第四章 新北市個案計畫制度與全生命週期的落差
第三節 整體性問題分析
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第三節 整體性問題分析
除前述計畫全生命週期四個階段所面臨的差異外，還有面臨以下的問題，導致計 畫編審或計畫管考的成效不佳：
一、人員流動頻繁，經驗不足
新北市幅員廣大，且人口高達 400 萬人之重，各機關同仁工作量的負擔非常龐大，
因此，人員流動非常頻繁，造成業務銜接及經驗傳承的問題，研考會同樣面臨相同問 題，在侯市長上任的前四年中，人員離職率接近九成，導致部分新進人員對個案計畫 的推動知其然而不知其所以然，造成嚴重影響。
(研考會)前四年之間，綜規組，也就是做計畫編審的單位，全部同仁都換人。
管制組部分還好，組長跟視察是舊人，但其他同仁也都全部換人，所以造成 一些問題：同仁經驗不足、關鍵業務不熟悉，導致工作效能沒辦法很快提升。
建議落實教育訓練，包含實體課程和線上課程，實體部分要找到好的講師來 跟同仁分享工作經驗，重點是這個制度的內在精髓，然後邀集全府相關同仁 來一起經驗分享。線上課程好處是二十四小時隨時都可以線上看，一般實體 課程只上一次，但線上課程想看多少次都可以，所以說是隨時隨地，不管次 數都可以來上課，這個對於學習成效是有加成效果的。(受訪者：KP4) 二、計畫編審欠缺系統管理
侯市長上任後，非常強調行動治理，聽取各里長對地方事務的建議，研考會辦理 進度管制，截至 108 年 5 月已列管超過 2,000 件各類案件，能夠列管如此眾多的案件，
其中關鍵原因在於使用國發會建置的計畫管理系統(LGPMnet 2.0)，讓管制工作能夠精 簡作業流程及所需人力。
然而，計畫編審作業迄今仍未以系統化管理，都是透過 WORD 或是 EXCEL 來做 資料彙整工作，導致大量時間都耗費在資料整理，影響與計畫管考階段的業務銜接及 工作效率、效能，而沒辦法針對計畫內容去做實質審查或提供有效的管考建議。相較 於管制組使用國發會建置的 LGPM 2.0 系統，透過系統管理方式，所有案子將來都可
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以查調，不會說議員或是長官突然要資料時找不到資料，還是人員異動之後交接沒有 落實，導致資料遺失這種問題。(受訪者：KP4)
那麼，有何建議作法呢？目前智能城市議題從中央到地方均為顯學，如何建構一 個整合型的智慧化管考系統，將計畫與預算、市長政見、中程計畫、個案計畫編審及 管考建構為一個完整的施政架構，為後續的重點工作。
建議要建置一個資訊化系統來做有效的管理，可以串連整個計畫的流程，包 含垂直面向可以整合到市長政見、中程計畫，以及個案計畫編審工作；水平 面向包含前段的編審，以及後段的管考，甚至包含主計處的預算審查，都可 以包含在這個系統之內，做一個整合性的銜接，提高整個計畫管理的效率跟 效能。(受訪者：KP4)
三、打破本位思維，促進團結合作
無論是機關組織還是民間企業，最難以解決的便是各單位之間的本位主義，一旦 有了本位思維，接著便是遇事推諉、相互指責了，最後影響整個組織的效能，以及對 外觀感。例如研考會與主計處各自負責計畫與預算，以及計畫編審及計畫管考之間，
均需緊密結合，提升整體執行量能。
綜合規劃組負責計畫編審，也就是計畫規劃的工作，計畫管制組負責後端計 畫管制考核，這兩組的工作重點不太相同。兩者之間卻無法緊密的結合，導 致整個計畫的管理成效，其實是有待提升的。機關之間，比如說研考會跟主 計處，一個管計畫、一個管預算，但是兩者之間的審查工作能否有效結合，
就目前的觀察其實還是有點落差的，還是有提升的空間。
那麼，如何解決這個棘手問題呢？唯有透過制度性的整合，從制度設計作起，整 合規劃，落實團隊合作，始得將整個計畫的規劃與執行緊密的結合。
那要怎麼解決這個問題呢？我覺得是透過制度性的串連，把涉及到計畫跟預 算的相關制度做精準的結合。第二個就是要加強團隊合作，團隊合作是一個 組織，績效提升的一個關鍵因素。透過團隊合作的方式。當然，我們就可以 提高我們計畫審議的效率跟效能以及強化審查的品質(受訪者：KP4)。
四、非工程類計畫所設評核指標未能評估執行成效
目前新北市非工程類計畫的管制方式，採用中央中程施政計畫及年度施政計畫所
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用的關鍵績效指標(KPI)來做管制，實務上也發生了問題，亦即部分計畫所設定的評 核指標不具「關鍵性」的要求，而且，欠缺以結果導向，導致指標未能準確衡量計畫 執行成效，例如受訪者所言重大活動的關鍵績效指標竟然設定為「新聞露出的則數」，
說穿了便是機關為避免沒能達標而受到處罰，而刻意選列一個安全的 KPI，其結果就 是評核結果欠缺效度和信度了。
在非工程類的計畫部分，目前新北市政府列管的方式是用 KPI，是用關鍵績 效指標的方式來做列管，用 KPI 的方式有一個很大的問題是機關為了怕被檢 討，被處分，所以他的設定這個目標值。通常都經過審慎評估之後的一個安 全的指標。安全的目標所以導致整個績效評估的掌控發生一個失真的狀況。
比如說我們的一些重大的活動，他設定的指標竟然是「新聞露出的則數」，新 聞露出了多少則，用這個作為績效指標的目標，當然就沒有辦法準確預估跟 計算這個計畫執行的成效。換言之，我們在執行重大的活動，通常評估的標 準是，旅客的增加比例是多少？參加的遊客數是多少？這一個是產出型的指 標，一個是結果型的指標。機關為了怕被處分跟檢查，所以設定了一個新聞 露出的多少則的則數，既不是產出指標，也不是結果指標，單純就是一個安 全的數值，這是我們目前非工程類計畫列管的一個重大漏洞。(受訪者：KP3)
那麼，導致這個問題的原因為何？難道機關提報的關鍵績效指標沒有經過研考會 審查？還是那句老話，在計畫核定前的編審作業階段即應充分研議以及審查，否則到 了計畫管考階段再要求機關修改指標，恐會影響彼此信任以及推動時效。
這個目標值的設定當然也是應該要在中長程個案計畫的審查、核定的階段，
就要先做確認，先確認整個計畫的目標是什麼，分年的目標又是如何。然後 到管考的階段可以去落實執行，如果是在規劃階段就沒有詳實的評估過，當 然管考階段管制的結果，當然就會比較沒有辦法抓到重點。(受訪者：KP3)