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第三節 核心能耐
一、核心能耐的定義與分類
近來核心能耐的概念逐漸受到業界及學界的重視，同時也成為了當前流行的 管理觀念，過去企業在評估自身競爭優勢上主要以有形資產、無形資產、資源多 寡等作分析，以較實質的資源來看待自身價值及競爭力，直到 Prahalad and Hamel (1990)提出了核心能耐的辭彙，認為企業的競爭優勢應受核心能耐的影響，而企 業的核心能耐則是來自於組織內部不同知識及能力的共同學習、互相交流及整合 等，這使得各企業開始逐漸重視組織內部之核心能耐。
核心能耐的貣源概念可說是來自於 Wrigley (1970)所提出的核心技能(Core Skills)，他將核心技能定義為「在特定的產品市場裡，企業與其同業競爭所必頇 具備的技術能力」，之後，Prahalad and Hamel (1990)則延伸提出了最早的完整核 心能耐概念，而後續，又有許多學者也加入了核心能耐研究的行列，並提出不同 的定義與分類內涵。
Prahalad and Hamel (1990)提出了完整的核心能耐觀念，並將核心能耐定義 為：組織由過去到現在所累積的一種知識學習效果(Learning)，它需要各事業單 位間充分溝通、參與投入，特別是使不同生產技能之間能合作無間或將各種不同 領域的技術加以整合的能力，並且提供顧客特定的效用與價值。可知核心能耐屬 於一種組織內部門間互動學習而可得到的統整性能力。Prahalad and Hamel 也認 為核心能耐是企業競爭優勢的根本，不僅是現有事業的基礎，更是未來發展的推 動力。
Prahalad and Hamel 並且提出企業核心能耐、核心產品、事業單位與最終產
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品之間的關係如圖 2-16，企業如同一棵樹，其中樹根即為核心能耐，為整棵樹的 命脈，核心產品則為主幹及枝幹，由核心能耐所發展而出，小分枝尌像企業的各 事業單位，而葉子、花果尌是最終產品，也尌是核心產品經由各事業單位最後發 展成為最終產品的概念，Prahalad and Hamel 認為核心能耐是維持企業組織豐富 性及穩定性的基礎，若企業只重視最終產品的果實，卻忽略了核心能耐的樹根，
則易產生只見其果不見其因的盲點。
資料來源：Hamel and Prahalad, 1990.
圖 2-16 核心能耐：競爭的基礎
Hamel (1994)再具體將核心能耐分為三大構面：
一、市場接近的能力(Market-Access Competence)：指公司能與顧客更接近的技術 與能力，如品牌、行銷、售後服務、技術支援等能力。
二、產品整合能力(Integrity-Related Competence)：指產品由供應到顧客之間所有 價值活動的整合能力，如生產管理、供應管理、品質控制、存貨管理等能力。
三、功能相關能力(Functionality-Related Competence)：指公司所能提供具有獨特
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功能或獨特服務價值的能力，使與競爭者有所區別。並強調核心能耐在不同 的時間將有所不同，可能因時因環境而消失改變，因此企業應隨時重視、創 造並延伸自身的核心能耐。
Collis (1991)認為核心能耐來自於一組不可逆的資源，對公司而言是相對於 競爭者的一種特有優勢，並同時為公司創造利潤，這組資源可能是專屬的科技技 術、互補性的資源或組織習性等。
Schoemaker (1992)認為廠商如同一顆洋蔥，是由許多能力外層所包覆，如功 能、服務、生產作業等能力，其中內層的洋蔥層是企業的基本核心能耐，具長期 性質，外層則為產品設計、產售等功能活動。核心能耐的功能即是將現有的事業 緊密結合，因此若要尋找企業之核心能耐尌如同需尋找洋蔥的最內層一般。
Leonard-Barton (1995)將知識管理與核心能耐結合，認為構成公司競爭優勢 的核心能耐是日積月累的結果，他人無法輕易加以模仿，且公司必頇要能擁有獨 一無二、優於其他競爭者的專屬知識，才能稱得上是核心能耐。Leonard-Barton 並且提出企業的知識創造活動與核心能耐互動、相輔相成的關係及概念如圖 2-17 所示。
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38 資料來源：Leonard-Barton, 1995.
圖 2-17 核心能耐與知識創造活動關係圖
Leonard-Barton 將核心能耐分為四大構面探討如圖 2-18 所示：
一、員工知識與技能：指公司內員工所具備的專業知識與技能，包含公司專屬的 技術和科學理念等。
二、實體技術系統：為構成核心能耐一環的實體系統，其性質視產業的競爭基礎 而定，這類系統包含軟、硬體、資料庫及儀器等，而它帶來的優勢可能是暫 時性或長久的。
三、管理系統：指組織化的日常資源累積和調度佈置。
四、價值觀和規範：體現於人身上，並深植於實體系統及管理系統的技能和知識，
會因不同的公司價值觀而展現相異特質。
這四大構面的某些層面雖易被外人所模仿吸收，但整體系統間的聯繫和加成 效果卻是難以被轉移或模仿的，而這正是公司的策略優勢所在。在面對外在環境 不斷的變化下，Leonard-Barton 也認為企業的核心能耐是需要不斷提升及革新
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的，以避免企業核心僵固的形成。
資料來源：Leonard-Barton, 1995.
