建議

壹、 對 ML 的建議

ML 提出三年內要跨越台南地區，最終要成為全國性的連鎖店 的願景，因此在管理必須要能夠做到以下二點，強化內部管理的能 力，以期在跨出去後能提供給分店更好的輔導：

․定期檢視區隔變動，調整定位、修正價值活動

由於 ML 是較年輕的區域連鎖店，因此在區隔定位和內 部活動、及教育訓練上都能搭配，但隨著時間流逝，即將面 對區隔內的顧客變動、員工年齡老化，ML 必須要能調整適 應。

․中階幹部管理能力的訓練

要成為全國性連鎖店，則必須更努力投注在中階幹部的 管理能力的訓練上，否則跨出區域後，各區域必須要有區域 營運和輔導的能力，才能面對區域的競爭。

ML 在策略面更可以思考要以何種模式跨出台南地區，以本研 究對 ML 的了解，在內部要培育出和經營者有相同能力的人，短期 間並不容易，因此內部發展的速度會較緩慢，因此可以考慮以策略 聯盟模式進入其他區域。

․考慮用非股權式策略聯盟跨出區域

在美髮業中的小林，當初由六部所策略聯盟組合而成，

各自有自己的發展，彼此互相合作共用品牌、行銷資源，又 互相開店競爭，也拼出 200 多家店的規模，因此 ML 可以考 慮師法小林，因為 ML 的資金無法進行大規模的購併，只能 對區域內的小業者進行購併；合資又要投入經營，以目前團 隊能力也不足；授權又和經營使命有落差。因此，非股權式 的策略聯盟是能快速跨出區域最理想的方法，在其他區域找 到有基礎的區域連鎖業者，進行策略聯盟，擴大規模共用資 源，提升影響力和績效。

貳、 對 JY 的建議

JY 目前很多分店的績效不佳，因此投資的股東人心惶惶，因 此目前最重要的是要能夠提升分店績效穩定人心，所以以下二點是 當務之急：

․實施全面性的教育訓練

JY 著重技術的教育訓練，且在質、量上均不足，造成 員工心態老化嚴重，必須透過態度和知識的教育訓練，修正 其工作態度和服務技巧，才能獲致高績效。

․強化營運輔導體系

JY 僅有一名輔導人員，因此對分店只能蜻蜓點水式的 監督，無法實際達成政策的落實，雖然精簡管理處節省成本 是其最重要的價值活動，但仍必須要有足夠的監督來提升分 店的績效。

JY 的經營者將大部分的心力投注在另一個新事業，目前的管 理處唯一的好處就是每個月仍可對分店收取管理費用，以管理處的 開支仍有盈餘，因此就一直維持下去，但是若分店持續出問題，則 此種盈餘狀況勢必會改觀，因此可以考慮：

․關閉績效不佳分店

對各分店徹底檢討，關閉因商圈移轉導致績效不佳的 店，或競爭對手較強無法獲利的店，縮小營運規模。

․出售體系退出美髮業

將整個體系出售給有興趣的連鎖店，退出美髮市場，以 免惡化嚴重到不可收拾地步，取回體系剩餘的價值。

參、 對 FP 的建議

FP 的挑戰在加盟主的管理，而這和管理處對分店的所有權有很 大關係，因此 FP 必須在以下二方面下工夫：

․強化對加盟主管理

各分店能否維持一致的形象及運作，會影響消費者的認 知，FP 因是加盟型態，管理處對分店的控管能力較差，要 使各分店的服務品質趨於一致，就必須更努力輔導管理加盟 主，讓其投注更多心力在服務品質的維持上。

․起改變所有權結構

提高管理處對分店的持股，以使 FP 的管理更趨於一 致，提高對各分店的控管能力。

參考文獻

Bradley T. Gale , Managing Customer Value (The Press,1994)

方世榮譯/Philp Kotler ＆ Kevin Lane Keller 著（2006）：行銷管理學，台灣 東華書局。

周逸衡譯/Christopher H.Lovelock 著（2004）：服務業行銷，華泰文化事業公 司

周旭華譯/Michael E.Porter 著（1998）：競爭策略，天下遠見出版股份有限公 司。

林隆儀譯/David A Aaker 著（2005）：策略行銷管理學，華泰文化事業公司。

黃營杉譯/Charles W.L.Hill ＆ Gareth R.Jones 著（1998）：策略管理，華泰 文化事業公司。

方至民著（2000），企業競爭優勢，前程文化事業。

方至民、鍾憲瑞著（2006），策略管理，前程文化事業。

台灣連鎖加盟協會（2007）：2007 台灣連鎖店年鑑。

李明軒、邱美茹譯/ Michael E.Porter 著（1999）：競爭優勢，天下遠見文化出 版股份有限公司

經濟部商業司（2000）：連鎖店經營管理實務。經濟部商業司 國際連鎖加盟協會 http://www.franchise.org/

行政院主計處 http://www.dgbas.gov.tw/

附錄：訪談摘要

附錄一：ML 訪談摘要 訪談者：蔡隆坤

受訪者：ML 連鎖店負責人許經理 訪問時間：96 年 4 月 6 日

訪問地點：ML 管理處 許經理口述摘要：

1. 美髮設計師工作時間長，收入不高、社會地位也低，我們很希望提供一 個設計師可以發揮的環境，能得到應有的尊重與收入，可以過更好的生 活。

2. 設計師通常在求學過程中是較弱勢的一群，所以才選擇從事美髮業，往 往缺乏自信，所以大部分的人不敢表現自我，造成在服務的過程中表現 不如預期，我們希望提供一個學習的舞台，讓他們能夠表現得更好。

