顧客關係及形象和商譽等三大類（Kaplan & Norton, 1996a；
的價值主張，甚至在同一產業中不同市場區隔的價值主張也不盡相同。
＝ ＋ ＋
圖3-3 顧客價值主張之通用模式
資料來源：R. S. Kaplan & D. P. Norton（1996a）. The Balanced Scorecard:
Translating strategy into action, p.74. Harvard Business school press.
（三）企業內部流程構面
企業內部流程構面之目的在於達成財務及顧客構面目標，因此在設計內 部流程構面時，必須先進行企業價值鏈分析，將舊有的營運流程予以改善，
以達到滿足財務和顧客構面之目標，建立一個能解決目前及未來需求的完整 內部流程價值鏈。企業唯有在內部流程有卓越之表現，才足以提供價值主張，
且保留目標市場區隔中的顧客，以及滿足股東所期望的卓越財務報酬。Kaplan
& Norton（1996a）列舉了一個企業共通的內部流程價值鏈模式（圖 3-4），透 過「創新流程→營運流程→售後服務流程」發展新的解決方案，以滿足目前 和未來顧客之需求；易言之，即是經由辨認顧客需求開始，運用之以創新組 織內部流程，再用以設計規劃新的營運流程，而後再經由售後服務流程來達 到經由內部價值鏈以滿足顧客和股東需求之目的。另則，對於三個主要的企
價值 產品/服務屬性 形象與商譽 顧客關係
功能 品質 價格 時間
創新流程 營運流程
滿足顧客需求 辨認顧客需求
時間到市場 供應鏈
時間到市場 供應鏈