美髮業現況

美髮院的主力消費者是女性同胞，是高感情涉入的行業，因此挑選 一個值得信賴的設計師對顧客是很重要的；在台灣美髮業一直很蓬勃，

進入的門檻很低，只要有一技在身，數十萬的投資就可以當起老闆，所 以二十年前大量的設計師自己開店，十年前連鎖店加速拓展，五年前很 多業外人士在連鎖加盟制度的招募下投入美髮業，因此價格戰成為主流 戰法，經過這段時間的殺戮，幾年前就開始進入淘汰賽。

壹、 國內整體環境分析

一、 主力消費人口停滯、人口老化

美髮院的主力消費群是女性年齡在 20~55 歲間，女性在進入社 會工作具有經濟能力後開始消費，到 55 歲以後髮型的需求就逐步 減少，依照行政院主計處近 10 年人口資料，自 87 年到 96 年 4 月 止，20~55 歲人口統計如表 3.3，自 91 年後新加入年輕的消費者就 一直下滑，總人口數在 94 年後也一路下降。

表 3.2 20-54 歲人口統計表（87-96 年 4 月）

年份 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 合計

87 1,900,270 1,820,827 1,904,516 1,943,867 1,776,015 1,490,384 895,191 11,731,070 88 1,958,757 1,796,059 1,889,664 1,951,084 1,815,880 1,567,781 974,543 11,953,768 89 2,001,787 1,778,878 1,880,525 1,948,453 1,840,177 1,644,449 1,096,189 12,190,458 90 1,992,372 1,828,743 1,855,510 1,946,820 1,859,355 1,678,885 1,250,525 12,412,210 91 2,004,871 1,856,171 1,847,353 1,913,758 1,896,052 1,706,154 1,363,730 12,588,089 92 1,977,231 1,901,431 1,821,029 1,891,845 1,919,263 1,744,527 1,456,435 12,711,761 93 1,928,089 1,958,601 1,796,937 1,877,722 1,926,436 1,783,714 1,532,407 12,803,906 94 1,864,520 2,002,501 1,781,545 1,870,226 1,925,056 1,808,740 1,608,391 12,860,979 95 1,760,487 1,998,797 1,835,988 1,850,260 1,927,547 1,832,448 1,646,546 12,852,073 96 1,735,752 2,001,957 1,843,946 1,848,334 1,908,135 1,842,417 1,652,809 12,833,350

資料來源：經濟部主計處統計網站

二、 國民所得停滯、影響消費意願 90 385,514 868,651 210,779 3.58 253,969 91 397,707 875,919 203,300 3.65 239,978 92 408,786 881,662 215,290 3.53 249,763 93 395,319 891,249 198,600 3.50 254,643 94 411,987 894,574 193,497 3.42 261,571

資料來源：整理自經濟部主計處統計網站

表 3.4 平均每戶可支配所得按戶數五等分位組分 94 894574 297694 556118 779043 1043130 1796882 6.04

資料來源：整理自經濟部主計處統計網站

貳、 美髮業五力分析

本研究利用五力分析的架構，診斷美髮業的整個產業結構，並於後 文和研究個案的本身資源作一比對分析，以了解其策略的選擇、競爭優 勢的建構的成效。

圖 3.1 產業競爭的五股作用力

資料來源：周旭華譯/Michael E.Porter （1998）：競爭策略，p.16 一、 新加入者的威脅：每家美髮院的投資門檻都在數百萬元之內，

資金需求低，且顧客轉移的成本低。

二、 替代品的威脅：這個行業存在幾千年，在埃及豔后的年代就開 始有美髮師，雖然服務的內容有所變動，但美髮的需求一 直不變，另有一部分服務可由顧客自己 DIY 完成，整體而 言替代品的威脅是來自顧客減少消費採 DIY。

三、 供應商的議價能力：在台灣有很多小型的髮品供應商，基本的 材料差異不大，美髮院的選擇很多，因此只有少數名牌進 口廠商或有差異化產品廠商稍有議價能力，大部分供應商 的議價能力都不強，尤其遇到連鎖業者更是價格慘澹，整 體而言供應商議價能力低。