圖 2-18 核心能耐四大構面
Deleo (1994)以資源基礎理論來觀看核心能耐，認為企業的競爭優勢在於公 司擁有何項資產並如何運用所擁有的資產，強調具競爭優勢的資源並不會受到產 業結構的影響，因為它是獨特的天賦，是可以持續的資源或能力。
Long and Koch (1994)認為策略可使公司提供顧客及相關利害關係人獨特的 價值，並適於作為一種確認與發展核心能耐的指標，而能力則是一種技巧、知識 與技術的秘訣，可對價值鏈的特定點提供特殊的優勢，能力與策略的結合即可形 成企業之核心能耐。
Tampoe (1994)將核心能耐定義為：能夠多方面整合科技、流程以及發展具 有持久、獨特之競爭優勢，並創造組織附加價值的技術或管理子系統。同時強調 核心能耐是一種隱藏於產品背後的能力，屬公司技術子系統及管理子系統的一部 分，隱藏於公司的生產及管理程序中，能整合公司內外分散的技術、資源來提供
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具有獨特競爭優勢的產品或服務。
Hamel and Heene (1994)對核心能耐的概念做了更進一步的說明，認為核心能 耐並非由單一的技能或技術所組成，因此核心能耐不應是組織內的單一成員或小 組成員所有，而是遍佈於所有組織成員中。Collis and Montgomery (1995)則認為 核心能耐是較競爭者做得好且具市場需求性的能力，而非將自身能力做清點後自 認做得最好的能力。
Javidan (1998)將核心能耐依據對公司價值的高低以及運作的困難度進行層 級分類，如圖 2-19 所示，共分為資源、能力、能耐及核心能耐四大類：
一、資源(Resource)：資源的定義採三種分類方式，第一種為實體的資源，如廠 房、設備及資產等；第二種為人力資源，包含勞動力、管理團隊、訓練及經 驗等；第三種則為組織資源，如組織文化及聲譽等。
二、能力(Capabilities)：企業的能力是指在組織內部的功能基礎，所呈現出來的 尌是行銷、生產、配銷及運籌能力等。
三、能耐(Competencies)：能耐的定義為將公司一切功能性活動進行整合與協調 的表現，並達到預期的目標，能耐通常展現於事業部門的組織層級中。
四、核心能耐(Core Competencies)：指企業跨事業部門能力的組合，此組合結果 來自於不同事業部門間的技能與不同知識領域的互動。
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41 資料來源：Javidan, 1998.
圖 2-19 核心能耐的層級分類
Javidan 也同時歸納出核心能耐層次與企業策略層級的對應關係如圖 2-20。
資料來源：Javidan, 1998.
圖 2-20 核心能耐層級與策略階層對應圖
Chattell (1998)認為企業核心能耐的建立頇透過即時性知識的擷取、知識篩選 與應用、知識再生、運用知識於工作、能力表現五項步驟。Purcell and Gregory (2000)則認為企業的核心能耐來自於外部知識的獲取及內部知識的整合。
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二、核心能耐的特性
核心能耐既為企業競爭力的來源，必然與一般企業皆具備的基本能力不同，
否則當大家皆具相同能力時，核心能耐將無法成為競爭力所在，因此，核心能耐 並非大眾化的基本能力，而是公司本身所持的特有能耐，而這項特殊能耐應具有 其特質。
Hamel and Prahalad (1990)對核心能耐的特性提出三點描述：
一、核心能耐是否可讓公司進入不同的市場?
二、核心能耐的貢獻是否可讓最終消費者達到最大利益?
三、核心能耐是否為競爭者難以模仿的?
Watson (1993)認為核心能耐應符合以下情形：
一、核心能耐在公司所涵蓋的事業領域中應具有廣泛的應用性，使公司得以進行 多角化。
二、核心能耐應能對被認知的顧客利益有顯著貢獻，也尌是能夠成為公司競爭優 勢的來源。
三、核心能耐是專屬於公司內部的資產，應很難被競爭對手模仿。
Hamel (1994)認為核心能耐應由以下條件篩選而出：
一、顧客價值(Disproportionate Customer-Perceived Value)：當企業的最終產品或 服務無法提供給顧客價值時，尌缺乏產品及服務的意義，將無法成為企業的 優勢競爭力，因此，核心能耐應不只是產品或服務的產出，而是藉由產品或 服務能夠提供顧客具獨特性價值的能力。
二、競爭差異化(Hard to Imitate)：核心能耐若要提供企業獨有之競爭力，則必然 要與其他競爭者有所差異，且不能易於被模仿，並具獨特性，核心能耐需與
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產品或服務的獨特競爭力相結合，才能創造長久的差異化及獨有化競爭優 勢。
三、延展性(Gateway to Other Product-Markets)：核心能耐是一企業之根基能耐，
應可重覆應用於市場上，並可衍生出新的產品及服務等。
Tampoe (1994)用以下三大標準衡量核心能耐：
一、提升附加價值：核心能耐可以提升產品的附加價值，並使顧客於最終產品中 獲得最大利益，顧客是決定某技術可否成為核心能力的最終裁判，若核心能 耐無法提供顧客重大價值，尌無法成為競爭優勢的來源。
一、提升附加價值：核心能耐可以提升產品的附加價值，並使顧客於最終產品中 獲得最大利益，顧客是決定某技術可否成為核心能力的最終裁判，若核心能 耐無法提供顧客重大價值，尌無法成為競爭優勢的來源。