資源基礎觀點與持續性競爭優勢

在很多層面上，公司的資源基礎觀點可以說是一個很多的舊概念（idea）所 形成的集合，David Ricardo 在 1817 年的經濟理論強調，土地為固定供給的關 鍵資源，這個看法與現代的資源基礎理論具有許多的關連性。由哈佛管理學院教 師們早期（1990 年代）所做的關於的專業經理人對於商業組織的影響之研究，

可以很容易在資源基礎的架構中被重新詮釋。（例如專業經理人是有價值、極稀 少、模仿成本高（valuable, rare, and costly to imitate）的公司資源）。最 後，Selznick 在 1957 年將機構領導與組織特性當作獨特能力的分析，就跟 Penrose 在 1959 年對於公司成長的限度所做的重要分析一樣，有很強的資源基 礎論的味道。（Mahoney& Pandian, 1992）

雖然資源基礎觀點包含許多舊的概念，但是在某一重要的方面，它也是「新 的」概念。直至今日，策略管理的領域仍舊以立基於 S-C-P（結構-行為-績效）

理論的競爭優勢模型為分析主流。（S-C-P 理論為 Conners 在 1991 所提出的產業 經濟模型）這些模型絕大部分的基本假設為：競爭優勢的來源，必須從公司的競 爭環境中尋找。（Porter1980）

以 S-C-P 理論為基礎的策略管理模型，往往容易忽略組織的屬性，尤其是行 為上和社會上的特性。這並不表示，以 S-C-P 理論為基礎的策略管理模型，不承 認組織屬性在分析競爭優勢上的重要性。（Porter 1981）例如：Porter 在 1985 年提出的價值鏈分析即是企圖將公司的「內在」帶入競爭優勢的概念裡。然而，

如同 Porter 自己也承認，S-C-P 的邏輯，並不足以提供完整的組織內行為與社 會的現象分析。因此，即使價值鏈列出了許多，潛在重要的公司內部的策略驅力，

仍不能完全取代一個更為完整且複雜的組織內部行為與社會屬性的描述（包含這 些屬性的沿革、相互關係、不同公司間的差異、不同時間點的差異以及對於競爭 優勢的意涵）。而強調社會的複雜性、歷史性、不確定性、以及看不見的組織資 源與資產的資源基礎觀點論，即是企圖彌補這些 S-C-P 邏輯上的不足。

（Barney1991; Itami , 1987）

「資源基礎觀點」（Resources Based View, RBV）發展於 1990 年代後期，

主要探討產業內個別企業資源使用情形與經營成效間之相關性，管理理論發展至 此，已將政策與結構之動態關係說明地更清楚。資源基礎理論認為同一產業或策 略群組內，個別企業「持續性競爭優勢」（Sustained Competitive Advantage, SCA）來源為資源之歧異性與不可移動性（Barney, 1991）。Prahalad 和 Hamel

（1990）認為有價值的企業資源必須在跨事業單位間是可移轉的（某種程度的非 特殊性）。當在評估導致持續性競爭優勢的資源的能力時，我們必須清楚地考慮 在特性（會限制資源使用的彈性）與彈性（提供跨事業單位間的資源使用的縱效）

之間的利益交換。Rumelt（1984）認為對於企業資源的體系模型可將其區分為有 形的實體資源（physical resources）以及無形的利用實體資源的能力

（capabilities）。

競爭優勢一般將使得企業有更為傑出的表現。而根據 Barney 和 Griffin

（1992）的說法，獨特的競爭力是指組織的優點而這個優點是只有少數競爭對手 做得到的。Barney 和 Griffin 建議成功地利用特獨特的爭力來累積企業的競爭 優勢。具備競爭優勢的企業會引起策略性的仿效，因為其他企業會企圖複製成功 的動作。但是持續性的競爭優勢是當所有策略性仿效皆告終止之後仍能存在的競 爭優勢。

另外，具有產生持續性競爭優勢潛力的資源必須有下列幾項特質：（Barney, 1991）

1. 有價值（valuable）：價值來自於要能夠開發機會或中和威脅。

2. 極稀少（rare）：相對於現有與潛在競爭者是稀有的資源。

3. 不可模仿（imperfectly imitable）：難以被抄襲模仿。

4. 不可替代（cannot be strategically equivalent substitutes）：即便不 具稀少性與不可模仿性，但其策略價值不可替代。

故主張組織或企業政策制訂時，其主張企業應辨認本身具備之核心專長，並

透過學習與累積程序不斷革新其核心專長，將策略意圖延伸至未來之競爭，建構 能獲得較佳資源槓桿解之策略架構，以利資源創造組織持續性競爭優勢。

Grant（1991）由資源基礎論觀點發展出策略分析架構，說明企業經由既定 資源與能力獲得競爭優勢，並依據其特定優勢選擇適當策略；而各個階段策略規 劃主要目的即在於填補企業資源缺口，以有效更新既有資源與能力，將組織結構 調整於最適規模與型態，以追求企業未來之優勢，其策略規劃之過程如圖七所示。

圖 七 資源基礎論之策略分析架構

有些學者認為，在一段夠長的時間持有競爭優勢便可稱此優勢為持續性競爭 優勢，但單純以時間來判斷並不正確，應該再加上一個重要條件：其他競爭者沒 有辦法藉由複製、模仿的方式來獲得此優勢所帶來的利益。（Barney, 1991）但 持續性競爭優勢並非可以永遠持續，若產業面臨的經濟結構發生改變，此種結構 性革命稱為「熊彼德震撼」（Schumpeter Shocks），使得原本之持續性競爭優勢 的資源已無法再為公司創造價值，此時可持久競爭優勢便會消失。簡而言之，競 爭結構發生變化時，會使可持久競爭優勢無效，但競爭者單純的複製與模仿並不 會使可持久競爭優勢失效。（Barney, 1991）