3. 【專業】：隨著時間的演進，一個人的角色扮演，都會到能力所不及的 時候，我們希望設計師能夠發現自己不足的地方，隨時學習以彌補自己 的缺點，我們在乎設計師學習的過程。

4. 【創新】：是一種發現的精神，在學習過程中發現可以讓自己更好，滿 足顧客的需要，讓經營成效更好，創造更大的成就。

5. 【親切】：做任何事情是為自己而做，服務客人當下所呈現、付出、投 資的全部都是為自己，所以熱情服務，是為自己建立自己的美髮事業，

因此讓【賓至如歸】的感受，是感恩顧客的表現。

6. 【用心】：出自於真誠，為自己真心的服務客人，美髮院很多人都在做 表象的事，透過這樣期待能達成共好三贏。

7. 我們全體都有一個共識希望能在三年內跨越台南縣市，終極就想成為全 國的連鎖店。

8. 我們建立這麼強的文化也造成一體兩面的結果，招募進來的設計師，因 為不容易放開自己，不容易融入我們的環境。

9. 目前我們在台南市的點已經佈得差不多了，接下來就是往台南縣拓展，

由我先選擇地點，再找適當的員工，最好有地緣關係，有意願、有能力 的人，且有企圖心的人，通常我們準備所需要三分之二的人，另外則對 外另外招募。

10. 我們選擇地點後，由團隊規劃開店事宜，房租是重要的考量，有時為了 避免房租太高造成營運壓力，還是會放棄好的地點，畢竟美髮院地點不 完全決定勝負。

11. 每一家店我們都會把他分成中央股和地方股，地方股由店長、副理和該 店的員工認購，中央股則由我和其他店的設計師，包括講師團隊和一些 較資深的設計師，中央股佔51﹪的股份，通常設計師先進入中央股，

待其要開拓新店時，才會針對該店投入該店的地方股。

12. 我們每一家店都是直營店，由管理處完全掌控，所以用什麼產品，推動 什麼技術由管理處決定，各店完全沒有採購權。

13. 公司的定價策略是配合高貴不貴的訴求，以燙、染＄999，燙＋染＄

1499，公司主推燙＋染的整體造型為主力。

14. 店內不使用一般國產廉價的職業用產品，我們洗髮＄150，但我們用的 是進口的專業洗髮精，希望給顧客超值的感受。

15. 公司內目前剪、燙、染佔 70﹪，和一般店洗髮佔 70﹪有比較大的差異。

16. 我們的價位已經訂得較低，所以在促銷方面就較少運用降價的促銷，因 此積點、生日禮、來店禮等方式較多，每年大概就週年慶的時候會有活 動，其餘時間就依我們的定價提供服務。

17. 在廣告部分我們比較活潑，各種可行的方式都會嘗試，商圈開發發面 紙、DM，廣告車、報紙、電台、第四台廣告我們都會嚐試。

18. 公司的主力技術服務，是因應外界趨勢，和有意願的廠商合作開發，在

經由公司內的講師團隊轉換成公司內部的服務流程，並教育內部的員 工。

19. 我們對教育的投資比一般的連鎖店多，尤其在觀念的部分，是希望設計 師能夠跳脫技術的思考。

20. 我們分成三個區，由區的副理負責輔導，區副理也是主要的地方股股 東，因此會認真執行公司的政策，分店每天要回報業績二次，店內 KEYIN 的資料在總公司就可以看得一清二楚。

21. 每家店都會定有責任目標和挑戰目標，成功店長就有激勵金＄10000，

區副理也有＄5000，沒有達成則分別繳交＄2000、＄1000。

22. 店長兼任會計，要整理紀錄公司的會計資料，並將營業收入於二天內匯 回公司帳戶，各分店各項收支都由總公司來支付。

23. 我們不用建教生，因為我們想要找事業夥伴，而不是找幫忙的人手，所 以都從報紙應徵或是透過員工介紹。

24. 新進員工分成二類，一部分是成熟的設計師，了解公司的服務流程後就 可以上線服務，準師則過密集的訓練來養成。

25. 管理處對各分店收取 5﹪的管理費，負責管理處的管銷費用、廣告等支 出，這5﹪是完全必須消化完。

附錄二：JY 訪談摘要 訪談者：蔡隆坤

受訪者：JY 連鎖店負責人張董事長、邱協理 訪問時間：96 年 5 月 18 日

訪問地點：JY 管理處

張董事長、邱協理口述摘要：

1. 公司已經很久沒有談願景、使命了，現在我們只想提供經營 KNOW HOW，

透過共同採購降低營運成本，並且由我們提供人力資源，讓店家不致於 因為缺人影響經營。

2. 目前所有的店中只有一家是加盟店，其餘都是直營店，由管理處持股 20~40﹪，店長本身持股約 20﹪，其餘則由想參與的設計師認股，彼此 都有交叉持股。

3. 我一直致力於降低營運成本，因此管理處也盡量精簡，除了我之外，只 有協理負責營運輔導，另二為行政則負責會計、教育及其他行政事項。

3. 我一直致力於降低營運成本，因此管理處也盡量精簡，除了我之外，只 有協理負責營運輔導，另二為行政則負責會計、教育及其他行政事項。