平衡計分卡自被推出以來，在過去十幾年間得到許多國外企業之競相採 用，並獲得正面效果與相當大之影響，不過在實施平衡計分卡過程中，組織 經營者必須瞭解與掌握平衡計分卡效能，以達成組織所欲達成的目標。以下 將探討平衡計分卡實施之成敗關鍵要素，而揭露平衡計分卡實施成敗關鍵要 素之主要原因，在於期望能促使組織經營者及早進入組織營運狀況，避免因
一、平衡計分卡實施之成功要素
每一家企業或組織實施平衡計分卡之形式及其管理階層實施的方式，容 易受到產業、企業組織規模大小、企業組織成立時間長短、文化等因素之影 響，很難有一致的解決方案。本研究依據國內外學者之研究，歸納有關平衡 計分卡實施成功要素如后：
Kaplan and Norton(1996b)認為平衡計分卡實施成功的因素有四項：
1.需要主管的高度承諾與配合。
2.將平衡計分卡之資訊運用在日常工作、年度預算、資源分配上。
3.強調策略性的溝通工作，爭取同仁對平衡計分卡的認知、接受和重視。
4.鼓勵同仁對新策略提出回饋意見。
Epstein and Manzoni(1997)之研究發現，明確的策略與發展方向是推行平 衡計分卡成功的第一項要務。
Hope and Hope(1997)指出，在現代多變的競爭環境，組織之成敗決定於 團隊績效，因此，未來價值的創造，都將由團隊所完成，而立基於以團隊合 作為基礎的平衡計分卡制度是重要的成功關鍵要素。
Olve, Roy and Wetter (1999)研究認為，平衡計分卡實施成功的要件有十四 項：
1.高階主管之支持和參與。
2.掌握優先順序與適當時機。
3.專案小組之組成：避免人數過多會影響效率及行動自由度；人數太少 或成員背景太類似，則無法達到集思廣益之目的。
5.將平衡計分卡之基礎建立在公司的策略上。
6.清楚的界定各項量度。
7.瞭解與建立衡量指標間的平衡與因果關係。
8.為每一項量度設定目標。
9.與現行控管系統間之關係：將平衡計分卡與既有的管理控制系統作緊 密整合；現有的管控系統、預算、報告、激勵制度應配合平衡計分卡 加以修改。
10.確保指標與衡量方法的可行性：每一項指標都能提供必要之資料，以 利追蹤考核。
11.資訊科技與支援系統之配合。
12.訓練及傳達平衡計分卡理念：可以利用手冊、企業組織內部網路或研 討會等方式進行。
13.發展組織成為學習型組織。
14.不斷檢討策略，保持競爭力。
柯承恩(2000)研究認為，實施平衡計分卡的成功因素有五項：
1.對資訊精細與品質的要求度要高。
2.企業必須針對組織的結構與流程進行調整。
3.企業須明確知道本身的需求。
4.企業對組織任務要有充分之使命感。
5.內部員工對平衡計分卡的瞭解程度與接受度要高。
四：
1.須釐清並確認組織願景與策略，並獲得共識。
2.經營策略應予落實並確實執行。
3.經營策略應予以控管並獲得回饋。
4.績效評估制度將與經營策略相聯結，並獲得全方位之均衡。
廖春文（2004a）分析認為，導入平衡計分卡的關鍵成功因素有五項，分 別是：
1.獲取高階主管或資深管理團隊的支持。
2.轉化組織的願景與策略為執行面之語言。
3.以策略為核心整合組織各項資源。
4.建立激勵獎酬制度與平衡計分卡之聯結。
5.使策略成為持續的循環流程。
依據上述研究，本研究綜合學者對導入平衡計分卡之成功要素觀點如后：
1.目標
（1）清楚的界定各項量度
（2）為每一項量度設定目標
（3）確保指標與衡量方法的可行性
（4）主管的高度承諾與配合
（5）確認組織願景與策略，並獲得共識 2.人員
（1）對組織任務要有充分之使命感
（4）獲取高階主管或資深管理團隊的支持 3.觀念
（1）掌握優先順序與適當時機
（2）不斷檢討策略，保持競爭力
（3）鼓勵同仁對新策略提出回饋意見
（4）對組織的結構與流程進行調整 4.能力
（1）訓練及傳達平衡計分卡理念
（2）發展組織成為學習型組織
（3）使策略成為持續的循環流程
（4）轉化組織的願景與策略為執行面之語言
綜上所述，平衡計分卡實施之成功要素，大致上與組織高階領導者之領 導、參與和激勵有關，除了應該建立組織願景和經營策略以為組織之核心價 值外，亦應將組織之願景、策略提供給員工瞭解或進行溝通工作，建立組織 成員之共識，並針對上述要項徹底落實及推動，則推展平衡計分卡實施成功 之機會將會大為提升。
二、平衡計分卡實施之失敗要素
平衡計分卡之實施有其成功關鍵要素，組織若能依據這些成功要素予以 落實及實踐，則其實施成功之機率將無庸置疑的增加；但是相反的，平衡計
