美髮院競爭優勢的決定因素探討—以區域型連鎖店的經營模式為例

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(1)國立中山大學企業管理學系碩士在職專班碩士論文. 美髮院競爭優勢的決定因素探討— 以區域型連鎖店的經營模式為例. 研究生：蔡隆坤撰指導教授：方至民博士. 中華民國九十六年六月. i.

(2) 摘. 要. 台灣堪稱是美髮業最蓬勃發展的國家之一，數萬家美髮院，提供數十萬的就業機會，但普遍規模不大，沒引起太多的重視，直到連鎖美髮店的崛起，才引進一些現代管理的概念，但仍缺乏相關的研究關的研究，本研究以區域型連鎖店為研究對象，探討其競爭優勢的決定因素，研究中解構區域型連鎖店的經營模式，並深入比較三個不同的個案，整理出高績效連鎖店的競爭優勢，並提供各類型店成長策略的建議。多數的業者是從單店→區域型連鎖店→全國性連鎖店的發展模式，因此區域型連鎖店具有承先啟後的發展作用，發展得好得以晉升為全國連鎖店，發展不好似乎又會退回單店的模式。而全國性連鎖店的運作，實際上是區分成數區（部）獨立運作，因此全國性連鎖店可視為數個區域型連鎖店的結合體，因此區域型連鎖店佔據一個關鍵位置。區域型連鎖店透過區域的成功，可以複製到全國各地去；全國性連鎖店的績效則視各區域的經營績效而定。透過本論文的研究，找出美髮院競爭優勢的決定因素，並據而擬定正確的策略，協助業者能夠建立長久競爭優勢，以期能夠永續經營，因此本研究企圖解答以下問題：單店要發展連鎖店，應該如何建立經營模式？區域型連鎖店，應如何建立競爭優勢？應該使用何種策略，跨越區域發展成全國性的連鎖店？. i.

(3) 目錄第一章. 緒論........................................................................................................1. 第一節. 研究動機與背景............................................................................1. 第二節. 研究目的........................................................................................4. 第三節. 研究方法........................................................................................5. 第四節. 研究流程........................................................................................6. 第五節. 研究限制........................................................................................8. 第二章. 文獻探討................................................................................................9. 第一節. 服務業的特性................................................................................9. 第二節. 服務業行銷與管理......................................................................14. 第三節. 連鎖加盟體系..............................................................................19. 第四節. 競爭優勢......................................................................................28. 第五節. 成長策略......................................................................................38. 第六節. 美髮業產業特性..........................................................................40. 第七節. 美髮業現況..................................................................................43. 第三章. 研究個案介紹......................................................................................50. 第一節. ML 連鎖店...................................................................................50. 第二節. JY 連鎖店 ....................................................................................58. 第三節. FP 連鎖店 ....................................................................................63. 第四章. 經營模式分析......................................................................................68. 第一節. 產品線策略分析..........................................................................68. 第二節. 作業策略分析..............................................................................69. 第三節. 通路策略分析..............................................................................70. 第四節. 市場區隔策略分析......................................................................71. 第五節. 服務策略分析..............................................................................72. ii.

(4) 第六節. 重點價值活動分析......................................................................74. 第七節. 技術策略分析..............................................................................78. 第八節. 研究結果分析..............................................................................79. 第五章. 結論與建議..........................................................................................85. 第一節. 結論..............................................................................................85. 第二節. 建議..............................................................................................87. 參考文獻......................................................................................................................90 附錄：訪談摘要..........................................................................................................91. iii.

(5) 圖目錄圖 1.1 研究流程............................................................................................7 圖 2.1 服務管理整合架構..........................................................................16 圖 2.2 顧客傳送價值的決定因素..............................................................17 圖 2.3 服務品質模式..................................................................................18 圖 2.4 競爭優勢的決定因素......................................................................28 圖 2.5 競爭優勢的一般基石......................................................................35 圖 2.6 品質對利潤的影響..........................................................................35 圖 3.1 產業競爭的五股作用力..................................................................46 圖 4.1 ML 股東結構....................................................................................51 圖 4.2 ML 組織結構....................................................................................52 圖 5.1 ML 活動系統圖................................................................................74 圖 5.2 JY 活動系統圖 .................................................................................75 圖 5.3 FP 活動系統圖 .................................................................................76 圖 5.4 基本產品線區隔..............................................................................81 圖 5.5 價值創造的關鍵...............................................................................82. iv.

(6) 表目錄表 2.1 服務活動本質分類..........................................................................13 表 2.2 連鎖經營型態比較...........................................................................22 表 2.3 為總部與加盟店的權力關係。.......................................................25 表 2.4 經營模式構面內容...........................................................................33 表 2.5 競爭優勢的種類（方至民）..........................................................34 表 2.6 優勢與劣勢分析..............................................................................37 表 2.7 安索夫的成長矩陣..........................................................................38 表 3.1 美髮業的特性..................................................................................42 表 3.2. 20-54 歲人口統計表（87-96 年 4 月）.......................................43. 表 3.3. 國民所得（87-96 年） .................................................................44. 表 3.4. 平均每戶可支配所得按戶數五等分位組分................................45. 表 3.5 美髮業的五力分析..........................................................................47 表 5.1. 產品線策略比較............................................................................68. 表 5.2. 作業策略比較................................................................................69. 表 5.3. 通路策略比較................................................................................70. 表 5.4. 市場區隔策略分析........................................................................71. 表 5.5. 服務策略分析................................................................................73. 表 5.6. 重點價值活動分析........................................................................77. 表 5.7. 技術策略分析................................................................................78. v.

(7) 第一章. 緒論. 第一節研究動機與背景依據台灣省女子美容商業同業公會聯合會的統計，目前國內約有 35,000 家會員，但依據業界概估登記有案的業者，約只有營業店數的 50﹪，因此開店營業並以美容美髮為業的業者遠超過上述的數字；以上僅包含「女子美容商業同業公會」的資料，若加上其他公會組織，如男子理髮、理燙髮公會…等其他的公會，很顯然在台灣有超過 60,000 家業者開店營業，若以平均每家店有 5 位從業人員估算，應該有超過 30 萬人從事美容美髮的工作，但這一切都是概估的資料，因為鮮少有學者專家研究美髮產業。 2000 年後全國性美髮連鎖體系大幅擴張版圖，但卻在近二年看連鎖體系瓦解重組。原本加盟連鎖總數達 200 多家的「巨星髮型設計」，一陣的出走潮讓加盟店瞬間少了 100 家；接替巨星的「普洛」、「彼得」、「彩登」等集團品牌，號稱要建立 10 個品牌、1000 家店，也在財務困境下，暫時熄火；傳統的「麗的髮廊」也經歷了改組；「小林」在衝刺至接近 250 家店後，店數也開始下降；領導者「曼都」卻在此時展開購併及加盟行動，增加經營據點；穩健經營的快樂在強大教育系統支援下既有店面仍維持住高績效的局面，但第二品牌拓展卻並不是很順利； 2006 年快速崛起的「日式威廉」，在強力加盟政策下，迅速突破 150 個據點；其他還有小林、名留等業者，這些店在全台都擁有超過三十家分店的規模，而且都是跨縣市、跨區域經營的業者，規模大的業者如曼都、小林、日式威廉等彼此爭奪其他獨立店加盟，其中規模較小的麗的、快樂等仍堅持直營且穩健的拓展，這些跨縣市的業者，本研究將此類業者歸類為【全國性連鎖店】。每個縣市現在都存在著區域型連鎖店，這些店的規模都在 8～30 家 1.

(8) 店間，這些店也儼然成為一方之霸。在北部華首、上揚、名家、A SALON、李羅、大東、髮帝…等有十幾家業者，中部則有波菲爾、風信子、蘇菲亞、點、雅頓、也巽…等業者，南部有米蘭、TOUCH、姿也、三奇…等業者，這些連鎖體系 80﹪以上都屬直營性質，只有一小部分有加盟業者。因屬直營性質，執行效率高、向心力強，憑藉著此根基也順利站穩腳步；而前文所述【全國性連鎖店】的實際運作中心也分成部（處）， 10~30 家店的規模，適宜各項政策的執行，因此【全國性連鎖店】也可視為數個【區域型連鎖店】的結合。一部分業者在 2000 年前後，曾經短暫在全省招收加盟業者，但是卻也很快又退守原地；近期則有「日式威廉」藉由加盟，將戰場拉升至全國，其餘業者仍固守著既有區域，短期似乎也無能力對外擴張。另部分已經擁有數家店規模的小型單店業者，正努力邁向連鎖店的門檻，因此本研究選擇以【區域型連鎖店】為主要研究對象，了解這個跨入連鎖體系的門檻如何運作，進而如何發展成為【全國性連鎖店】。在區域內擁有一家或數家店的業者佔了全國 90﹪以上，非連鎖體系的獨立經營者愈來愈難經營，但卻在最近也到一些營運績效良好的例子。這些獨立經營業者大部分規模較小，憑藉著對商圈的熟悉和顧客的關係，也能夠在強烈競爭中生存；有些業者則懷抱連鎖夢，加入連鎖體系，後卻因營運狀況不佳又退出；有些店則經營者更換頻仍，找不出正確方向；當然也不乏已經經營不善離開市場業者，本文中將此類業者歸類為【單店】。目前在市場上生存下來的連鎖美髮院，幾乎都是穩步擴展，透過區域型連鎖店的成功，再發展成全國性的規模；而且包括曼都、小林、快樂的連鎖經營運作體系中，所有分店的運作，都透過區域總部的處或部來執行，例如曼都由 24 個部，主宰所有分店的運作，區域性的主管對分店能否成功經營帶來利潤，有舉足輕重的影響。這些區的主管都掌握 2.

