我國代工廠商間之競爭環路

1. 環路圖說明

降低的需要，而陸陸續續將製造訂單釋出到下游的代工 廠，

品牌大廠因為成本

也讓我國代工業者成長的正環滾了起來，現在我們來看這個正環運作的內涵 是怎樣的情形。首先見下圖三十二，圖中內圈的部分如同先前的介紹，代工廠藉 大量生產產生的規模經濟，提供有利的價格給品牌商，以吸引原先合作的品牌商 或其他品牌業者來下單。

而接單情況良好且持續增加的情況下，廠商預期將來的成長性，必須及時蓋

狀況不差，且在面對股東、投資者對公司成長的期望，以

品牌商

2. 系統故事

我國主要代工業者在 1996～1997 年間，陸陸續續與國際大廠簽訂代工生產 合約，其中英業達與華宇的合作對象是當時全球筆記型電腦第二大廠 Compaq（第 一大廠為 Toshiba），而廣達、仁寶則接獲當時僅排名第九的 Dell 訂單，宏碁則 是本身的 acer 品牌與全球排名第三的 IBM 訂單。

各家代工廠在接獲大廠訂單後，營業額均快速成長，先前的研發投入、與產 能佈局，也都開始獲得回報，隨著營運進入軌道與後續訂單的陸續湧入，各家廠 商廠商均隨著業績的成長，持續的投注新產能的擴充。

而當中，英業達與華宇主要是以固守最大廠商 Compaq 這一家合作伙伴為主 要策略，隨著 Compaq 在市場上的低價策略攻城掠地，兩家代工廠也得以跟著成 長；相對的其他廠商像廣達與仁寶的合作對象 Dell，於 1995 年始將筆記型電腦 列為主力產品，在當時市佔率並不特別突出，因此廣達與仁寶主要是採取多元客 源的策略；而 IBM 則是自製比率相當高，且僅將部分訂單委外生產，因此宏碁也 是採多元客源的策略。

400 500 600 700 800 900 1,000 1,100 1,200

99Q1 Q2 Q3 Q4 00Q1 Q2 Q3 Q4 01Q1 Q2 Q3 Q4 02Q1 Q2 Q3 Q4 03Q1 Q2 Q3 Q4 04Q1 Q2 Q3 Q4

美金

圖 三十五 每季平均出貨單價（ASP）

（資料來源：資料來源：資策會 MIC 歷年資料，本研究整理）

在接下來幾年間，隨著 Dell 在市場上的飛快成長，也使其上游代工廠（廣 達、仁寶）業績跟著突飛猛進，產能、業績不斷放大，加上日系業者陸續對台釋

出代工訂單，各家業者一方面不斷擴充產能，把產量衝到最大發揮量產的效益，

一方面則是努力接洽各品牌廠商，以獲取這些新客戶訂單，代工廠的經營者經常 就扮演接單的超級業務員。而在各家廠商搶接新訂單的當中，代工價格也就在激 烈的搶單過程中不斷的下殺。我們可由上圖三十五看到，從 1999 年～2004 年間 我國代工廠的品均出貨單價走勢，呈現出一季一季不斷下滑的情形。

2001 年底，經濟部開放筆記型電腦赴大陸投資生產。各家廠商基於兩岸在 製造成本上的差異—兩岸人工、土地、以及建廠成本，赴大陸生產確有成本降低 的優勢。因此不論是在繼續維持成本優勢、就近貼近大陸市場或是為滿足大廠要 求的考量下，台灣廠商無不積極赴大陸設廠生產。

圖 三十六 我國業者兩岸月產能

（資料來源：資策會 MIC，2003 年 7 月）

各家廠商紛紛赴大陸搶建新廠房，或是將原有生產其他產品之廠房轉做生產 筆記型電腦，使得短短一兩年間我國代工業者在產能上突然暴增（見圖三十六），

合計 2003 年各家業者兩岸總產能（月產能）即達到 5750 千台，若包括尚規劃中 的新廠產能則達到 7150 千台。這樣的產能遠遠超過我國當時的總出貨量，也遠 超過全球總出貨量，對各家代工廠而言，填補訂單的壓力之大可想而知，也使得 搶單的情況愈演愈烈。

而在開放筆記型電腦赴大陸投資生產初期，我國業者多採取兩岸分工並行的

方式運作，後來大陸產能漸漸取台灣，在 2002 年第四季，台灣廠商在大陸生產 的比重已突破 50%，首次超越台灣成為業者生產的重心，到了去年底時更超過了 八成以上的比重。如此一來，即使台灣的產能完全裁撤，產能過剩的情況一時之 間仍然難以改變，以大陸開出的產能來計算，預估也要到 2012 年才能夠消化得 完。

0%

20%

40%

60%

80%

100%

年度

比重

China 5% 28% 32% 42% 50% 61% 63% 69% 72% 74% 75% 78% 82%

Taiwan 89% 67% 63% 53% 46% 36% 35% 29% 26% 23% 23% 19% 16%

Others 6% 5% 5% 5% 4% 3% 2% 2% 3% 2% 2% 3% 2%

2001 02Q1 Q2 Q3 Q4 03Q1 Q2 Q3 Q4 04Q1 Q2 Q3 Q4

圖 三十七 我國筆記型電腦業者生產地區分佈

（資料來源：資策會 MIC，歷年資料，本研究整理）