建議

本研究旨在探討教育部 102 年組織改造前後的歷程與發展，從焦點團體座談 及深度訪談研究結果發現實施組織改造前規劃的情形、實施組織改造後工作調整 的情形及對教育發展的影響三大部分，政府組改主責者、教育部組改規劃者、教 育部組改受影響者及專家學者各方意見雖多元而趨於一致，主要的差異還是在整 體規劃的理想性與實務面間的差距。以下從結論研提對政府組織改造主管機關、

教育部相關建議，以及提供未來研究發展改進之參考建議。

壹、 對政府組織改造主管機關之建議

一、 修正政府組織改造四法，以去除框架、增加組織彈性與效率

本研究發現，在焦點座談及深度訪談兩位主責教育部組改規劃者皆提出 此項建議，認為行政院推動政府組織改造不宜有太多既定的框架，會限制住 各部會組織的特質與發展空間。

例如應修正「中央行政機關組織基準法」所限制的框架（各部會內部業 務單位6-8 個為限），以賦予各部會更多彈性，強化業務單位的影響力，如此 次教育部組改只精簡業務單位（24 個併為 7 個），輔助單位並無精簡（維持6 個），在去除框架後，各部會才能就其特性及功能調整組織、發揮專業特質。

二、 檢討各部會設置綜合規劃司之必要性，並強化其功能發揮

本研究發現，除了主責政府組改者外，其餘人員皆對各部會須設置綜合 規劃單位表示反對及疑慮，多認為是當時研考機關本位主義使然，僅有利其

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研考業務之聯繫與溝通。因各部會業務單位已受限於 6-8 個，強制設置綜合 規劃司已限於7 個，致二級機關業務單位個數嚴重受限，因此這次教育部組 織改造要將原24 個業務單位精簡為 7 個，綜合規劃司便不能只是幕僚單位，

而後納入了學校衛生科、原住民族及少數族群教育科業務，主責業務繁雜，

綜合規劃的量能自然受限。

又依據行政院研考會「2012 年各國中央政府機關組織職掌與架構研析」

之政策建議書所載，12 國的二級機關鮮少全部規範須設綜合規劃業務單位，

且建議由目前研考機關（國家發展委員會）統籌就各部會所設之綜合規劃司，

確認其性質及設置之必要性，以及後續規劃能力之強化，或可考慮將其置於 部長辦公室之下，專責該部政策分析及統合，強化部長職權。

三、 應定期辦理各機關組織改造評鑑，以調整未來組改方向

行政院研考會曾於 102 年底就組織改造已施行機關之效益進行委託研 究，惟當時擇選衛生福利部等6 個機關中並無教育部。目前政府組織改造評 鑑已納入員額評鑑（每2 年 1 次）進行，但成效似不彰。

本研究發現各級政府機關定期規劃辦理組織改造評鑑有其必要性，除透 過評鑑檢討發現組改產生的問題外，並能及時提出精進措施。不只是機關本 身應進行組改後的評鑑，許多共通性的問題亟需政府組改主管機關統籌研 處。緣此，建議政府組織改造主責機關應在各機關組改後 4-5 年統籌辦理組 改評鑑，就組改後情況進行內外部評估，並就人力素質及配置再重新思考，

以做為下次政府組織改造調整之參據。

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四、 應通盤檢討部署及各署間主管及首長職等，以明確行政權責關係

本研究發現，教育部組織改造之後，衍生教育部內部單位主管及署長職 等權力關係、三署間首長職等不一致的問題。亦即二級機關教育部內部單位 主管為12 職等，三級機關署長為 13-14 職等，然在業務的互動上署是部的下 級機關，13-14 職等的署長卻得聽從教育部 12 職等的主任秘書或司處單位主 管的指揮；又體育署及青年署的署長列 13-14 等（二級機關降為三級機關首 長特例可列至 14 職等），負擔龐大預算及業務的國教署署長卻只能列 13 職 等，似未公平。

有關部署及各署間職務列等之問題，應為全國性政府機關所共同存在的

現象，建議政府組織改造主管機關未來應協調銓敘機關通盤檢討，以明確各 機關行政運作權責關係。

貳、 對教育部之建議

一、 應重新檢視部署權責劃分表等並充分授權署，以明確分工及減輕同仁負擔

本研究發現，組改後三署同仁皆反應業務負擔加重、權責分工仍有疑義，

且太多立法機關交辦臨時的事務性工作，讓部署同仁疲於奔命而無成就感。

建議教育部將部署權責劃分表及分層負責明細表重新檢討，釐清部署間及內 部單位間業務權責，且應充分授權三署，不必事事報部，以精簡業務、釐清 權責、增加運作彈性與效率及減輕同仁負擔。