(9) 了 10~20 家店的日常營運。因此，實際上在美髮院的連鎖經營系統中，區域的運作是成功的關鍵。因緣際會在八年前進入到美髮產業，從事美髮產品銷售，供應美髮院營業所需的材料；也陸續協助眾多的業者實施員工的在職訓練；常常為了找尋經營方面的資料，卻不容易找到美髮院相關資料，而看到經營環境愈來愈成熟競爭，深感此行業的經營不易，因此想透過本論文的研究，找出美髮院競爭優勢的決定因素，並據而擬定正確的策略，協助業者能夠建立長久競爭優勢，以期能夠永續經營。. 3.

(10) 第二節研究目的目前為止較成功的連鎖經營美髮業（如曼都、快樂）者中，多數的業者是從單店→區域型連鎖店→全國性連鎖店的發展模式，因此區域型連鎖店具有承先啟後的發展作用，發展得好得以晉升為全國連鎖店，發展不好似乎又會退回單店的模式，因此區域型連鎖店佔據一個關鍵位置，透過區域的成功，可以複製到全國各地去。目前為止具備全國規模的業者有曼都、小林、日氏威廉、巨星、快樂、普洛等業者，而在全省各縣市中有數十個區域型連鎖的業者，正虎視眈眈準備往外拓展，這些業者當然必須先在區域內獲得成功後才有能力複製至其他區域，本研究就以區域型連鎖店為標的，進行個案研究分析，以探討以下問題：單店要發展連鎖店，應該如何建立經營模式？區域型連鎖店，應如何建立競爭優勢？應該使用何種策略，跨越區域發展成全國性的連鎖店？. 4.

(11) 第三節研究方法本研究採用個案研究（case study）的方法，是定性研究常用的方法，個案研究是選擇少數的研究對象，根據自己的經驗或理論做為基礎，對研究對象做細膩的觀察、蒐集資料，並對研究對象進行訪談，且在研究過程會不斷修改提出的問題及各種假設；和一般的定量研究不同的是不在於操作變數或驗證假設，目的在於對研究對象做系統化、綜合性的研究，因此蒐集資料、組織、整合級分析資料是研究的重點，透過研究了解個案的的想法或行為，並了解其各項決策背後的意義。個案研究指研究少數對象，很難解釋整個產業的概況，尤其在美髮業所處的零散產業中更是如此，本研究的三個對象佔美髮業的總店數的千分之一，從數據上看似乎不具代表性，但因為區域型連鎖店是單店升級的目標，也是全國性連鎖店的基礎，因此是關鍵的位置，本研究挑選三種不同經營模式的業者深入做個案研究，以期了解「美髮業競爭優勢的決定因素」。面對環境的變動，成功的關鍵因素（KSF）隨著變動，因此企業在建立競爭優勢時也會相對改變，因此業者在經營策略上需更具彈性才能應對變動的環境，個案研究是有系統且深入的研究，在各種資料上相對較豐富，因此較一般定量的研究更能深入問題的核心，因此本研究採用此法來研究此個案。美髮業一般都屬於規模很小的服務業，因此在財務報表資訊及一般的商業中都缺乏資料可查，因此大部分的資料都透過訪談所得到，再加上自己的經驗整理而得，訪談的資料會因為訪談對象是否願意公開各項資訊而造成落差，但在沒有更好的資料來源之下，仍得從這些資料中整理出可供運用的部分，做為業者在經營管理上或往後的研究人員可參酌的文獻。. 5.

(12) 第四節研究流程美髮業常會有一種現象，生意好的店總是沒幾年好光景，不斷有店關掉，但同時也不斷有新店冒出頭，因此競爭沒有稍微舒緩；近十年來每隔幾年總會有一個全國性的連鎖店崛起，到處去邀請單店業者加盟，也邀請業外有資金者加入，但加盟又不是萬靈丹，常常招牌更替快速，而且加盟總部總是維持沒有很久的時間就土崩瓦解，而僅有少數的連鎖店能持續發展數十年，因此處在業界中的我就很想解開這些謎團。對這些長青的連鎖店作深入了解，探討其持久性的競爭優勢，但這些連鎖店實際的運作都以區域的處（部）為主要決策中心，在這些連鎖店的獲利高、低和處（部）的關係較大，另外有些區域型連鎖店也運作的很好，沒有因為全國性連鎖店的競爭就衰退，因此就選定「區域型連鎖店」為主要研究對象，考慮到美髮業一些次級資料難以蒐集，因此就選擇本來已經較熟悉的業者，以方便觀察並訪談。決定以美髮業的區域型連鎖店為對象後，查詢相關的美髮業研究的資料，發現沒有從經營策略、競爭優勢等切入的論文，因此只好以書本的文獻為主，開始蒐集有關服務業、競爭優勢等相關書籍的資料。以方至民博士所提出的競爭優勢的決定因素架構（如圖 2.2），在假設各業者在資產與技能、經營領域、競爭者等因素相同之下，因經營模式的差異造成對競爭優勢的影響狀況。因為同時間個人在協助這些業者作教育訓練工作，因此也和其基層設計師有了互動，對於其基層員工的對公司的想法也有一定的了解，再對經營者進行數次的訪談，整理相關資料並進行比較分析。本研究流程如圖 1.1。. 6.

(13) 研究目的與動機. 選定研究主題. 選定經營型態. 選定研究對象. 理論及文獻探討. 員工想法蒐集. 經營者訪談. 研究結果整理. 分析比較. 結論與建議. 圖 1.1 研究流程資料來源：本研究整理. 7.

(14) 第五節研究限制本研究屬於定性的質化研究，因此缺乏各項客觀的定量資料支持，在資料的蒐集過程中都是主觀意識的說法，包括經營者的想法及員工的想法；而在比較分析時又加入了研究者的主觀解釋，因此在研究上會有以下限制： 1.. 經營者的主觀認知或經營者刻意保留的經營機密，使研究者進行訪談時只能獲取一些經過篩選的資訊，因此在分析或比較時也產生一部分的落差。. 2.. 為了能夠突顯區域型連鎖店經營模式不同對競爭優勢的影響，特意選擇北、中、南各一家連鎖店，因為各區域環境還有些許差異，本研究忽略各區域外在競爭環境不同所造成的影響。. 3.. 沒有確實的經營資訊及財務資料佐證，因此只能從外部的觀察、員工的想法，及經營者的描述中去判斷其實際的營運狀況，和實際仍不免有落差。. 8.

(15) 第二章. 文獻探討. 第一節服務業的特性壹、. 服務業的特性美髮業和一般工廠生產有形產品有很大的差異，美髮院屬於服務業產出包括髮型和其他附屬的服務，因此美髮業在產業分類中應該屬於服務業，所以其基本特性和一般的服務業相似，著名行銷學者在 Philip Kolter 整合學者對服務業特性的看法，提出四項主要特性（2006）：無形性（Intagibility）：不像實體產品，服務在購買前是無法看到、品嘗、感覺、聽到或聞到的。不可分割（Inseparability）：服務的生產與分割通常是同時進行的，和實體產品必須經過製造、儲存、配送、銷售，最後得以消費的程序是不同的。如果服務是由服務人員提供的，則提供服務的人員是該服務的一部分。變動性（variability）：由於服務提供者的不同及提供服務的時間及地點的不同，皆使服務具有高度的變動性。易逝性（Perishability）：服務是無法儲存的。當需求呈現穩定的情況時，服務的易逝性並不是問題。但當需求變動很大時，服務的公司便遭遇困難。. 貳、. 服務與一般產品的差異 Christopher H.Lovelock（2004）認為服務與產品的一般性差異有以下八點：（1）顧客沒有所有權。（2）服務無法儲存。（3）價值創造來自無形的元素。（4）顧客可能涉入生產過程中。（5）人是產品的一部分。. 9.