功，以完成組織之願景，因此，組織經營者應該用心推動平衡計分卡並避免 失敗因素的發生，使組織之經營策略能發展到極致。自Kaplan & Norton 提出 促使企業創造競爭優勢之經營策略以旋，國內外各企業在採用平衡計分卡建 構組織經營策略與衡量制度時，常遇到許多實施上的困難，或實行成果不彰 的情況，茲綜合歸納國內外學者意見如后：
Lingle and Schiemann (1996)研究發現，當組織有下列幾項問題時，將會 導致平衡計分卡在實施時產生困難：
1.組織目標模糊時，衡量指標不易產生作用。
2.組織內部若存在另一套非正式的衡量機制，平衡計分卡所設計的衡量 指標將不易發揮作用。
3.組織內部人員堅持原有衡量系統，不願改變。
4.衡量指標過多，只重視衡量作業本身，而非作業結果。
Bulter, Letza and Neale (1997)認為，發展平衡計分卡可能會遭遇指標與策 略之間關係模糊、增加資訊管理系統的負擔、衡量資料蒐集困難、實施過程 相當耗費時間與成本問題。
Ittner and Larcker (1998)根據 Towers (1996)的調查研究結果，歸納出實施 平衡計分卡時，有六項問題亟待克服，否則將導致實施的失敗：
1.組織要有足夠的資源，有充裕的時間與費用投入。
2.難以評估績效指標的相對重要性。
3.需要量化許多質性資料。
4.很難將目標細分給組織的基層人員。
Olve, Roy and Wetter (1999)提出影響平衡計分卡推行失敗的十四項因素：
1.公司未明示專案優先性。
2.專案小組未納入足夠的非會計部門人員。
3.專案涵蓋太大的範圍或太多成員。
4.未根據公司策略發展平衡計分卡。
5.衡量指標沒有清楚且一致性的定義。
6.衡量指標間沒有平衡及因果關係。
7.未根據願景和整體策略設定個別衡量指標之目標。
8.沒有與現有控制系統相聯結。
9.不確定衡量方法和衡量指標的可行性如何。
10.沒有聯結以資訊系統為基礎的報導和支援系統。
11.訓練和資訊不足。
12.企業在學習型組織方面的發展不足。
13.沒有遵循平衡計分卡的觀念。
14.高階主管或組織成員不支持，也不參與。
Rousseau and Rousseau (2000)研究發現，企業組織在實施平衡計分卡時常 發生下列盲點，導致影響平衡計分卡之實施成果不如預期：
1.高階主管非常熱心推動，但卻未讓屬下瞭解組織的願景與策略，並忽略 不可能有一套全組織都可以共用之標準績效衡量指標。
2.如未能審慎研究加值動因之貢獻度，並予以排序挑選優先者，則企業
3.直接套用同業的績效衡量指標或教科書上範例，忽略組織之特質差異。
4.忽略平衡計分卡必須由各單位全面參與。
5.績效衡量系統與報告系統無法適當聯結。
6.績效衡量系統與績效改善行動間未能適當聯結。
7.績效衡量未與組織之人力資源管理系統配合。
Kaplan and Norton (2003)認為，策略之執行力與行動力遠比策略本身之品 質來的重要，歷經多年的企業實務經驗之後，發現在採行平衡計分卡的實施 過程，有三大問題使平衡計分卡之實施面臨失敗：
1.管理者之輪替；
2.執行層面的設計失當；
3.執行之流程失敗。
周齊武等(2001)則歸因平衡計分卡實施失敗的原因有三類：1.技術問題；
2.人為問題；3.組織問題。
彭雅惠(2002)認為，推動及落實平衡計分卡失敗之因素有三項：1.目標及 指標的設定模糊；2.對全體組織成員之溝通不足；3.環環相扣的聯結性不足。
依據上述研究，本研究綜合學者（周齊武等，2001；彭雅惠，2002；Bulter, Letza and Neale, 1997；Kaplan and Norton, 2003；Lingle and Schiemann, 1996；
Rousseau, 2000）對導入平衡計分卡之失敗要素觀點如后：
1.目標
﹙1﹚組織目標模糊時，衡量指標不易產生作用﹔
﹙2﹚很難將目標細分給組織的基層人員﹔
﹙1﹚組織內部人員堅持原有衡量系統，不願改變﹔
﹙2﹚高階主管或組織成員不支持，也不參與﹔
﹙3﹚管理者之輪替﹔
3.觀念
﹙1﹚沒有遵循平衡計分卡的觀念﹔
﹙2﹚忽略平衡計分卡必須由各單位全面參與；
﹙3﹚未根據組織策略發展平衡計分卡﹔
﹙4﹚衡量指標間沒有平衡及因果關係﹔
4.能力
﹙1﹚訓練和資訊不足﹔
﹙2﹚企業在學習型組織方面的發展不足﹔
總之，在推動平衡計分卡時，應該先行瞭解造成實施失敗的關鍵因素，
並且避免該等因素的發生，否則將導致功虧一簣，無法豐收實施平衡計分卡 之甜美成果。因之，在推行平衡計分卡時宜針對各種不同的部門單位量身訂 做績效衡量指標，在實施過程中應及早偵知並通報異常之績效表現，鼓勵同 儕間的相互學習，增進組織成員之專業成長，以促進實施平衡計分卡的功效。