本節旨在探討平衡計分卡之發展沿革，首先將平衡計分卡的產生、興起 加以闡述，次則分析平衡計分卡之發展，論述平衡計分卡在激烈競爭的商業 環境中如何得以受到重視以及成長。
一、平衡計分卡之源起
傳統的績效評估制度只有考量財務績效，忽略了其他影響組織績效的因 素。平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）除了考量財務面，也兼顧顧客、
內部流程與成員的學習和成長，亦即結合了組織的財務面與非財務面之量 度，且以組織願景及策略為核心，所建構的組織績效衡量方法。
平衡計分卡源自於1990 年，由 KPMG(Klynveld Peat Marwick Goerdeler) 公司之研究單位Norlan Norton Institute 贊助一項為期一年，十二家企業共襄 盛舉之研究計劃，稱之為「未來的組織績效評估方法」，係為因應資訊管理時 代的來臨，協助企業設計組織未來之績效評估制度，目的在發展一套新的、
有效的績效評估模式，以因應企業界行之已久以財務會計量度為主的績效衡 量方法，因為傳統的績效衡量模式，已經無法迎頭趕上時代的發展和進步，
不僅如此，而且令企業界擔憂的是，甚至於會妨礙企業創造未來經濟價值的 能力。因此由哈佛大學教授 Kaplan 與 Norlan Norton Institute 的最高執行長 Norton 共同主持的此項研究計畫就此開展，並獲得十二家來自製造、服務、
重工業與高科技產業等企業之共同參與。
貨時程、週期時間及新產品開發效能等有關的績效量度，引起研究小組高度 的興趣，經過反覆討論後將此種計分卡之內容加以擴增，以組織策略與願景 為核心，圍繞著四個構面：財務、顧客、組織內部流程、學習成長，稱之為
「平衡計分卡」。此研究於1990 年 12 月結束，於 1992 年在《Harvard Business Review》陸續發表有關平衡計分卡之研究論文，於是平衡計分卡之概念於焉 開始盛行。
二、平衡計分卡之發展
由於社會的變遷，科學發明益見昌盛，全球因而形成一股新的競爭環境，
使得傳統組織必須重新認真思考，調整或重構未來的組織經營策略，平衡計 分卡在此種背景下，成為組織至為鍾愛的、嶄新的經營策略模式。以下將平 衡計分卡之發展概分為：全球化經濟時代的衡量與管理、傳統績效制度之限 制與平衡計分卡之興起（周傳震，2000； Askary, & Olynyk, 2006）三部分予 以探討。
（一）全球化經濟時代的衡量與管理
根據研究（吳安妮，1999a；Badaracco & Ellsworth, 1989； Eccles & Nohria, 1992；Lingle & Schiemann, 1996；Salter, 1973）指出，藉由績效指標之引導，
可以改變員工的行為，經營者經由衡量指標的規劃、設計與組織獎酬制度之 結合，即能具體有效執行組織整體經營策略目標。不過如果經營者僅將績效 制度視為是「打考績」之工具，或只是重視單位部門的財務性績效，忽略組
許多嚴重的問題（鄭贏川等，1997；謝國松，1997；Meyer, 1994）；因之，處 於現代全球化影響下之企業組織，不得不再思考，傳統績效制度能否滿足當 前競爭環境需求？未來組織應發展何種有利的績效衡量制度？
睽之晚近全球化之下的經濟競爭環境之變化，產品之創新和速度要求，
已然將工業帶入第三波經濟時代（Toffler & Toffler, 1990）；Drucker（1995）
對於面臨新經濟之變化，認為未來的組織將以服務為宗旨，除了走向國際化 發展外，政府將採取更開放的態度，對經濟活動之干預將會更形減少，此種 現象必然使得過去長期依賴政府預算支持的非營利機構，評估本身之主客觀 條件，尋求轉型和調整經營策略，以適應整體經濟環境之變異，否則將失去 生存與發展契機。
從Drucker（1995）等人（Handy, 1995； Kaplan & Norton, 1996a；Wang, 2006）之研究發現，傳統個人主義的單打獨鬥方式，已經很難產生良好的效 果，在新的競爭環境中必須捐棄過去狹隘的思考模式，重新調整策略，專業 工作者必須將自己的知識融入團隊和組織，加強組織整體團隊效能之發揮，
使自己的知識得以具有更大的生產力。除了應重視顧客與供應商的聯結和區 隔之外，對於組織的未來發展，不應僅侷限於目前之市場，更應該要有全球 化的眼光，強化員工知識創新能力。
國內研究（莊宗憲、王正勤，1999）分析我國成長最快速的百家企業之 影響因素後指出：成長最快速的企業已不再依賴土地、資產、勞力等傳統競 爭方式而成功，而是使用知識與創新能力，運用策略性新思維去創造組織長 遠的未來價值。Brown（1999）針對美國《財星》雜誌所選出，當年表現最為
