經營策略之基本概念

學校是服務性的組織，雖然不以追求營利為目的，但是隨著社會變遷、

自由化與國際化經濟政策的興起，使得相關產業進入戰國時代，市場競爭日 益激烈。為培養未來的人力資源、強化產業競爭優勢，提升當前教育品質應 為不二法門。因此，為了提升教育品質，促進國民素質，首重學校經營策略 之改善，以下茲將學校經營策略之基本概念，分為意義及意涵予以闡述如后：

一、經營策略之意義

經營策略是依據組織目標、環境特色與趨勢，以及組織本身之條件而制 定（Hax,1991）。亦即組織為因應外部環境之變動並達到永續經營理想，所擬 訂的一套協調一致之計畫，此套計畫指出組織經營之範疇，以及達成其目標 的藍圖與步驟、方法。因此，學校經營策略可以說是學校管理整個策略形成 及執行之過程，包含策略的內涵與形成策略之過程。

企業運用經營策略的歷史形成甚早，但受到重視則是自 Chandler(1962) 於其著作《Strategy and Structure》提出後，Chandler 將策略界定為：擬定企 業長程的目標，選擇達成目標之行動方案及分配所需之資源。此後，經營策 略運用於企業界廣為流行，並獲致良好的績效。經營策略是組織為達成目標 所擬定的長期計劃，在擬定策略時所要回答的問題包括在所處的產業或欲進 入的產業中，何者才是驅使競爭之因素？分析競爭者可能會採取之行動，如

有瞭解組織本身之優劣勢後，才可能轉變為競爭策略。在資源有限之情形下，

為充分運用有限資源，必須兼顧選擇「做什麼」，同時也要選擇「不做什麼」

（Porter, 1980），這就是組織經營策略精髓所在。

Hofer and Schendel (1978)提及，策略是目前及計劃中資源發展與環境互 動之型態，並確認組織達成目標的方法。

Mintzberg (1978)認為，策略是一連串決策或行動的型態，不強調其為理 性規劃下之產物。

Porter (1980)指出，策略是做選擇，設定限制、選擇要進行的比賽，並且 根據自己在所屬產業之位置，量身訂做出一整套活動。

Steiss (1985)提出，所謂策略就是經營者採取的特殊行動，以抵消現有或 潛在競爭者之行動。

Ansoff and McDonnell (1990)認為，策略是指引組織行為的一套決策規 則，包括四類獨特的規則：1.組織目標－衡量現在及未來績效之指標；2.事業 策略－發展組織與外在環境的規則；3.組織觀念－建立組織內部關係與程序 之規則；4.營運政策－管理每日事務之規則。

Robbins (1990)歸納指出，策略是決定及實行其基本且長期目標及目的之 過程，或是為了實現目標所需資源的配置行為。

吳萬益、蔡明田(1993)提出，策略是企業為追求績效，衡量自身所處的內 外在環境、企業目標及組織結構，並與同一產業之競爭對手互相比較後，所 提出的應對方法。

域內，是強調掌握目前及未來的環境機會與威脅，並予以調配內部的資源與 技能，以期達成目標的一種手段。

吳思華(1996)提及，策略是創造了新的價值，而不是打敗敵人。換言之，

策略是價值創造的藝術，只有不斷的創造與提升產品本身的價值，廠商才能 永遠立於不敗之地。

吳堂成(2000)以為，策略通常是指組織在競爭的環境中，衡量自身經營目 標及優勢，據以形成創造組織生存與發展空間所採取的行動反應，調整組織 成長的方向。

從上述中外學者對經營策略所界定之意義觀之，各家說法並未一致，主 要是每位學者都有自己強調之焦點，加上切入的角度也有所差異，因此對經 營策略的詮釋難免有不同之處。歸納中外學者之觀點，研究者認為「經營策 略」應該是「經營管理者為達成組織預懸目標，為組織創造新價值，為因應 環境變遷與競爭情勢，所建構的一套具有創新性、前瞻性與協調一致性的動 態計劃，藉以提供組織指導方針，將資源及人力在關鍵領域中做最適當配置，

以提升組織競爭優勢。」

二、經營策略之構面

經營策略構面指的是組織經營策略型態之衡量方式。經營策略構面將因 產業特性之差異而有所有不同，因此，學者會針對各種產業的特性建構不同 的經營策略構面。以下歸納Ansoff （1965）等人所建構之經營策略構面如后 (表 4-1)：

表4-1 經營策略構面

學者姓名 年代 策 略 構 面 Ansoff 1965 資源投入、成長向量、綜效。

Hofer & Schendel 1978 領域投入、資源投入、競爭優勢、綜效。

Porter 1980 專業化、確立品牌、牽引與推動、通路選擇、產品品 質、技術領先、垂直整合程度、成本地位、服務、價 格策略、財務槓桿與營運槓桿、與母公司關係、與母 國和地主國關係。

Aaker 1984 產品及市場領域、投資水準、企業核心持續競爭優勢、

獨特競爭力或資產、策略決策目標、功能性政策。

Cool 1985 市場領域、產品線廣度、地理範圍、研究發展投入、

行銷投入、規模。

Miller 1987 創新、市場差異化、創新廣度、穩定寬度。

Robbins 1990 創新、行銷差異化、廣度、成本控制。

Kaplan & Norton 1992 財務、顧客、內部程序、學習成長。

資料來源：研究者整理

Porter (1980)曾提出一項觀點，認為產業競爭之強度可透過五種競爭力量 進行綜合性評估，並轉換成為組織之經營策略，此五種競爭力量分別是供應 商的談判力，新加入者之威脅，顧客的議價力，替代性產品或服務的威脅力，

顧客之議價力

新加入者之威脅

圖4-1 Porter 五力分析架構

資料來源：M. E. Porter (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors, p.4. The free Press.