(16) （6）投入與產出具高變異性。（7）顧客評估的困難性。（8）時間因素很重要（9）不同的配銷通路。顧客沒有所有權：服務與商品間最大的不同在於顧客所得到的通常來自服務提供的價值，而非獲得實質商品的所有權。服務無法儲存：由於服務是一種行為或表現而非有形的事物。因此它無法被加以儲存。當然它需要一些實體、設備或人力的輔助來創造服務。但這些只是用來描繪其生產能力而非產品本身。未使用的服務產能是一種浪費，除非有顧客可以立即接收，當需求超過服務產能時，顧客將會失望。因為沒有可供使用的存貨。價值創造來自無形的元素：雖然服務通常包含重要的有形元素（如飯店的床、餐廳的餐點、修理時所需的安裝零件、提款卡、支票、健身房的設施或修理損害設備），但基本上服務本身的表現是無形的。無形的元素（包括人力和專業知識）主宰著服務表現所傳達出來的價值。顧客可能涉入生產過程中：許多的服務需要顧客參與服務的過程，以幫助獲得或創造這項產品，有時更是由顧客自己動手來為自己提供服務（例如自助洗衣店、自動提款機），另外有許多服務是由服務人員與顧客一同合作參與的（例如美髮沙龍、旅館、大學、醫院）。人是產品的一部分：服務業彼此間主要的差別在於服務人員的表現素質，特別是在高接觸的服務業中，不僅是服務人員與顧客有接觸，顧客和其他顧客亦會有擦肩的接觸機會。同樣地，顧客類型也決定了服務經驗的本質，譬如看一場球賽，球迷行為狂熱，對整個球賽的刺激度有加分的效果。服務業業者需要特別慎選、訓練和激 10.

(17) 勵第一線工作的服務人員，除了擁有工作上所需的專業技能外，她們需要擁有良好的人際關係技巧。投入與產出具高變異性：當員工和顧客接觸置身於服務作業環境時，同時考慮標準化及控制投入和產出是一件困難的工作，有形產品可以在生產力與品質優良的控制條件下，並且在交到顧客手上之前進行品質標準控管，但服務卻是在生產的同時就消費了；因此錯誤及缺點很難加以掩飾，這使得服務品質的控制及提供一致性的服務相形困難。顧客評估的困難性：有形產品大都屬於搜尋屬性，，顧客可藉由產品的特性，例如性能、顏色、外型、形狀、硬度、價格、特性、感覺。氣味等等進行評估。相反的，有些產品以及服務著重在購買後或消費之後消費者所認知的「經驗品質」，像是口味、舒適度、使用難易程度、對待方式等。最後，其中還包含有信任品質，消費者往往在消費之後仍無法評估服務品質，像是手術或不易見的技術修復。時間因素很重要：許多的服務都是即時現場提供的，必須是消費者在現場才能接受所提供的服務，消費者有時只願意花有限的時間在「服務工廠」等待。顧客通常很珍惜自己的時間，有時甚至願意多付點錢來獲得更快速的服務。另外還需要注意的焦點則是執行服務所花費的時間，當某些服務發生在消費者看不見的地方時，消費者仍然會產生預期多久能完成這項工作的期待。因此「速度」常被當成是優值服務的一項重要指標以吸引顧客。 11.

(18) 不同的配銷通路：不像製造商需要有實體的配銷通路，才可將產品由工廠送到消費者手中。許多的服務業者使用電子通路。（例如廣播及電腦轉帳），或者是結合服務場所、零售管道以及消費點於一身。. 參、. 服務業的分類－依服務活動的本質分類 Christopher H.Lovelock（2004）從作業角度來看服務分類，可依. 據有形服務發生在顧客身上或是顧客物品上，或者無形服務發生在顧客或顧客物品身上，共分成四大類：（1）人的處理。（2）物的處理。（3）心靈鼓舞的處理。（4）資訊的處理。表 2.1 為一般服務業依活動本質所做的分類，依此標準美髮業為「以人為主的服務」。人的處理為了得到這些服務，顧客必須親臨現場接受服務。接受服務的顧客必須花時間來接受服務。公司必須思考顧客接受服務時的過程面和結果面。顧客接受服務的過程，會有一些非財務性的成本。物的處理不是顧客本身需要，而是其財產或所有物需要（有生命或無生命）。顧客所有物接受服務過程，較少親自參與。服務的產出是指對於顧客的問題提出滿意解決方案，且能明顯改善問題點。心靈鼓舞的處理觸及人類心靈面的活動，可以改變態度與影響行為的活動。接受這類服務，消費者須花一段時間。顧客不一定親臨服務場所，只要雙方能做完整溝通。 12.

(19) 這類的服務的核心內容主要以資訊為基礎，可以很容易地利用數位或類比方式轉換（CD、錄影帶）資訊的處理顧客提出服務時無須直接參與。服務中產出最無形的，但通常會以實體形式存在於信件、報告、書籍、磁碟當中。表 2.1 服務活動本質分類接受服務的對象人人的本身. 物實體東西. 乘客運輸. 貨物運輸. 健康照護. 設備修理維護. 有. 旅館住宿. 倉儲. 形. 美容沙龍. 警衛保全. 行. 物理治療. 零售配送. 動. 健康中心. 洗衣乾洗. 服. 餐廳/酒吧. 加油. 務. 理髮. 景觀及草地維護. 行. 葬儀. 廢棄物處置回收. 為. 鼓舞心靈. 資訊基礎. 的. 廣告. 會計. 本. 藝術娛樂. 銀行. 廣播/有線電視. 資料處理. 管理顧問諮詢. 資料傳送. 教育. 保險. 資訊服務. 法律服務. 音樂會. 程式設計. 心理治療. 研究. 宗教. 有價證券投資. 電話諮詢. 軟體諮詢. 質. 無形行動. 資料來源：周逸衡譯/Christopher H.Lovelock（2004）服務業行銷 p.14. 13.

(20) 第二節服務業行銷與管理壹、整合服務管理的要素一、. 服務管理要素 Christopher H.Lovelock（2004）提出了包含產品、地點、推廣教. 育、價格及其他使用者支出、實體環境、流程、人員等七個服務管理的要素，以下為其概述：產品（product）核心產品（商品或服務）與附屬服務，參考顧客的需求與產品的競爭力並從中挑出主要利益，就是藉由提升各方面的服務績效來為顧客創造價值。地點、網際空間與時間（place,cyberspace and time）服務傳遞包括了地點、時間、方式與管道的選擇。服務傳遞可能包含實體或電子化的銷售管道(或者兩者)，只要時間地點適合顧客，利用電話或電腦可以使得以資訊為主的服務快速被傳送。此外，服務業者可以直接將服務送到顧客手中或藉由中間商（零售業者）來傳遞。在服務傳遞策略上，服務速度和地點的方便性便愈來重要。推廣與教育（promotion and education）所有成功的行銷計畫皆包括有效的溝通。此一要素扮演三個重要角色: 1.提供消費者所需的資訊和建議。 2.說服目標顧客相信特定產品的優點。3.鼓勵消費者在特定時間採取行動。持別是對新顧客而言，許多溝通的本質都與教育有關，公司可能需要教育消費者使其了解服務產品的利益，在哪裡或何時可以獲得這些服務。以及如何參與服務的過程等等。此外促銷活動更可以引導消費者對特定品牌，提供誘因吸引消費者注意並提高其購買動機。價格及其他使用者支出（price and other user outlays） 14.

(21) 管理顧客從服務產品中獲得利益時所需要的花費，不僅是決定產品售價、設定毛利．建立信用條件等傳統的定價工作，管理者需要認知到並實際尋求一些方法，以降低顧客在購買或使用服務時的其他負擔（如時間、花費的心力）、或是不愉快的感官經驗(如噪音、臭味)。實體環境（physical environment）建築物的外觀、景觀美化、車輛、內部裝潢、設備、工作人員、招牌、文宣或其他可見的線索都提供了關於公司服務品質的實體證據，也因為它們可以提供顧客先入為主的印象．所以服務業者必須小心管理這些實體證據。流程（process）製造和傳遞服務需要一套有效的程序設計與執行，也就是整個服務運作系統中的方法或一連串的動作設計，規劃不好的流程，例如服務傳送速度太慢、官僚式及沒效率等都可能會惹惱顧客；不理想的流程也會讓站在第一線的員工無法做好工作而導致生產力低落，增加服務失敗的可能性。人員（people）許多服務需要依賴顧客與公司員工之間的直接互動才能達成，例如剪髮、與客服人員接洽。這些互動的本質會影響顧客對服務品質的知覺。顧客是依據其對服務提供者的評價來斷定服務品質的好壞，因此，成功的服務企業應作好召募、訓練及激勵員工的工作。. 二、. 服務管理整合在滿足顧客的需求上、行銷、作業與人力資源扮演著核心且互相關. 聯的角色，運用整合性策略將三者整合起來成功機會會較高。. 15.

