第二章 文獻探討
第四節 競爭優勢
壹、 競爭優勢的定義
競爭優勢是指企業有效運用所擁有的資產（assets）及技能
（competencies），而在某個經營領域獲致比競爭者更高的績效結果。
（方至民,2000），當一個企業其利潤高於產業平均水準時，我們稱其具 有競爭優勢（Charles W.L. Hill ＆ Gareth R.Jones, 1998 ），而企 業的競爭優勢源自於「他能為客戶創造價值」，並且此一價值高於其創 造成本（Michael E. Porter,1985）。
圖 2.4 競爭優勢的決定因素
資料來源：方至民著（2000）企業競爭優勢 P.53
一、 資產與技能：資產是企業有形的資源，如品牌、忠誠度高的顧 客群、通路控制能力、穩固且高效能的供應商體系、高素質的 員工等；技能指無形的資源，如優異的管理風格、追求創新的 企業文化、高效能的企業流程、深植於企業系統的技術或知識。
二、 經營領域：不只考量企業現有的市場與產品線，以下面二原則 界定產業（1）產業內的各產品與市場具高度相關性，尤其是 知識、技術與市場資源的高度相關性（2）企業所具備的有形 資產與技能
經營領域 經營模式 競爭者
企業競爭
優 勢 高經營績效
及無形資源有能力從事的經營範圍。
․這種界定方式使經營領域有動態的觀念，也使企業充分發揮資 源的策略槓桿效益，而不只侷限於現有產品的市場範圍內，而 可以經營相關事業領域。
․經營領域對競爭優勢的影響，除了在產品線的本質外，該領域 的經營環境也都會對優勢造成影響，如產業中的五力均會有影 響。
․通路及成長機會的各項驅力、產業內的顧客區隔及需求變遷 等。在某特定環境下，企業經營領域會有關鍵成功因素（key success factors KSF），資源和 KSF 吻合的便可以成為競爭優 勢，但環境變遷會引發 KSF 的改變。
三、 經營模式：資源的競爭價值除了觀察企業所選擇的經營領域 外，仍需視這些領域中使用哪些方式在經營，下一節再另行詳述。
四、 競爭者：優勢是相對的觀念，是與競爭者比較誰能爭取到較多 與顧客交易的機會。因此競爭者的條件與作法就會影響到企業本 身的優劣勢。
五、 高績效表現的競爭有事特質：企業能有比競爭者更突出的表 現，代表其擁有比較強的能耐，這種競爭優勢有以下特質。
․具有持續性（sustainable）：領先對手的優勢必須是可持續的，
也就是近期內競爭者不可能藉由模仿的方式取得相同的優勢，因 此對企業有價值的應該是持續性的競爭優勢（substainable competitive advantage,SCA）。
․具有持續性（sustainable）：領先對手的優勢必須是可持續的，
也就是近具有獨特性（uniqe）：競爭優勢必須只有一家或少數企 業擁有，才具有競爭價值，當多數或超過半數以上產業內都擁 有，就失去獨占性利益的機會。
․顯著領先（substantial）：優勢的領先要有顯著的差距才具意 義，領先差距太小競爭者容易趕上或用其他方式彌補，能持久的 機會並不大，競爭價值不高。
本研究整理以上學者定義將競爭優勢定義如下：「企業有效運用所 擁有的資產及技能為顧客創造價值，並且能獲致比同業高利潤的能力。」
根據 David A.Aaker 的研究，以下的項目是美國高階主管圈選率較 高的：
․品質的口碑形象。
․顧客服務與產品支援。
․高品牌形象與知名度。
․擁有並能留存好的管理人才。
․低成本/作業系統。
․雄厚的財務資源與經營能耐。
․豐富、即時的市場情報系統。
․擁有忠誠度高而且滿意的顧客群。
․產品創新能力/技術優勢。
․優良的企業遠景、文化、管理風格與系統。
․優異的行銷能力/對通路之掌握力。
․能快速因應顧客需求的彈性生產/作業系統。
․具潛力的利基。
․上下游的關係。
․規模。
表現特別傑出的企業都具備有多種競爭優勢，當初這些企業在發展 這些競爭優勢時，都能相當掌握產業的特質，對環境也具有相當深入的 洞察力。
貳、 經營模式（Business Model）
經營模式即是企業經營的方式，或是俗稱「做生意的方法」，他可 以用以下構面來界定：產品線、製造（作業策略）、配銷策略、服務策 略、技術策略及重點價值活動（方至民 2000）。
一、產品線策略：
․產品線的廣度：少數產品線的專門化或採滿足所有需求的全產品 線策略。
․產品的特性：滿足所有人需求的全產品線做法或針對某些特定人 的需求所設計特殊定位的產品。
二、作業策略：
․固定成本：以固定成本高低作為抉擇
․因應分眾時代的多元化需求：彈性較高的作業系統或追求規模而 彈性較低的系統。
․品質政策：追求高效率、持續合理化或以品質至上、任何降低成 本或提升效率，只要稍有降低品質疑慮就不允許。
三、通路策略：
通路策略與經營模式的其他構面（如產品線、市場區隔等）有很大 的相關程度，必須同時考量。
․通路系統選擇：傳統商店、便利商店、量飯店、百貨公司、專賣店 電視購物、郵購及電子商務等。