組織為達成目標，必須擬定其經營策略，並且考量目前所經營的產業或 未來欲進入的產業，在其中所包含的驅使競爭的原動力、競爭者可能採取之 行動、最佳的回應方式、所處產業的演變方向及企業在長期競爭中為圖生存 之定位方式。易言之，經營者必須仔細分析整個產業的環境與趨勢，瞭解組 織之資源能力和限制，可能得到的機會及風險，並將之轉化成組織的競爭策 略，才能在競爭激烈的情境中謀組織發展與成長，並追求組織經營品質的改 善，達成組織卓越績效之目標。

供應商之談判力

替代性產品或 服務的威脅力 潛在新進者

產業內的競爭者

目前同業競爭者之 威脅

供應商 顧客

替代性產品

經營策略源自於經營規劃，由於社會變遷快速，隨著對社會情境基本假 定的演變，經營規劃層次之提升與改善，組織經營焦點因之逐漸由控制取向 邁向規劃與策略趨勢（林佳靜，2003）

在 1900 年代時，盛行預算控制系統（budgeting - controlling system），強 調對差異或分歧現象之管理。

1950 年代由於經營環境不再穩定循環，但經由環境之變化趨勢仍然有跡 可循，因此長期規劃（long – term planning）成為經營管理重點。

1960 年代企業組織必須面對詭譎多變之經營管理環境，此種動態的環境 因素使企業不得不開始採行策略規劃（strategic planning）管理方式從事企業 經營。試圖在變化多端的內外環境下經由系統的方法尋找最佳的因應策略。

1970 年代時，策略規劃理念開始擴大至策略管理（strategic management）

層面。由於策略規劃相當強調策略之形式，不過研究顯示（Noorein, Robert, Kaplan and Norton , 2005）績效佳的企業不僅重視策略之形成，更重視策略的 執行與管控，因之策略管理開始受到重視。茲將經營策略制度之演進歸納如 下表（4-2）所示：

表4-2 經營策略制度之演進

制 度 年 代 對環境之基本假定 制度焦點

預算控制 1900-1950 經營環境穩定 對差異分歧之控制 長期規劃 1950-1960 對環境變化之預測力高 進行差距分析 策略規劃 1960-1970 對環境變化之預測力低 尋找因應策略 策略管理 1970-迄今 環境充滿無法控制之變數 環境偵察

議題管理 情境分析 權變規劃 策略彈性 組織寬裕

資料來源：修改自林佳靜（2003）。國內醫院對於平衡計分卡制度的態度認知、

推行經驗與現況研究。國立陽明大學醫務管理研究所碩士論文，

未出版。頁10。

以下擬將本節分為經營策略管理之類型、經營策略管理運作流程及運作 障礙三部份予以論述。

一、經營策略之類型

經營策略是組織為達成組織經營之長短期目標所擬定的精密計劃，涵括

Holland, Lockett and Blackman, 1992）。經營策略依層級觀念可分為五個層級

（Hofer & Schendel, 1978），第一層級為策略家角色與高階管理的藝術，經營 策略不僅是在解決文化、人和權力之問題，更應提升到將此些問題之解決方 法與組織未來之經營策略方向或競爭優勢相互配合與聯結。第二層級為組織 總體策略（corporate strategy），指在多角化經營中，各事業單位間應如何分配 資源，應如何創造共同競爭優勢，以及如何配合原有集團體質與策略需要，

選擇進入新事業的策略問題。第三層級為事業策略（business strategy），指在 單一產業經營的企業中，尋求生存與發展的方法，強調事業競爭優勢之建立、

生存空間的選擇，以及策略決定的內部一致性。第四層級為策略規劃制度，

經營策略規劃必須要有一套可行制度，才能將高階層目標有效的傳達到各個 基層決策單位，為達成此一目的所設計的組織單位、委員會、溝通流程等，

皆屬於策略規劃制度之一環。第五層級為策略之執行，將高階層之策略構想 落實到組織全面的行動及資源運用上，所必須配合的功能政策與策略性組織 設計等，皆屬於策略執行之層面。茲將此五個層級歸納如下圖（圖4-2）：

策略家角色與高階管理藝術 將組織文化、人與權力之問題與組織 未來的策略方向或競爭優勢相配合 與聯結。

組織總體策略

組織抉擇進入新事業的策略，內容涵括內部各單

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