(22) 行銷管理. 作業管理顧客. 人力資源管理圖 2.1 服務管理整合架構資料來源：周逸衡譯/Christopher H.Lovelock（2004）服務業行銷 p.22. 貳、服務業價值的創造一、. 顧客價值 Philp Kolter(2006)提出顧客傳送價值的概念，即整體顧客價值. （total customer value）與整體顧客成本（total customer cost）二者之差距（如圖 2.3）。顧客傳送價值. 整體顧客價值. 整體顧客成本. 產品價值. 金錢成本. 服務價值. 時間成本. 人員價值. 精力成本. 形象價值. 精神成本 16.

(23) 圖 2.2 顧客傳送價值的決定因素資料來源：資料來源：方世榮譯/Philp Kotler ＆ Kevin Lane Keller 著（2006）,行銷管理學,155 整體顧客價值（total customer value）：是顧客對於一向給定的市場提供物上，在經濟上、功能性與心理性利益上可預期的貨幣認知價值。整體顧客成本（total customer cost）：指顧客對於一項給定的市場上提供物進行評估、取得、使用與處置時所帶來的預期成本。. 二、. 顧客價值與服務品質 Gale（1994）：「價值就是品質，但須由顧客來決定，並以合理的價. 格提供」，如果顧客對所知覺到的品質不滿意時，他就可能選擇轉換公司，因此對所有從事服務業的公司而言，品質成為獲利的最關鍵因素。 Philp Kolter(2006)：「顧客由許多來源來建立對服務的期望，如過去的經驗、口碑與廣告訊息。一般而言，顧客會將認知的服務水準與期望的服務水準進行比較。如果認知服務水準低於期望服務水準，則顧客會失望，如果認知服務水準符合或超出顧客期望，則顧客會再度光顧該服務提供者。」 Parasuraman、Zeithaml 與 Berry 共同發展出一套品質模式，指導服務提供者再傳送高服務水準時應具備的條件，這個模式（圖 2.3）所示，指出五種可能導致服務不佳的差距。消費者期望與管理當局認知間的差距：管理當局未必每次都能正確地認知顧客所想要的服務。管理當局認知與服務品質標準間的差距：管理當局可能正確地認知顧客的需求，但並未設定具體的服務標準。 17.

(24) 服務品質標準與服務提供間的差距：可能是服務人員訓練不夠、無法或不願意符合標準或標準之間互相衝突。服務提供與外部溝通間的差距：消費者所期望的服務水準會受到公司業務代表與廣告訊息的影響。認知服務與期望服務間的差距：當顧客對服務品質有錯誤的認知時會產生差距。. 口碑溝通. 個人需求. 過去經驗. 服務期望缺口 5 認知的服務. 消費者公司. 服務傳遞（包括之前與之後的接觸）缺口 1. 對消費者的外在溝通缺口 4. 缺口 3 將認知轉換為服務品質的規格缺口 2 消費者期望認知的管理圖 2.3 服務品質模式. 資料來源：方世榮譯/Philp Kotler ＆ Kevin Lane Keller 著（2006）, 行銷管理學,p447. 18.

(25) 第三節連鎖加盟體系壹、連鎖店的定義與種類一、. 連鎖店（Chain Store）的定義依照國際連鎖加盟協會（IFA）對連鎖加盟的定義：「連鎖總公司與. 加盟店二者之間的持續契約關係。根據契約，總公司必須提供一項獨特的商業特權，並加以人員訓練、組織結構、經營管理，以及商品供的銷協助，而加盟店也需要付出相對的報償。」日本連鎖加盟協會（JFA）對連鎖加盟的定義如下：「總公司和加盟者締結契約，將自己的店號、商標，以及其他足以影響像徵營業的東西和經營者的 KNOW HOW 授與對方，使其在同一企業形象下販賣其商品。而加盟店在獲得上述的權利之同時，相對地應付出一定的代價（金額）給總公司，在總公司的指導及協助下，經營事業的一種存續關係。」經濟部商業司在(2000)歸納出連鎖店的本質如下：總公司和加盟店是基於契約關係，彼此都是獨立的事業體：加盟店主既非代理人也非從業員。總公司提供加盟店商標、商品（或勞務）、象徵該公司之整體設計及經營設計。加盟店在和總公司同一形象、商譽下，從事銷售同樣的商品或勞務。加盟店相對於總公司賦與的權利，必須投入相當的事業資金，包括加盟金、權利金、契約金在內的開辦資金。加盟店除了相對資金外，還有相對義務，即必須遵守總公司的種種限制和規定。在契約存續期間，總公司必須給加盟店繼續經營與協助。二、. 連鎖店的分類. 連鎖店在國內已經風行多年，依據 2007 台灣連鎖店年鑑紀錄，在 19.

(26) 2006 年有登錄的連鎖總部有 1,187 家，總店數達到 79,794 家，其中，直營店佔 24,455 家，加盟店有 55,339 家；因此加盟連鎖在國內發展可說是相當蓬勃，一般在連鎖店分類都以 RC、VC、FC 等分類方式，在經濟部商業司（2000）的「連鎖店經營管理實務」亦採用此分類，而在美髮業的連鎖店以此三種分類就足以了解其運作，本研究依經濟部商業司分類整理如下。直營連鎖 RC（Regular Chain）定義由總公司直接經營的連鎖店，總公司對所有分店的經營有百分百的主導權，亦即總公司自己擁有並經營所有分店。經營特色：經營完全掌握在總公司，總公司對分店各項作業得以嚴密監控管理，易於達成一定標準。由總公司出資成立各分店，總公司派人經營，在市場上的拓展較慢。自願加盟 VC（Voluntary Chain）定義是原已存在的商店或批發商，自願加入連鎖體系的商店；一般是各地的零售店，一方面為保有商店的獨立性，同時又能享有永續經營連鎖體系的優勢，在大部分能自己做主情況下，加入連鎖系統成為其體系內一家店。經營特色：總部或分店各自獨立，彼此之間透過契約明定權利與義務關係而互相合作。總公司對加盟店的援助，通常僅止於加盟店要求的部分，其中。又以由總公司共同進貨為最重要一環。近來 VC 的發展，是為了能使加盟店的力量能夠更大的發揮，加盟 20.

(27) 店對整個連鎖體系活都希望配合、參與。特許加盟 FC（Franchise Chain）定義連鎖總公司和加盟店間的一種契約行為，總公司將自己的商標、商品等足以代表自己公司營業象徵的標幟，供加盟店使用。由連鎖加盟總部提供經營上的 KNOW HOW，統一的整體設計和商品供對方使用、販賣。加盟者獲得全力同時必須付出一定的金額給加盟總部，並在總公司指導及協助下，經營事業的一種存續關係。經營特色：加盟者必須遵守總公司種種管理規定與義務。 FC 和 VC 最大的不同在於所有權，FC 幾乎無獨立自主權，而必須完全聽從總公司的管理。這種體系下，在權利義務明確下及企業文化薰陶下，最易形成經營共同體。很多供應商或製造商運用此模式作為滲透市場的方法，因其比自願加盟有更高的約束力，如不能販售競爭對手的產品。近年有發展成「委託加盟」的現象，選擇有創業意願的人，由總公司提供店面，而委託加盟主共同經營，而在利潤分配上作出區分即可，可快速擴充營業據點，彌補直營連鎖的缺失。以上對加盟連鎖體系的分類，做了簡單的介紹，而國內的各連鎖體系，經過多年的發展後，已經很少有純屬於某種類別的現象，但此分類仍有助於了解連鎖店的運作，以下就以上的說明整理如下（表 2.3）。. 21.

(28) 表 2.2 連鎖經營型態比較經營型態. 直營連鎖（RC）. 決策. 總公司. 資金. 特許加盟（FC）. 自願加盟（VC）. 總公司為主、加盟店加盟主較 FC 有更多決為輔. 策權. 總公司本身. 加盟店. 加盟店. 經營權. 非獨立. 獨立. 獨立. 店舖經營者. 總公司任命. 獨立店主. 獨立店主. 市場. 因新店開發擴大市場. 利潤歸屬. 總公司. 總公司與加盟店分配加盟店. 開店速度. 資金受限最慢. 迅速開店. 迅速開店. 契約範圍. 無. 經營之全部. 經營之一部分. 商品供給來源總公司. 總公司進貨或推薦. 總公司或自己進貨. 價格管制. 總公司規定或推薦. 自由. 總公司規定. 新店開發與既存店加盟擴大市場. 既存店加盟擴大市場. 依經營手冊實施（總依經營手冊實施（總要點式，接受總公司. 援助. 公司指示）. 公司強有力的指導）援助. 營業之終止. 總公司. 自由. 自由. 教育訓練. 全套訓練. 全套訓練. 自由利用. 加盟店人事權本部. 加盟店. 加盟店. 指導. 專門人員巡迴指導. 專門人員巡迴指導. 自由利用. 促銷. 總公司統一實施. 總公司統一實施. 自由加入. 總公司管制. 完全管制. 強. 弱. 完全一體. 經營理念共同體. 任意共同體. 和總公司相互關係. 資料來源：經濟部商業司（2000），連鎖店經營管理實務 P.19. 貳、連鎖店的經營管理加盟連鎖體系的運作不只是提供商品，包括其他經營面的輔導協助，所以總部必須在經營策略面上支援，因此在連鎖總部在加盟店成立時就必須規劃以下重點（摘錄整理自經濟部商業司：連鎖店經營管理實務）：. 22.

