平衡計分卡係以組織之願景與經營策略為核心，強調財務、顧客、組織 內部流程及學習與成長四個構面的績效評估指標，應自其經營策略導出，同 時顛覆傳統企業界以財務為主的績效評估制度，能兼顧非財務層面的績效評 估策略，正好與知識經濟時代重視無形資產的趨勢不謀而合。李書行(1995) 認為，傳統的財務性績效評估指標有四項缺失：1.重視結果而忽略過程，無 法協助組織經營者作決策；2.著重過去而忽略未來，缺乏預測能力；3.可能誤 導評估結果；4.易導致短視近利而忽略長期的競爭優勢。另外，Maisel(1992) 認為傳統的財務性績效評估之缺失在於無法與經營策略相連結，而如果策略
結合，將比傳統的單一績效評估制度更能因應時代變遷的需求，並能協助學 校瞭解本身所處的競爭狀態，提供持續改進之方向，作為學校經營和評估的 依據。平衡計分卡具備改善傳統績效評估制度缺失的特性，能將績效評估制 度和經營策略相結合，成為相當有用的策略性績效管理制度。基於此，平衡 計分卡對於學校經營策略確實具有相當程度的重要性。傳統之績效衡量指標 強調財務方面的成本考量，此種方式所建構之指標將容易喪失企業組織長期 之效能與獲利能力。企業組織當前應關注之焦點應該著重在顧客的反應、獲 利能力、服務品質、產品創新、產品選擇彈性之綜合性的績效衡量模式，事 實上平衡計分卡正好提供了相關指標衡量的模式(Martin, 1997)。
Kaplan and Norton(1996a)認為由於平衡計分卡引進四項新的管理流程，
因此具備有別於傳統管理制度之績效衡量功能：
1.澄清並詮釋願景與策略
能夠將複雜、抽象之概念轉換成精確具體目標，有助於建立高階管理階 層之共識，此項共識之建立使得在組織中擁有領導地位者可以對基層人員提 供有用的行動方向。
2.溝通與聯結
平衡計分卡能夠將組織的高層策略目標與量度，分解成營運層次的特定 目標和量度，使每一位基層員工都能瞭解自己必須完成那些重大目標，才能 達成組織經營策略的成功；唯有在所有員工都瞭解高層的目標和量度之後，
才能擬定個體目標配合組織之長期發展。因之，平衡計分卡具有溝通與聯結
3.規畫與設定目標
運用平衡計分卡成果量度與績效驅動因素，為組織界定特定的、量化的 績效目標，然後規劃策略行動方案，配合資源分配及短程之組織目標，凝聚 組織力量達成組織的長期策略目標。
4.策略的回饋與學習
處於資訊化的時代，組織的經營策略較之以往更形複雜，因之經營管理 階層必須獲得有關經營策略實施之回饋。在平衡計分卡中，除了闡述共同願 景外，亦能提供經營策略之回饋，並進行策略的檢討與學習。
Chow, Hadda and Williamson (1997)以為平衡計分卡實施成功之因素有 二：
1.平衡計分卡能使企業經營策略、企業組織架構、企業願景放置於經營 者所專注之焦點，所有之企業活動都是為達成組織的策略。
2.平衡計分卡包含傳統及非傳統的績效評量方式，可以使經營者所專注 的企業組織活動、當前的營運績效等，回饋到企業長期的經營策略與顧客價 值主張上。
Martin(1997)主張，傳統之績效指標傾向於財務及成本會計之衡量，而該 等指標容易失去企業長期之效能與獲利能力，企業當前應注意的焦點將是專 注於顧客之反應、獲利能力、產品品質和創新、產品選擇彈性之綜合績效衡 量，而平衡計分卡亦提供了相關指標之衡量。
Berman(1998)認為，平衡計分卡提供了企業組織如何將心力專注於必要 的管理、衡量指標，而且又是溝通組織目標的有效工具，經由平衡計分卡之
獲得助益，因之平衡計分卡是提供策略管理焦點之工具。
MacStravic(1999)提出自己的觀點，認為真正的平衡計分卡有六項功能：
1.增加顧客之洞察力；2.重新調整組織內部的運作；3.使內部股東滿意；4.能 獲得顧客；5.加強與顧客之關係；6.增加顧客的忠誠度。
Rolph (1999)主張，平衡計分卡和典型的主管資訊系統（EIS）不同，因 為平衡計分卡係針對領先指標而提供高階主管一個具前瞻性的方法，以分析 企業之情況、條件，進而使高階主管得以瞭解各種不同目標間之因果關係。
Hanson(2005)強調，平衡計分卡主要之功能在於協助組織中的每個成員集 中心思為未來之發展而努力。
張家鳳（2000）根據前述 Kaplan and Norton 之觀點，歸納平衡計分卡之 功能有七項：
1.澄清策略並取得共識；
2.在組織中溝通策略；
3.將部門及個人目標與策略相聯結；
4.將策略及長期目標與年度預算相聯結；
5.辨別並聯結策略行動計畫；
6.進行定期性、系統性的策略檢討；