․通路創新：當傳統通路已經相當飽和時，採用新通路的作法，有時 會獲致成功；包括通路擁有權的抉擇，自設通路掌控程度高，但投 資大；代理銷售控制力低，但成本亦較低。
․電子商務：面對電子商務，必然有一套新的經營模式。
四、市場區隔策略：
市場指僅有產業中的領導廠商，有能力瞄準大多數的顧客。大部分
的企業均需將重心放在某些市場區隔，以便在某些較小的區隔中創 造出類似獨占的優勢。
․市場區隔作法：一般/機構購買者、重視品牌形象/價格、使用目的、
地域、性別、年齡、收入、教育水準與職業、個性等。
․目前無區隔市場：不代表無法切割，他可能代表一個潛在機會。
五、服務策略：
․服務：除了產品本身以外，企業所提供給顧客額外的價值。
․售後服務：售後服務水平的決定，應視目標顧客的需求而定。
服務提供的額外的價值創造如果高於企業的投資，應該是有利可圖 的。
六、重點價值活動：
企業沒有必要獨立完成整個價值鏈所有活動，應該選擇做哪 些、不做哪些，企業所選擇從事的價值活動，應該是能造成優勢的 部分，最重要的決策是自己做或外包，外包的優點在於降低投資承 諾、減少垂直營運範圍，專注於核心能力部份；缺點在於對價值活 動的控制力降低，可能發生品質、期效、成本不符要求的情形，價 值活動的決定受兩個因素影響：
․將另一個價值活動納入，能帶給顧客的價值。
․因增加另一個價值活動所需增加的投資及可能成本。
七、技術策略：
․創新者或保守追隨者：創新者一般可以先建立品牌形象，塑立顧 客心目中的領先地位，在經驗曲線上領先，重要資源先佔；但面 臨的劣勢是技術的不確定性，競爭者推出更好的產品，市場的不 確定性，如需求偏好改變等。
․技術投資是自行研發或技術合作、引進改良：自行研發的優點是 掌握技術來源、擁有技術資產，使企業內能有創新與學習的活
力，然而其缺點是在於技術研發過程可能太長、投入資源太高，
而且成敗的不確定性；而技術引進者，其優缺點剛好與自行研發 相反。
表 2.4 經營模式構面內容 構 面 內 容
產品線策略 ․產品線廣度
․產品特色
作業策略 ․固定/變動成本結構
․品質政策
通路策略
․通路類型選擇
․通路所有權
․logistics 系統（後勤系統）
市場區隔策略 ․區隔變數：區位、一般/機構、追求利益、個人變 數
服務策略 ․服務價值水準
․售後服務水準與方式
重點價值活動 ․價值鏈活動：做與不做的部分內化或外包、上下 游關係
技術策略 ․創新/追隨
․自行研發/技術引進 資料來源：方至民著（2000），企業競爭優勢 p107
參、 競爭優勢的種類
競爭優勢可分為成本結構優勢、品牌權益優勢、強大市場力量、創 新能力與首動優勢、核心能力與因應能力優勢等五大類（方至民、鍾憲 瑞,2006），整理如下：
表 2.5 競爭優勢的種類（方至民）
本研究依策略管理 P168~P196（方至民，2006）整理
Hill（1998）則認為效率（efficiency）、創新（innovation）、品 質（quality）、顧客回應（customer responsiveness）為競爭優勢的 主要構面，如圖 2.4 所示：
圖 2.5 競爭優勢的一般基石
資料來源：黃營杉譯/ Charles W.L.Hill ＆ Gareth R.Jones 著（1998）：
策略管理 p.145
․效率：效率＝產出/投入，企業效率愈高，是指在生產既定產出 下，所需的投入成本愈少，最重要的效率要素是員工的生 產力，通常以每位員工的產出來衡量。
․品質：產品和服務感覺上是值得信賴的，高品質的產品增加顧客 心目中這些產品的價值，較高品質產品帶來較低的單位成 本，其對利潤的影響如下圖所示。
圖 2.6 品質對利潤的影響
資料來源：黃營杉譯/ Charles W.L.Hill ＆ Gareth R.Jones 著（1998）
較佳的品質
較佳的效率 較佳的顧客回應
較佳的創新 競爭優勢
低成本 差異化
提高信賴度 較高的價格
提高生產力 較低的成本
較高的利潤 提高品質
․創新：企業競爭優勢中最重要的項目，指在營運上或生產產品上 使用新的或沒有前例的方法，他會帶給企業一些和競爭者 不同的獨特性，而能對產品所取超額的價格或降低單位生 產成本。
․顧客回應：比競爭者更能提供及滿足他們真正想要的東西，顧客 會給產品更多的價值，而形成差異化。
David A.Aaker 則認為競爭優勢與劣勢分為六大類：
․創新能力：產品的特色及功能表現、新產品推出、產品改良、以 及專利的申請等都是衡量標準。
․製造能力：製造能力上最具關鍵的潛在優勢，包括持久性成本優 勢的來源，支持持久性成本優勢的廠房或設備的本質 或原料的取得、垂直整合的程度、或勞工的型態，超 額產能或需會增加固定成本，但也可能在變動快速或
․製造能力：製造能力上最具關鍵的潛在優勢，包括持久性成本優 勢的來源，支持持久性成本優勢的廠房或設備的本質 或原料的取得、垂直整合的程度、或勞工的型態，超 額產能或需會增加固定成本，但也可能在變動快速或