(29) 一、. CI 展現 CI 導入是為了造成各經營體系的差異，提升消費者認同度，. 其重要性如下：降低營運成本：整體性且規格化的設計與製作，延伸運用到整個系統，要求造型、色彩與組合上的統一化和規格化，可以有效降低連鎖商店的經營成本。加深消費者對連鎖店的印象：一致性的感覺，日積月累對消費者的印象會產生強而有力的移植作用。二、開店策略與管理：開店攸關業績的成長與軟硬體投資，因此開店策略的正確與否，關係店成敗的比重佔極大份量，其重點如下：年度開店數：根據公司的資源及市場的需求分析，訂定年度開店目標，這展現出經營者的企圖心。開店範圍選擇：全面性（全區域）或部分性（都市精華區、鄉鎮區域）開店策略。設店條件、最適店舖制定：店舖的坪數、動線、店招、賣場設計、裝潢設計都有一定的標準規格，會影響店舖的選擇。商圈選擇：依店舖、商品、服務內容、客層選擇特定功能或屬性的商圈。立地佈點選擇：決定哪種佈點順序（全面佈點、放射性或包圍佈點）最適合公司的經營型態。三、. 定價策略與管理. 成功的定價具備以下意義：顧客認知他所獲得的價值大於其所支付的價格。商品價格帶符合目標顧客層的需求。顧客的水準與商店的定位、格調一致。 23.

(30) 具有競爭彈性。帶來收入與利潤代表新的業態經營方式四、. 商品策略與管理. 特殊化、個性化：藉著不同的商品定位創造產品的差異化，讓顧客了解連鎖店的特色。單純化、簡易化：讓作業流程單純明快，使營運更簡潔迅速，才能更有效率的執行的效率。標準化、統一化：作業經過實驗、分析、評估後，就可建立統一的作業流程，使作業人員依規則行事。五、. 促銷策略與管理企業一般期望藉由促銷來迴避價格競爭、增強廣告效果、提高. 消費者的購買慾望、建立和消費者的長期關係、鞏固顧客群集提升業績，一般促銷具有以下功能：提升營業額：透過提升來客數、提高客單價、刺激游離顧客的購買達到提升營業額的目標。促進商品迴轉：可用促銷達到新商品上市試用、加速滯銷品銷售、庫存出清等功用。商圈耕耘：針對商圈地域性競爭的促銷可以用來對抗競爭店、活絡賣場氣氛，以保住顧客。促進企業活力：可以強化連鎖企業形象、提升營業人員士氣，給顧客信賴感，並給員工發展信心。六、. 加盟主與總部權力策略與管理企業應依功能面、成本面、企業整體經營效益等目的，再依不. 同構面如企業定位、人員運作管理、商品運作、財務管理、服務管理、展店、廣宣公關、資訊管理、內部行政等交叉分析其授權程度。 24.

(31) 表 2.3 為總部與加盟店的權力關係。項目. 總部. 加盟店. 企業定位. 統籌規劃、督導. 貫徹落實執行. 人員運作管理規劃訓練課程與人員評核標準個別招募、考核、在職專業運作商品運作. 建議與採購符合單店商圈特性. 總部規劃、統一議價. 的商品. 總部訂定統一核帳日期與匯款. 金流管理. 日. 錢財自理依總部規定. 服務管理. 制定標準化、一致化. 落實執行. 展店. 總部核定與評估. 有意願加盟者提供情報. 廣宣公關. 整體規劃與廠商協商. 落實執行但依商圈差異建議. 行銷活動. 整體規劃與廠商協商. 落實執行但依商圈差異建議. 資訊運作. 整體規劃建立系統. 落實執行. 內部行政運作整體規劃建立系統. 落實執行. 資料來源：經濟部商業司（2000），連鎖店經營管理實務 P.169. 參、連鎖店的輔導加盟店運作時連鎖總部必須對其他日常管理作協助與支援，以協助加盟店的運作順暢，健全的日常管理營運系統，讓店更有效率運作，提升獲利能力，本研究就美髮院的日常營運管理的具體內容重點整理如下：一、. 營運輔導體系：營運輔導以內部人員為主，以隸屬於管理總部的區域主管或督. 導人員為主，其輔導的重點工作如下：店長溝通：目的在於與店的管理者、幹部就營運的現況或問題進行溝通與探討，彼此交流對輔導改善工作取得共識，幫助工作的推展。內部管理：主要針對會計作業、內部作業、現場管理等三方面，會計作業針對現金管理、原始憑證、預算控制等項目；內 25.

(32) 部作業是針對各項作業的傳達與執行，店內單據、資料與電腦管理等、商品與存貨管理。現場管理：主要針對人員作業情形、現場環境維護等二方面；人員作業情形如服務人員態度、服裝儀容、輪值、服務的技巧與知識等；現場環境維護包含陳列、佈置、清潔、動線、設備等管理維護。二、. 績效評估與獎勵：和一般企業較不同的是因為立地條件不同，期間的標準會差異. 很大，因此評估會針對店的區域個別性而有不同標準；一般會根據不同時間需求訂定績效評估項目、績效評估基準；並依績效給於不同的獎勵。三、. 人力資源管理：美髮院在現場的人力包含助理、準師、設計師等層級；因此必. 須訂定各層級的人力計畫，如人員編制、需求、來源、招募、升遷、培育、維持等計畫；總部除了需要規劃現有店的需求，更要因應展店而預先作規劃；另外工時的管理，因應員工在外進修或家庭因素的彈性工時做人力安排，以滿足營運需求；薪酬與獎金制度必須有足夠競爭力留下人才，避免製造競爭對手或為他人育才。四、. 教育訓練：這是美髮院經營中最耗時和耗成本的工作，一般單店通常沒有. 能力進行教育訓練，但連鎖店由總部規劃的教育訓練包含技能訓練、知識、態度等訓練，或店內自行進行的店內訓練，甚至外派到外部的訓練等是維持服務品質最重要的的工作。因此這是連鎖美髮院和一般單店最大的差異之處。五、. 資訊情報系統：美髮院的電腦資訊系統包含顧客消費資料的處理和員工薪資 26.

(33) 的計算都是根據現場輸入的消費資料統計而得的，至於外部其他消費情報資料或是內部商品情報資料，通常沒有具體完整的資料庫，一般根據主管的直覺或協力廠商的資料進行調整與運用。六、. 財務與金流系統運作：美髮院在財務這個領域的運作非常單純，就在展店的時候必須. 募集資金，營運中必須有足夠的營運資金，沒有其他投資或金融操作；而在金流部分分成二部分，現場消費刷卡則透過銀行的帳務系統處理，現金的消費則是每日依規定匯到指定帳戶即可，因此很多店都沒有專責的會計人員，而由設計師或店長兼任即可。. 27.

(34) 第四節競爭優勢（Competition Advantage）壹、競爭優勢的定義競爭優勢是指企業有效運用所擁有的資產（assets）及技能（competencies），而在某個經營領域獲致比競爭者更高的績效結果。（方至民,2000），當一個企業其利潤高於產業平均水準時，我們稱其具有競爭優勢（Charles W.L. Hill ＆ Gareth R.Jones, 1998 ），而企業的競爭優勢源自於「他能為客戶創造價值」，並且此一價值高於其創造成本（Michael E. Porter,1985）。. 資產與技能經營領域經營模式. 企業競爭優勢. 高經營績效. 競爭者. 圖 2.4 競爭優勢的決定因素資料來源：方至民著（2000）企業競爭優勢 P.53. 一、. 資產與技能：資產是企業有形的資源，如品牌、忠誠度高的顧客群、通路控制能力、穩固且高效能的供應商體系、高素質的員工等；技能指無形的資源，如優異的管理風格、追求創新的企業文化、高效能的企業流程、深植於企業系統的技術或知識。. 二、. 經營領域：不只考量企業現有的市場與產品線，以下面二原則界定產業（1）產業內的各產品與市場具高度相關性，尤其是知識、技術與市場資源的高度相關性（2）企業所具備的有形 28.