7.取得回饋以便學習與修正策略。
吳安妮（2002）從平衡計分卡中每一構面皆包含的策略性議題、策略性 目標與衡量指標切入，說明平衡計分卡之相關功能：
策略性目標可以引導出管理方法，如目標管理（MBO）；衡量指標可以 引導出管理技術，如作業成本制度；而策略性議題、策略性目標及衡量指標 可導引行動方案。
2.具有因果關係系統
平衡計分卡之因果關係系統有二種，一種是水平因果關係：從同一構面 間之策略議題、策略性目標及衡量指標間之因果關係，可窺得績效無法提升 之真正原因，並協助企業設計領先及落後指標。另一種則是垂直因果關係：
從財務、顧客、企業內部流程及成長學習四構面間之因果關係，可以協助企 業組織找出價值創造之驅動因子。
3.存在診斷性系統
（1）可從策略性議題、策略性目標與衡量指標間之水平因果關係，診斷 出是否存在水平缺口。
（2）藉由財務、顧客、企業內部流程和學習與成長四構面之垂直因果關 係，診斷出是否存在垂直缺口。
4.擁有變動性系統
平衡計分卡係依據當時之策略而制定執行方式，所以當環境改變時，透 過聚焦之策略管理會議及平衡計分卡之回饋系統資訊，產生未來策略，並調 整原有之平衡計分卡，另外為策略議題、策略目標與衡量指標設定短期、中 期及長期目標。
5.順暢的溝通系統
平衡計分卡可以溝通企業組織的差異化特色，能區分企業組織差異化的
平衡計分卡可透過引導性技術，瞭解企業所需要之基本技術與其他管理 技術，並將全部技術串連，發揮整合之最大效益；此外平衡計分卡另有二種 綜效：一是事業單位的綜效；二是組織串連到個人之綜效。
7.具備問題彙總系統
平衡計分卡之導入階段（設計、執行、回饋三階段）、四大構面、具體內 容、發生原因等四個向度，組成問題系統，並透過此四個向度之解析以協助 瞭解問題之本質。
郭峰志（2003）歸納文獻分析結果，認為平衡計分卡具有下列五項功能：
1.將策略轉化為營運名詞；
2.調準組織以創造綜效（synergies）；
3.讓策略成為每位員工每天的工作；
4.讓策略成為持續的流程；
5.藉由企業領導推動改革；
雖然平衡計分卡對學校經營策略和變革存在相當明顯的影響，但是畢竟 學校組織與企業組織在大多數特性方面迥然不同，因此在運用平衡計分卡時 必須仔細考量其特殊性、學校內外資源及學校組織中的可衡量指標等因素，
例如學校的教學專業層面就很難以平衡計分卡的構面及指標加以檢視；反而 在學校行政層面有較大的適用空間(張明輝，2004)。
從上面關於平衡計分卡功能之論述，各家有其不同之主張與強調的焦 點，研究者依據專家學者（吳安妮，2002；張明輝，2004；黃宗顯，2004；
1997; Kaplan & Norton, 2001）之研究結果，綜理出平衡計分卡對學校經營 策略之功能如后：
一、協助學校擬定具體策略，轉化具體策略為行動方案
平衡計分卡首先釐清學校組織的願景，再根據願景擬定具體的策略，然 後形成四大構面的策略主題、策略目標、具體行動方案和績效衡量指標。整 個歷程可為學校提供一個轉化策略及建立指標的程序，最重要者應該是能轉 化具體策略為行動方案，對於學校經營策略之執行有相當大的助益。
二、建立績效驅動因素與成果量度之因果關係
平衡計分卡的設計不僅可為學校設定成果量度，亦可為學校設定績效驅 動因素，在執行條件尚未明朗、確定之前，績效動因即可及時掌控工作進度，
與估量策略之可用性和可行性，為學校經營建構積極之動力。
三、策略目標的達成需要跨越各處室，並進一步促進部門間的合作
大多數的策略目標並非單一處室可以獨立完成，藉由負責部門之主導，
對學校組織內不同的部門進行工作協商，彼此進而產生更緊密的互動關係，
由以往各行其事，甚至對立的現象，轉變成為相互合作、努力以赴，以達成 學校經營之目標。
四、建立平衡計分卡制度，因應未來教育之變化
校可以運用平衡計分卡四大構面之模式，以因應教育變革，才不至於因改革 遲滯、因應不及而造成學校經營上的困境。
五、平衡計分卡內涵，突顯高階經營者領導學校變革的重要性
Kaplan and Norton（ 2001）引用 John Kotter 的說法指出：「企圖成功轉 型，需要70-90%的領導，以及 10-30%的管理」。雖然平衡計分卡亦強調各部 門全面性參與的重要性，但是學校組織的變革則需要由高階經營者出面領
Kaplan and Norton（ 2001）引用 John Kotter 的說法指出：「企圖成功轉 型，需要70-90%的領導，以及 10-30%的管理」。雖然平衡計分卡亦強調各部 門全面性參與的重要性，但是學校組織的變革則需要由高階經營者出面領