四、 客戶的議價能力：美髮院面對的是最終的消費者，每個消費者 產業競爭者

現有公司間的競爭 潛在新進者

替代品

供應商 客戶

新加入者的威脅 客戶的 議價力量 供應商的

議價力量

替代品的威脅

的消費金額都不大，因此議價能力低。

五、 產業內競爭：過度飽和的店家，為了争取做到更多的交易，大 部分店家都採取降價，造成很大價格下跌的壓力，且每一 區域內的競爭者規模都很接近，故產業內競爭激烈，下節 會詳細說明。

表 3.5 美髮業的五力分析

作用力 內容

新加入的威脅高 （1）顧客移轉成本低。

（2）資金需求低。

替代品威脅適中 （1）剪、燙無替代選擇。

（2）洗、染、護則有顧客 DIY 可替代。

供應商的議價力量低 （1）供應材料廠商集中度低，有很多替代供應商。

（2）賣方產品非標準品，有獨特性和差異化。

（3）買方無法自行製造產品。

（4）賣方產品無法顯著影響產品（髮型）品質。

（5）轉換成本低

客戶的議價力量低 （1）買方都是單一且小量採購，顧客議價能力弱。

（2）採購品是個人化設計（髮型）。

（3）產品【髮型】品質很重要。

產業內競爭激烈 （1）現有區域競爭者規模與力量可互相抗衡，難以平衡。

（2）產業趨近飽和。

本研究整理

參、 產業內競爭現況

一、 美髮院數量趨近飽和

依據公會統計 80 年代後期開始美髮院一直維持在 60000 家上 下，再怎麼不景氣美髮院的數量始終沒有降下來，所有從事設計師 工作的人幾乎都有老闆夢，當工作一段時間累積一筆錢，很容易就 自行創業，前仆後繼下每髮院的數量一直降不下來。

二、 價格戰激烈

價格是行銷組合中最容易模仿的要素，一開始的降價帶來爆滿 的人潮，引起大家競相學習，現在則是滿街促銷的布條，不管產品 或店的服務均面臨價格戰，把原先利潤最好的染髮、燙髮的單價下 殺了一半，店家愈來愈無利可圖，愈來愈多的店家進入虧損的狀態。

三、 連鎖店大肆擴張版圖

前幾年所有全國性連鎖店，大幅擴充版圖，曼都號稱已經突破 300 家店，小林也有 200 多家，原先突破 200 家的巨星沉寂下來，

但日式威廉又來勢洶洶，這些品牌趁著單店經營愈來愈困難時，打 著連鎖旗號一直擴充據點，每條街上都有連鎖店存在，除了中小型 美髮業者生存困難外，供應材料的的美髮產品供應商在連鎖店通路 優勢下毛利快速下降，也使得很多供應商加入開起店來，讓獨立的 單店愈來愈難經營，但在連鎖店規模都擴大後，也讓前述的價格戰 更形激烈。

四、 人力短缺且成本上揚

個美髮院都缺乏人手，彼此間形成搶人大戰。台灣教育制度的 改變，讓技職體系中的高職生愈來愈少，美髮院以高職生為主力的 狀況，造成助理嚴重短缺，加上升學管道的暢通，讓不少高職生在 畢業後又回到學校，在唸完大學後從事美髮業的意願就減少了；加 上勞工基本工資將於 7 月 1 日上調、勞退新制都造成人力成本上

揚；若是僅用助理來做低附加價值洗頭工作，則業者將無法回收成 本，若不雇用助理又無法順利營業，助理的訓練又要耗掉很多成 本、時間，因此很多店開始思考減少助理的運用，或者改變傳統助 理的訓練方式，讓助理能發揮更大效用；另外，美髮院的設計師需 要經過長時間的養成，在養成的過程中薪資頗低，因此願意從事美 髮業的人也越來越少。

五、產業垂直整合：

曼都投資茵多蘭，快樂自己代理產品，小林自設工廠、引進產品，

是由下游往上整；嘟嘟行陸續開店是由上往下整合，業者從產品開 始到下游的美髮院一條龍的模式正在形成，垂直整合的經營模式在 台灣正方興未艾。