(35) 及無形資源有能力從事的經營範圍。 ․這種界定方式使經營領域有動態的觀念，也使企業充分發揮資源的策略槓桿效益，而不只侷限於現有產品的市場範圍內，而可以經營相關事業領域。 ․經營領域對競爭優勢的影響，除了在產品線的本質外，該領域的經營環境也都會對優勢造成影響，如產業中的五力均會有影響。 ․通路及成長機會的各項驅力、產業內的顧客區隔及需求變遷等。在某特定環境下，企業經營領域會有關鍵成功因素（key success factors KSF），資源和 KSF 吻合的便可以成為競爭優勢，但環境變遷會引發 KSF 的改變。三、. 經營模式：資源的競爭價值除了觀察企業所選擇的經營領域. 外，仍需視這些領域中使用哪些方式在經營，下一節再另行詳述。四、. 競爭者：優勢是相對的觀念，是與競爭者比較誰能爭取到較多. 與顧客交易的機會。因此競爭者的條件與作法就會影響到企業本身的優劣勢。五、. 高績效表現的競爭有事特質：企業能有比競爭者更突出的表. 現，代表其擁有比較強的能耐，這種競爭優勢有以下特質。 ․具有持續性（sustainable）：領先對手的優勢必須是可持續的，也就是近期內競爭者不可能藉由模仿的方式取得相同的優勢，因此對企業有價值的應該是持續性的競爭優勢（substainable competitive advantage,SCA）。 ․具有持續性（sustainable）：領先對手的優勢必須是可持續的，也就是近具有獨特性（uniqe）：競爭優勢必須只有一家或少數企業擁有，才具有競爭價值，當多數或超過半數以上產業內都擁有，就失去獨占性利益的機會。 29.

(36) ․顯著領先（substantial）：優勢的領先要有顯著的差距才具意義，領先差距太小競爭者容易趕上或用其他方式彌補，能持久的機會並不大，競爭價值不高。. 本研究整理以上學者定義將競爭優勢定義如下：「企業有效運用所擁有的資產及技能為顧客創造價值，並且能獲致比同業高利潤的能力。」根據 David A.Aaker 的研究，以下的項目是美國高階主管圈選率較高的： ․品質的口碑形象。 ․顧客服務與產品支援。 ․高品牌形象與知名度。 ․擁有並能留存好的管理人才。 ․低成本/作業系統。 ․雄厚的財務資源與經營能耐。 ․豐富、即時的市場情報系統。 ․擁有忠誠度高而且滿意的顧客群。 ․產品創新能力/技術優勢。 ․優良的企業遠景、文化、管理風格與系統。 ․優異的行銷能力/對通路之掌握力。 ․能快速因應顧客需求的彈性生產/作業系統。 ․具潛力的利基。 ․上下游的關係。 ․規模。表現特別傑出的企業都具備有多種競爭優勢，當初這些企業在發展這些競爭優勢時，都能相當掌握產業的特質，對環境也具有相當深入的洞察力。 30.

(37) 貳、經營模式（Business Model）經營模式即是企業經營的方式，或是俗稱「做生意的方法」，他可以用以下構面來界定：產品線、製造（作業策略）、配銷策略、服務策略、技術策略及重點價值活動（方至民 2000）。一、產品線策略： ․產品線的廣度：少數產品線的專門化或採滿足所有需求的全產品線策略。 ․產品的特性：滿足所有人需求的全產品線做法或針對某些特定人的需求所設計特殊定位的產品。二、作業策略： ․固定成本：以固定成本高低作為抉擇 ․因應分眾時代的多元化需求：彈性較高的作業系統或追求規模而彈性較低的系統。 ․品質政策：追求高效率、持續合理化或以品質至上、任何降低成本或提升效率，只要稍有降低品質疑慮就不允許。三、通路策略：通路策略與經營模式的其他構面（如產品線、市場區隔等）有很大的相關程度，必須同時考量。 ․通路系統選擇：傳統商店、便利商店、量飯店、百貨公司、專賣店電視購物、郵購及電子商務等。 ․通路創新：當傳統通路已經相當飽和時，採用新通路的作法，有時會獲致成功；包括通路擁有權的抉擇，自設通路掌控程度高，但投資大；代理銷售控制力低，但成本亦較低。 ․電子商務：面對電子商務，必然有一套新的經營模式。四、市場區隔策略：市場指僅有產業中的領導廠商，有能力瞄準大多數的顧客。大部分 31.

(38) 的企業均需將重心放在某些市場區隔，以便在某些較小的區隔中創造出類似獨占的優勢。 ․市場區隔作法：一般/機構購買者、重視品牌形象/價格、使用目的、地域、性別、年齡、收入、教育水準與職業、個性等。 ․目前無區隔市場：不代表無法切割，他可能代表一個潛在機會。五、服務策略： ․服務：除了產品本身以外，企業所提供給顧客額外的價值。 ․售後服務：售後服務水平的決定，應視目標顧客的需求而定。服務提供的額外的價值創造如果高於企業的投資，應該是有利可圖的。六、重點價值活動：企業沒有必要獨立完成整個價值鏈所有活動，應該選擇做哪些、不做哪些，企業所選擇從事的價值活動，應該是能造成優勢的部分，最重要的決策是自己做或外包，外包的優點在於降低投資承諾、減少垂直營運範圍，專注於核心能力部份；缺點在於對價值活動的控制力降低，可能發生品質、期效、成本不符要求的情形，價值活動的決定受兩個因素影響： ․將另一個價值活動納入，能帶給顧客的價值。 ․因增加另一個價值活動所需增加的投資及可能成本。七、技術策略： ․創新者或保守追隨者：創新者一般可以先建立品牌形象，塑立顧客心目中的領先地位，在經驗曲線上領先，重要資源先佔；但面臨的劣勢是技術的不確定性，競爭者推出更好的產品，市場的不確定性，如需求偏好改變等。 ․技術投資是自行研發或技術合作、引進改良：自行研發的優點是掌握技術來源、擁有技術資產，使企業內能有創新與學習的活 32.

(39) 力，然而其缺點是在於技術研發過程可能太長、投入資源太高，而且成敗的不確定性；而技術引進者，其優缺點剛好與自行研發相反。. 表 2.4 經營模式構面內容構. 面. 內. 產品線策略作業策略. 容. ․產品線廣度 ․產品特色 ․固定/變動成本結構 ․品質政策 ․通路類型選擇. 通路策略. ․通路所有權 ․logistics 系統（後勤系統）. 市場區隔策略服務策略重點價值活動技術策略. ․區隔變數：區位、一般/機構、追求利益、個人變數 ․服務價值水準 ․售後服務水準與方式 ․價值鏈活動：做與不做的部分內化或外包、上下游關係 ․創新/追隨 ․自行研發/技術引進. 資料來源：方至民著（2000），企業競爭優勢 p107. 參、競爭優勢的種類競爭優勢可分為成本結構優勢、品牌權益優勢、強大市場力量、創新能力與首動優勢、核心能力與因應能力優勢等五大類（方至民、鍾憲瑞,2006），整理如下：. 33.

(40) 表 2.5 競爭優勢的種類（方至民）區. 分. 分類. 成本結構優勢經驗曲線. 內. 容. 經學習而熟悉經熟悉而改良製程或產品設計. 規模經濟. 營運規模擴大所伴隨而來的效率提升. 專業化優勢. 專注於少數的價值活動，以及專注於特定產品線 /服務. 品牌權益優勢品牌知名度. 提供顧客熟悉的感覺，永續經營、高度承諾. 品牌認知. 顧客長期所認知的品質，即是品質認知. 品牌聯想. 顧客印象中，和這個品牌直接或間接連結在一起的事物. 品牌忠誠度強大市場力量高市佔率制定規格. 擁有一群高忠誠度的顧客在產業區隔中具有高市站率訂定產業標準的利益. 創新能力與首顧客認知. 首先推出，顧客易將產品與品牌聯想. 動優勢. 品牌轉換需要成本時. 轉換成本. 技術領先及專業不斷研發，而保持技術領先，或經由專利的保護保護. 效能高的通路較擁擠且稀少，首動具有卡位優勢. 通路及服務概念首動者有最佳機會及早累積生產/作業經驗，以卡位. 達成降低成本. 經驗曲線及規模包括原材料、物料、重要供應商、地理位置及重經濟. 要利益關係人等. 其他重要資源先佔優勢核心流程與因新產品開發. 新產品在市場、R＆D、製造等功能同步參與，或. 應能力優勢. 跨組織結合供應商與下游顧客運籌管理. 包含銷售點（POS）、存貨管理、資訊技術系統、發貨倉儲、供應商管理、配送系統的整合. 豐富知識技術知識累積、吸收內化學習效果，將知識鑲嵌在組織中庫藏優勢. 與創造知識分享與槓桿組織內各種經驗傳承包括座談會、跨部門團隊、知識整合網絡等。. 本研究依策略管理 P168~P196（方至民，2006）整理. 34.

