FP 連鎖店

一、 營運規模

FP 是老牌的連鎖店，20 年前遍佈北、中、南超過 40 家的連 鎖店，後來各區陸續瓦解，目前全台灣僅剩中部有 FP 的系統。

FP 在成立時就是加盟店形式，管理處僅擁有各分店 10﹪的股 份，主要的股份是在加盟者身上。

目前 FP 在中部有 21 家店，其中 FP1 有 14 家店，承襲早期 FP 的系統，屬於中高價位、年齡層稍高有優良傳統的美髮院，後來因 應巨星一人服務制（沒有助理）來勢洶洶，助理嚴重流失，所以也 自己成立一人服務制的系統 FP2，走向較社區型的服務系統，價位 比 FP1 低，近年又成立一家 FP3，主打學生市場，平價超值的消費。

二、 經營使命、理念、願景

當初成立時是為了打響共同品牌，發揮廣告效益及集中教育等 功能，因此管理處沒有很強的發展使命、理念、願景，因此各分店 的組織文化強過管理處的文化。也因為如此，在 FP 內各分店可能 面對的是不同的管理風格、制度，彼此間的差異很大；但對管理處 而言最重要的是確保各家盟主會持續留在 FP 體系，而不會像其他 區域各家盟主退出而瓦解。

三、 股東結構

傳統的FP1 加盟 FP 時管理處會投入 10﹪的股份，其餘則由加 盟的經理和店內的設計師共同持有，管理處則是屬經營者獨資；新 的FP2 則有部分是由設計師們公同組合而成，因此其分店的股東結 構都不同。

四、 組織結構

管理處組成有 4 人，處長、會計、二位行政。

處長：負責管理處的實際營運，本身也是加盟主之一，主要在教育

訓練工作的規劃、人力資源調度集等。

會計：負責管理處現金收納、薪資處理等各項財務工作。

行政：負責教育及人力資源等事務。

貳、 經營策略 一、 CI 展現

針對品牌的裝潢設計、招牌、名片、設備、使用的材料產品等 有關公司 CI 相關的事物，依各系統不同統一標準，但其製作執行 工作則由分店各自進行，因此是維持對外形象的一致，但是內部每 家店隨加盟主不同則有自己的方式。

二、 開店策略與管理

是否開店？在哪開店？資金？是由各家盟主自行負責，而管 理處協助人力資源的支援，因此發展與否端視加盟主的意願而定，

因此這幾年下來展店的速度較慢。

三、 定價策略與管理

承襲傳統的 FP1 系統的各項服務單價較高，吸引經濟能力較好 的顧客，但近年因為國內消費力不振，因此也將消費門檻下降，把 燙、染的入門價降低到 1000 以下，但這僅限於剛升上來的資淺設 計師，而資深設計師則不受價位影響。

FP2 為和巨星競爭而設立，一開始就是採一人服務制，開店的 規模較小的社區型髮廊，價位也較低，主要提供助理一個訓練的空 間。

FP3 針對學生族群在市中心，以平價的造型為訴求，吸引學生 族群的消費，屬於超值的平價美髮。

四、 商品策略與管理

技術服務：FP1 的系統屬於單價稍高一點的系統，因此店內很多服 務都會偏向訴求健康，因此曾經領先在 10 年前就開始

推動頭皮的服務，是業界的先驅，FP1 推動頭皮時是以 簡化流程為重點，降低因為員工異動或新人學習的困難 度，但後來並沒有深耕發展，所以並沒有升級成為重要 營業項目，所以頭皮部分的業績沒有特別突出的表現，

但也累積了一些基礎，因為頭皮服務需要較多的知識，

今年又重新推出，希望舒壓與頭皮理療這個區塊能有好 成績；FP2、FP3 為一人服務制，服務流程單純化，偏 向單一價。

美髮商品：銷售的商品以進口品牌為主，並不定期配合廠商進行主 題的促銷，但是由加盟主先選擇所想用的商品，再由管 理處統一協商價格及訂購量，因此管理處是較被動的角 色。

五、 促銷策略與管理

早期在規模大時，做了很多廣告，但目前幾乎不做廣告，相信 口碑才是最好的宣傳，目前只有因應大環境變遷所舉辦的促銷折扣 活動，吸引顧客進門而已；另外部分加盟主會因應新店開張會業績 問題而從事新店的活動，但宣傳活動都僅止於分店所在的商圈而 已。

六、 加盟主與總部權力策略與管理

因為屬加盟性質，因此主要的管控全都在加盟主身上，FP 執 行較徹底的是共同的教育資源，和人力資源的共同招生和支援的部 分，另外就是年度的促銷活動，其餘部分都由加盟主掌控一切。

參、 營運輔導

一、 營運輔導體系

管理處對分店收取3﹪的管理費，管理處提供品牌、教育資源、

人力資源等服務。管理處透過加盟主會議溝通公司的政策，但一般

政策能否落實到分店去，就要看加盟主的態度，但因為管理處還掌 握美髮院很重要的人力資源（建教生），因此大致都還能夠上情下 達，分店仍須透過電腦系統回報業績，讓管理處了解營運狀況。處 長也需要協調分派各分店所需的支援。

二、 績效評估與獎勵

因屬加盟店性質，因此在此部分較無著力點。

三、 人力資源管理

FP 管理處負責和學校合作招收建教生，提供各分店最基本的 助理手需求，並由總管理處統一規劃教育訓練課程，學生畢業後通 常已經快具有設計師的需求，以往都被一人服務制的其他競爭者挖 走，因此後來才有FP2 的成立，讓這些人留在 FP 系統內，減少之 前教育訓練投資的損失，當設計師在FP2 成熟了之後，也可以回到 FP1 擔任設計師，FP2 成為培育為 FP1 培育人才的訓練中心。

各分店因為不同的加盟主會有各自的措施，因此不少設計師也 加入成為股東，另外FP2 的成立也大都是由設計師投資成立，因此 總結下來設計師也有6 成以上都是股東，讓設計師除了業績抽成之 外也有另一分收入，因此設計師也大都能穩定下來。

四、 教育訓練

管理處每年會規劃各種課程，公司並要求系統內的設計師每年 必須參加管理處舉辦的課程，上半年、下半年必須各選修一系列，

各約20 小時的課程，課程包含專業知識、技術甚至激勵課程。這 個制度行之有年，也是提升員工技能與知識的重要制度；因此在 FP 學習成長變成是員工共同的信念。

公司積極爭取政府資源，如商業司的GSP 的輔導，職訓局的 教育訓練計畫，降低公司對教育訓練投資的負擔。

五、 資訊情報系統

內部營運資訊仍必須彙報至管理處，因此管理處很清楚各分店 的營運狀況，但員工的薪資、各項營運的實績，包括業績、消費項 目、客單價等都由分店自行負責統計分析管理。

處長和中區的同業關係良好，因此對外部新技術、新趨勢的資 訊會透過同業交流或廠商提供來了解外界的狀況。

六、 財務與金流系統運作

分店通常有專責的會計員，分店的營業收入現金收支由分店獨 立帳戶負責，分店負責發薪、及各項支出，分店僅需將每月 3﹪的 管理費、分紅、建教生的各項支出費用等匯給管理處即可。