高素質員工的獲得與保留（例如，Microsoft）；提高顧客滿意度（例如，Southwest Airlines）。
從前述之研究獲知，全球化經濟時代中組織之經營策略，不能一味的堅 守過去成功因素或經驗，必須以過去成功因素和經驗為基礎，掌握未來競爭 之變化與脈動，建構一個具備澄清、整合、執行及回饋的經營策略機制，而 平衡計分卡即在此種全球化經濟時代的背景下蓬勃發展。
（二）傳統績效制度之限制
美國企業為因應組織經營管理環境的變遷，他們瞭解到唯有在績效制度 方面有所突破，從績效衡量制度和衡量指標著手進行改革，才有可能再造企 業的第二春（Johnson, 2006）。例如，Chow, Hadda and Williamson （1997）
指出，有 80%的美國大型企業，希望改變傳統績效評估制度與衡量指標。
Kurtzman （1997）觀察分析後提到，有 60%的企業正在使用新發展的績效制 度。Clinton and Chen（1998）研究認為，只有 8%的企業認為自己的績效評估 制度尚可以聯結高階主管策略，而有 56%的企業正在設法改善現行的績效衡 量制度與衡量指標。由此可見，大多數企業皆對傳統績效衡量制度不滿意，
並且希望能夠有所改革。
Johnson and Kaplan（1987）在較早時，即以管理會計的發展過程，評估 傳統績效制度問題。結果發現過去的經營管理者是依據實際過程、交易及事 件所產生之財務數字作為經營資訊，但因受到財務性報表編製影響，這些資 訊逐漸失去真相，連帶的也失去了經營管理者的信心。因此，過去以會計資
營管理者面臨組織內部與外部環境改變時，此種制度就無法提供未來的，及 實用的資訊給經營管理者，例如產品上市時間、交運時間、顧客滿意度、員 工創新能力等。在全球化的競爭環境中，組織應該運用更多與組織策略目標 聯結的非財務性指標，彌補過去財務性指標之不足，提供經營管理者達成策 略目標所需的實用性經營管理資訊（Stewart, & Carpenter-Hubin, 2005）。
Evans and Ashworth（1996）在分析現代企業成功因素後指出：實務上非 財務性與財務性指標間能取得均衡的績效衡量系統，的確可以協助經營管理 者掌握更實用的資訊，而這就是企業成功的主要關鍵。Ittner and Larcker（1998）
研究獲致一項重要結果，認為非財務性指標之增加，確實對組織長期性價值 創造是有幫助的。
從前述探究可以發現，傳統績效制度範圍狹隘，難以適應組織內外環境 變遷，亦無法協助組織推動經營策略管理，如此將使組織失掉競爭與發展之 契機。是以，之後有研究（Askary, & Olynyk, 2006； Atkinson, Waterhouse, &
Well, 1997； Epstein, & Manzoni, 1997）認為，未來經營管理績效制度之發展 有三項主要趨勢：
1.未來企業所建立的績效制度，將用以支援策略的執行。
2.未來的績效制度應包括非財務性指標，以彌補財務性指標之不足。
3.未來的績效制度將推展到組織的所有部門。
由上述對傳統績效制度之析論，在全球化激烈競爭時代，現代組織已不 能滿足於傳統只重視財務績效的經營理念，必須積極建構一個能協助組織保 持經營平衡，又能執行經營策略的經營機制，因此，待提出平衡計分卡理論
為滿足全球化經濟時代衡量與經營管理需要，並期望能突破傳統績效評 估對組織未來競爭之限制，Kaplan and Norton 於 1990 年開始研究，1992 年正 式發表平衡計分卡制度的相關研究論文及觀念。平衡計分卡不只是績效衡量 的工具，重要的是可以驅動組織經營的未來成功因素為指標，以彌補傳統組 織以衡量過去績效為主的財務性指標之不足，並藉由財務、顧客、內部流程 與學習成長四個構面，加上組織之願景及策略為核心價值，接納了全球化新 競爭環境的多元觀點，反映出全球化經濟時代競爭需求和挑戰。是以，平衡 計分卡以達成企業願景及策略為核心價值，強調績效評估與策略之聯結，實 際將策略轉化為具體行動，不僅是一項績效評估制度，而且晉升為一策略性 管理系統。自平衡計分卡推出以來，時至今日推行者不計其數，且能獲致相 當卓越的績效。
平衡計分卡理念之興起，自然有其時代背景與社會需求，在全球化的競 爭環境裡，組織必須卸下傳統包袱，改善經營體質，調整組織經營策略，跳 脫傳統績效評估制度之枷鎖，符應全球化經濟時代的衡量與管理，突破傳統 績效評估制度之限制，重構組織之新架構、經營策略管理，以達成組織經營 之願景和目標。