(41) Hill（1998）則認為效率（efficiency）、創新（innovation）、品質（quality）、顧客回應（customer responsiveness）為競爭優勢的主要構面，如圖 2.4 所示：較佳的品質. 競爭優勢較佳的效率. 低成本差異化. 較佳的顧客回應. 較佳的創新圖 2.5 競爭優勢的一般基石資料來源：黃營杉譯/ Charles W.L.Hill ＆ Gareth R.Jones 著（1998）：策略管理 p.145 ․效率：效率＝產出/投入，企業效率愈高，是指在生產既定產出下，所需的投入成本愈少，最重要的效率要素是員工的生產力，通常以每位員工的產出來衡量。 ․品質：產品和服務感覺上是值得信賴的，高品質的產品增加顧客心目中這些產品的價值，較高品質產品帶來較低的單位成本，其對利潤的影響如下圖所示。. 提高信賴度. 較高的價格. 提高品質. 較高的利潤提高生產力. 較低的成本. 圖 2.6 品質對利潤的影響資料來源：黃營杉譯/ Charles W.L.Hill ＆ Gareth R.Jones 著（1998） 35.

(42) ․創新：企業競爭優勢中最重要的項目，指在營運上或生產產品上使用新的或沒有前例的方法，他會帶給企業一些和競爭者不同的獨特性，而能對產品所取超額的價格或降低單位生產成本。 ․顧客回應：比競爭者更能提供及滿足他們真正想要的東西，顧客會給產品更多的價值，而形成差異化。. David A.Aaker 則認為競爭優勢與劣勢分為六大類： ․創新能力：產品的特色及功能表現、新產品推出、產品改良、以及專利的申請等都是衡量標準。 ․製造能力：製造能力上最具關鍵的潛在優勢，包括持久性成本優勢的來源，支持持久性成本優勢的廠房或設備的本質或原料的取得、垂直整合的程度、或勞工的型態，超額產能或需會增加固定成本，但也可能在變動快速或成長的市場中成為一種優勢來源。 ․財務能力：短期與長期創造及取得資金的能力，財務資源豐富的企業具有決定性的優勢，能夠執行小企業無法追求的策略。 ․管理能力：中高階層管理者的素質、對事業了解的深度、忠誠度都是相當重要的資產。另外文化層面，組織所擁有的價值觀與規範，會使組織傾向採行某些策略及規避某些策略。 ․行銷能力：常是最重要的優勢，包括產品線，如品質聲譽、產品線廣度、和其他產品產生差異化，品牌形象與配銷能力，真正顧客導向的能力，發展有效廣告與意圖的能力，行銷組合的要素，銷售網絡，和顧客保持關係的 36.

(43) 能力。 ․顧客基礎：顧客基礎的堅實度及忠誠度，所服務的市場規模與潛在的成長性。就以上所述整理如下表：表 2.6 優勢與劣勢分析創新. 管理. ․科技產品或良好服務. ․中高階層管理者的素質. ․新產品能力. ․對企業的了解. ․研發. ․文化. ․技術. ․策略目標與計畫. ․專利. ․創業精神 ․規劃/作業系統 ․忠誠度（人事流動率） ․策略決策品質製造. 行銷. ․成本結構. ․產品品質聲譽. ․彈性生產系統. ․產品特色與差異化. ․設備. ․品牌知名度. ․原料的取得. ․產品線寬度—系統能力. ․垂直整合. ․區隔/集中. ․勞工態度與動機. ․配銷. ․產能. ․零售商關係 ․廣告/促銷技巧 ․銷售力 ․顧客服務與產品支援財務—資金取得. 顧客基礎. ․來自企業營運. ․規模與忠誠度. ․來自短期淨資產. ․市場佔有率. ․使用負債與權益融資能力. ․所服務市場的成長性. ․母公司資助意願資料來源：David A Aaker 著（2005）：策略行銷管理學，p.95. 37.

(44) 第五節成長策略（Growth Strategy）在安索夫的成長矩陣（表 2.7），美髮院採用【市場進入】的策略達到成長的目標，由一家的規模擴充成長到數百家的規模，這是公司多角化策略的一種，但各家連鎖店擴充市場的進入模式就有很大的差異，以台灣目前連鎖美髮院的發展有以下幾種：內部發展、水平式購併、授權、合資、非股權式策略聯盟，本節引用（方至民，2006，企業策略）中的論述，就各美髮連鎖體系做一番探討。表 2.7 安索夫的成長矩陣既有產品. 新產品. 新市場. 市場進入. 非相關多角化. 既有市場. 市場滲透. 產品進入. 壹、內部發展企業在進入一個新領域時，在現有的組織架構下，主要的資源來自企業的內部，包含人力資源、技術和市場等資源及能力。在美髮連鎖店中的曼都體系的建立就是由各部的部長就所管轄的店規劃展店逐步擴充，總管理處佔有 20~30﹪股份，其餘股份則有部長、經理、店長等持有，管理技術、人力資源等則由總管理處支援；另外小林、快樂等體系的發展也是內部發展模式。貳、水平式購併水平式購併是指同產業中兩家從事相同業務公司之間的購併，主要是為了增加規模、增加新產品線或是進入新的市場區隔。現階段曼都體系積極採用水平式購併策略，陸續購併貝詩、麗的 A-SALON 都採用此策略來擴大規模、增加營運效率。. 38.

(45) 參、授權主要針對要進入產業具有某些技術上或被保護的資源所構成的障礙，必須藉由購買這些資源的方式，才能進入的情況。一些中小型的美髮業者苦於無品牌知名度，且無法負擔高額的行銷費用，因此選擇以支付費用的授權模式，取得連鎖店的商標使用權，如巨星，日式威廉等就是以此模式號召同業加入，快速的擴充據點，但對大部分的分店沒有任何持股。肆、合資是指兩家以上企業，共同投入資金或其他型態的資源所成立的另一家獨立企業，這種情況，經常是都代表除了資金以外，合作者的資源能力上會形成互補。這種模式在連鎖美髮院中是只聞樓梯響，常有連鎖店準備採用合資模式建立新品牌，但都沒有明顯的成效。曾經出現的是美髮院和材料供應商合作建立美髮新品牌，也有兩家美髮院合作建立第三品牌的案例，目前最新的狀況是在南部的 TF 造型團隊透過此方式，和不同的資金擁有者合資建立不同的品牌，在市場上以五個品牌成立七家店，這些都是較大型的店需要較多的資金，因此會有不同的合資者，但背後的經營都由該團隊負責。伍、非股權式策略聯盟此種模式是指兩家以上的企業以不千涉到股權的方式在業務上有進行合作，不管目前是否為競爭對手，透過合作方式，提升整體市場的競爭力。小林髮廊目前有六個部，目前各部完全獨立，彼此之間共用品牌及行銷資源，但沒有任何交互持股，各部都還是競爭對手，共同爭取單店加入，彼此在通一商圈爭取顧客，各部間藉由策略聯盟擴充規模提升競爭力。 39.

(46) 第六節美髮業產業特性在台灣整個美髮產業中約有 60,000 家的大小業者，而其中規模最大的連鎖店也僅有 300 家，整體市場佔有率也不到 1﹪，因此很明顯是屬於零散產業，關於零散產業的特性在 Michael E. Porter 的「競爭策略」一書中有詳盡的描述，其中有部分就是美髮業的主要特性，本研究整理摘錄如下：整體進入障礙低：美髮業的投資金額通常不大，開一家店投資金額一般約在 200 萬上下，若規模更小或個人工作室，則投資的金額更可降低到 1/10，因此設計師在學有所成後，很容易就成為創業者。缺乏規模經濟：由於業者最大的成本就在員工的薪資上面（約佔 50~60 ﹪）、租金（10~15﹪）、材料（6~10﹪），這些都無法因為規模擴大而降低，因此每一家店的規模經濟並不明顯。創意所佔份量極重：美髮設計師在設計髮型中，會因為顧客的特性不同而有不同的設計，並利用不同的技術，需要設計師即時的判斷並獨力完成服務。嚴密的營運監督攸關成敗：美髮業完全依賴人的服務，常隨著服務人員的狀況不同而影響到服務的品質，管理者不在場，效率就會較低。地區形象與地區聯繫是成敗關鍵：業者必須在當地密集開發業務、建立人際網路、努力銷售、耕耘商圈，表現就會優於大公司。個人服務對業務很重要：個人服務的品質，以及顧客心目中對個別化貼心服務的觀感，一旦達到某一規模門檻，就會開始走. 40.