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二、 應定期重整部署組織及人力，以強化人員合理配置

本研究發現，在精實面上之結論認為組改後人員配置的合理性待檢討。

因此，為強化人員合理配置，建議教育部應每 3-4 年就部本部單位與署之組 織及人力重新盤整，並建議在不修法、不增員額的情況下，司處署間先做內 部的調動，以暢通升遷管道。

三、 重新調整業務單位的個數及分類，以提升行政效率

本研究發現，業務單位的個數及分類影響教育部行政效能的發揮，例如 國教署及青年署組改後無法完全獨立，且因層級增加致行政效率反較組改前 差。建議在原11 個業務司署內重新調整業務單位的個數及分類，先以各教育 階段為主劃分，再輔以功能性部分設置；且在不修法情況下，可先調整目前 的分類與組合（如師資培育和藝術教育、學生事務和特殊教育等未必是最好 的組合），或適度整併，使業務司愈少愈有利於聯繫、溝通與整合。

四、 國教業務宜回歸本部、改設高等教育署，以發揮組織核心功能

本研究發現，在教育部組織改造規劃初期原是預定成立「高等教育署」，

惟考量技職教育等因素而調整為成立國民及學前教育署，然組織改造後四年 多以來，顯示國教業務和教育部根本無法切割，舉若12 年國民基本教育之推 動及課綱修訂等政策問題及輿情，多需要部長或次長親自上線回應及督導；

另國際教育趨勢多為高教自主，且我國大學法亦賦予大學自主空間，因此，

為應高教自由化且因高教業務較為獨立，應成立高教署，如學費問題可回歸

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市場機制，給予大學更多鬆綁及彈性發展的空間。衡酌臺灣地小人稠，長遠 來看，最根本的國民基本教育的政策規劃應該回歸教育部本部，才能發揮教 育行政組織核心的重要功能。

五、 應檢討綜合規劃司的設置成效，以強化綜合規劃效能

本研究發現，有過半的教育部代表認為組改後綜合規劃的效能並沒有提 升，且部會皆須成立綜合規劃司係行政院本位思考，教育部綜合規劃司業務 繁雜，並無發揮統籌規劃功能，舉若目前教育部發布的重大政策皆非由綜合 規劃司研擬而成，多由業務單位就其專業自行規劃以成，綜合規劃司僅發揮 彙整功能，而無發揮統合政策研定之角色，建議應檢討設置之必要性及成效，

或者未來可回歸主任秘書督導。

六、 重啟部級組織改造檢討機制，以研處跨單位組織改造問題

本研究發現，教育部在 102 年組織改造後曾每三個月召開一次跨部署「組 織改造檢討會議」，直到103 年 6 月以後方將組織改造檢討與問題納入副主管 業務會報。時值組改將近5 年，建議教育部應重新啟動綜合檢討的機制，以 跨司署定期盤點問題、協調處理或為下一次組織改造廣徵意見及預先規劃。

七、 應定期進行組織改造評鑑或訪視，以進行改造後的組織總體檢

本研究發現，就本次政府組織改造三大目標－精實、彈性及效能而言，

研究的結果比較傾向有實踐精實面、彈性面的目標，而在效能面的表現較弱，

包括綜合規劃效能、跨組織執行成效未提升，以及有窗口無效能等負面評價。

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除現行員額評鑑外，建議約組改後 4-5 年，負責組織改造單位（教育部綜合 規劃司或人事處）應就組改後狀況進行專案評鑑或訪視，透過外部評估及內 部評估進行組織總體檢，並就部署整體人力素質及配置再重新思考。

八、 強化委員制合議功能，以跨單位研處重要議題及彌補權責不清之缺失

本研究發現，在跨單位或機關合作效能方面，教育部內部及三署的同仁 認為在組改後跨單位署的業務執行並無提高成效，且在橫向溝通上，並不若 組改前順暢，致業務的協調具高難度，即使各項業務設有窗口，亦無法發揮 應有的效能。在組織改造規劃及執行期間，教育部曾盤點部署計有50 多個部 次長主持的專案委員會，以發揮諮詢、審議及協調之平臺功能。為解決組改 後跨組織效能不彰及權責不清等問題，建議在首長制的層級節制下，更應強 化上揭專案委員會合議功能之發揮，以完善跨單位間的協調合作機制。

九、 未來組織改造規劃應考量應然及實然因素的影響，以提升決策品質

本研究發現，在「教育部組織改造整體規劃之情形及影響因素」方面，

此次組織改造規劃受應然因素（理論研究、教育需求、經驗法則等理想面）

及實然因素（結構框架、政黨政治、員額預算等現實面）的雙重影響，尤以 政治因素強烈影響整體的規劃及重大的決策。再舉印象最深刻的組改事件「原

及實然因素（結構框架、政黨政治、員額預算等現實面）的雙重影響，尤以 政治因素強烈影響整體的規劃及重大的決策。再舉印象最深刻的組改事件「原