(47) 下坡，設計師異動也會造成顧客跟著移動。市場需求殊異：產業中顧客的品味涇渭分明，不同買主希望對同一產品各自求變化，也願意付出額外的價格。除了以上和一般零散產業共通的特性外，本研究發現台灣美髮業所獨有的特性整理如下：從業人員養成時間長：一般從學徒開始到成為能獨立作業的設計師，需要很長的時間（一般約 3 年），在目前的速食主義的環境下，年輕人不願意花這麼久的時間學習技藝，因此這個行業從入門到成為設計師，中間轉行的損耗很大，也使得目前從業人口有萎縮的現象，各業者都非常缺人力。工作時間長、起薪低、福利不佳：美髮院每天營業時間約 10 小時，較一般工作時間長，但剛入門的學徒時收入卻都未達基本工資的門檻，甚至都無法享有勞、健保的基本福利，且每週休息時間很短，因此很難吸引到好人才投入。大量仰賴建教合作、半工半讀的學生：美髮業現階段最基層的人力幾乎仰賴學校的健教生，台灣目前每年約有 7,000 名健教生，供應美容美髮業的人力需求，建教學生一般都來自較弱勢的家庭，這些學生半工半讀，既要讀書又要工作，身心壓力都不小；但對業者而言卻是較穩定且容易管理的人力，因此業者和學校關係及招生能力都會變成經營的優勢。合法性問題：根據非正式統計台灣的美髮業者，二家僅有一家會立案登記，且幾乎所有業者都是不開發票「免用統一發票」的小額營業人，大部分的業者都無法依法令規範正常 41.

(48) 負擔勞、健保，且申報薪資所得，因此這個行業幾乎就是個黑箱，無法呈現真實的狀況。. 表 3.1 美髮業的特性特性. 內容. 整體進入障礙低. 開店的資本需求很低，擁有技術者都想開店. 缺乏規模經濟. 店的主要成本在薪資、材料都是變動成本. 創意所佔份量極重. 設計師即時的判斷並獨力完成服務. 嚴密的營運監督攸關服務人員的狀況不同而影響到服務的品質，因此管理者必成敗. 須嚴密監控現場品質. 地區形象與地區聯繫在商圈或社區的人脈及曝光程度直接衝擊業績的高低是成敗關鍵個人服務對業務很重服務顧客多時就容易降低品質要. 設計師異動也會造成顧客跟著移動. 市場需求殊異. 顧客的品味差異很大，價格又和偏好息息相關. 從業人員養成時間長造成新進從業人員減少，人手不足工作時間長、起薪. 小額營業人無法提供好的福利，且都是勞基法的化外之民. 低、福利不佳大量仰賴建教合作、初級人力仰賴建教合作的學生，店的招生能力直接衝擊店半工半讀的學生. 的人力資源管理. 合法性問題. 半數以上店家屬於地下經濟，造成法令管理的死角. 本研究整理. 42.

(49) 第七節美髮業現況美髮院的主力消費者是女性同胞，是高感情涉入的行業，因此挑選一個值得信賴的設計師對顧客是很重要的；在台灣美髮業一直很蓬勃，進入的門檻很低，只要有一技在身，數十萬的投資就可以當起老闆，所以二十年前大量的設計師自己開店，十年前連鎖店加速拓展，五年前很多業外人士在連鎖加盟制度的招募下投入美髮業，因此價格戰成為主流戰法，經過這段時間的殺戮，幾年前就開始進入淘汰賽。壹、國內整體環境分析一、. 主力消費人口停滯、人口老化美髮院的主力消費群是女性年齡在 20~55 歲間，女性在進入社. 會工作具有經濟能力後開始消費，到 55 歲以後髮型的需求就逐步減少，依照行政院主計處近 10 年人口資料，自 87 年到 96 年 4 月止，20~55 歲人口統計如表 3.3，自 91 年後新加入年輕的消費者就一直下滑，總人口數在 94 年後也一路下降。表 3.2 年份. 20-54 歲人口統計表（87-96 年 4 月）. 25-29. 30-34. 35-39. 40-44. 45-49. 87. 1,900,270. 1,820,827. 1,904,516. 1,943,867. 1,776,015. 1,490,384. 895,191. 11,731,070. 88. 1,958,757. 1,796,059. 1,889,664. 1,951,084. 1,815,880. 1,567,781. 974,543. 11,953,768. 89. 2,001,787. 1,778,878. 1,880,525. 1,948,453. 1,840,177. 1,644,449 1,096,189. 12,190,458. 90. 1,992,372. 1,828,743. 1,855,510. 1,946,820. 1,859,355. 1,678,885 1,250,525. 12,412,210. 91. 2,004,871. 1,856,171. 1,847,353. 1,913,758. 1,896,052. 1,706,154 1,363,730. 12,588,089. 92. 1,977,231. 1,901,431. 1,821,029. 1,891,845. 1,919,263. 1,744,527 1,456,435. 12,711,761. 93. 1,928,089. 1,958,601. 1,796,937. 1,877,722. 1,926,436. 1,783,714 1,532,407. 12,803,906. 94. 1,864,520. 2,002,501. 1,781,545. 1,870,226. 1,925,056. 1,808,740 1,608,391. 12,860,979. 95. 1,760,487. 1,998,797. 1,835,988. 1,850,260. 1,927,547. 1,832,448 1,646,546. 12,852,073. 96. 1,735,752. 2,001,957. 1,843,946. 1,848,334. 1,908,135. 1,842,417 1,652,809. 12,833,350. 資料來源：經濟部主計處統計網站. 43. 50-54. 合計. 20-24.

(50) 二、. 國民所得停滯、影響消費意願根據行政院主計處統計資料，自民國 90 年至 94 年的國民所得. 如表 3.4，國民所得成長有限，但物價卻節節上升、學費、租金等都不斷上漲，直接衝擊民眾的消費能力與意願。表 3.3 年度. 國民所得（87-96 年）. 國民所得. 家庭. 家庭. 可支配所得. 儲蓄. 家庭. 平均每人. 平均人數可支配所得. 90. 385,514. 868,651. 210,779. 3.58. 253,969. 91. 397,707. 875,919. 203,300. 3.65. 239,978. 92. 408,786. 881,662. 215,290. 3.53. 249,763. 93. 395,319. 891,249. 198,600. 3.50. 254,643. 94. 411,987. 894,574. 193,497. 3.42. 261,571. 資料來源：整理自經濟部主計處統計網站三、. 消費型態改變傳統美髮院以往以剪、燙、染的需求為主，但隨著健康概念的. 流行，讓更多人的消費習慣改變，人們認為冷燙藥劑、化學藥劑有害健康，因此消費有減少趨勢，而剛興起的是因應現代人壓力愈來愈大的趨勢而推出的舒壓、頭皮保養等服務，但因為這些服務的知識門檻較高，不少業者都無法順利跨進去。四、. 貧富差距擴大、消費力降低從民國 90 年以來平均每戶可支配所得按戶數五等分位組分，. 【最高/最低】比逐漸擴大，另從主計處資料（表 3.4）發現，家庭儲蓄金額下降了。而表 3.5 以平均每戶可支配所得，按戶數五分位組所得的資料，從民國 97 年第五分位等是第一分位等的 5.51 倍，90 年以後增為 6 以上，第一和第二分位等的可支配所得都成下降趨勢，台灣人多數變窮了，台灣進入 M 型社會，少數富人愈富，多數人卻變窮了，大多數人消費力降低，也影響內需的市場。. 44.

(51) 表 3.4 平均每年度. 戶可支配所得. 平均每戶可支配所得按戶數五等分位組分平均每戶可支配所得按戶數五等分位組 1(最低. 2. 所得組). 3. 4. 5(最高所得組). 第五分位組為第一等分位組之倍數 (倍). 87. 873175. 310865. 560766. 765375 1014770 1714097. 5.51. 88. 889053. 317001. 573853. 778496 1031669 1744245. 5.50. 89. 891445. 315172. 571355. 778556 1043508 1748633. 5.55. 90. 868651. 279404. 524766. 740054 1013478 1785550. 6.39. 91. 875919. 292113. 538584. 743888 1005274 1799733. 6.16. 92. 881662. 296297. 545465. 745231 1021325 1799992. 6.07. 93. 891249. 297305. 555452. 775719 1035972 1791796. 6.03. 94. 894574. 297694. 556118. 779043 1043130 1796882. 6.04. 資料來源：整理自經濟部主計處統計網站五、. 開架式商品的影響以往僅有專業美髮院分眾化得較徹底，但超市和量販通路的開. 架式美髮商品，開始推出更分眾化的產品，讓消費者的選擇增加， DIY 的染髮商品，讓年輕人趨之若鶩，以髮質來區分使用洗髮精，搶走不少美髮院的專業洗髮精市場，更推出造型產，讓消費者以低成本在家輕鬆造型，這都使得價位較高的美髮專業產品的銷售業績受到嚴重的衝擊。六、. 網路的影響網路留言版、部落格，讓消費者交流的機會大幅上升，服務做. 得不好的店，立刻受到網友的討伐、抵制，但也有些業者或設計師善於應用網路宣傳而大發利市；另外拍賣網站出現的專業及沙龍產品特價，動輒 6 折、7 折的價位，讓顧客對設計師的信賴感降低，都對業績有顯著的影響。. 45.