第二章、 文獻探討
第三節、 策略聯盟之形式
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第三節、策略聯盟之形式
當企業進行策略聯盟時，會依照本身的利益需求，而選定最適合的聯盟方式，
因此各個企業選擇的聯盟方式相當多樣。耿筠與林佩芬彙整自 1989 年到 1993 年 之間策略聯盟的相關文獻，結果發現：依照不同的分類方式，策略聯盟可分為三 種到二十幾種。由此可知企業採取的聯盟方式非常多變，各聯盟的分類又因各學 者劃分的構面不同，因而呈現出多元的面貌6。在此簡單介紹幾種策略聯盟的分類。
Porter & Fuller 依「價值活動」將策略聯盟分成下列幾種。
一、技術發展聯盟
常見的技術發展聯盟包括：研究聯盟、技術商品化協定、雙邊工程協定、受 權許可或合資發展協定。通常發生在小型創業企業與大型穩定企業之間。由小公 司提供創新產品及技術，大公司則提供資金、行銷能力及信譽。
二、作業與後勤聯盟
此種聯盟方式為合夥人一起分攤製造設備的成本，或是利用外國當地公司現 有的投資，建立合夥關係，其利益在於合夥人可以分享高設備利用率。通常發生 在國際性公司把生產過程中勞力密集的部分轉移到低工資的國家，並將製造及運 用的技術移轉到當地的事業夥伴。
三、行銷、銷售及服務聯盟
行銷、銷售及服務聯盟多半靠近消費者地區，因此為了因應特定國家的行 況，制定特殊的行銷方案，企業有必要與當地企業成立聯盟關係。
四、多重活動聯盟
6 耿筠、林佩芬，〈策略聯盟之初探與實例說明〉，《勤益學報》(台中)，第 13 期，1996 年，頁 194。
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聯盟範圍包括上述一個以上之價值活動者即稱為多重活動聯盟。
另外又可以依「地理位置」分為：單一國家聯盟及跨國聯盟；依「聯盟的 方式」分為：X 聯盟（乃指在產業內不同企業之價值活動間）、及 Y 聯盟（乃指在 企業間所擁有之同樣或相似的價值活動內的聯盟）。
竹田志郎將企業合作的型態，大致分為「合資(Joint Venture)」、「契約之訂定 (Contract)」及「長期交易關係(Customer Relationship)」三種7。
一、合資：以往所謂的合資，是指由中國的民族資本與外國資本共同出資而 形成的共同事業體，但是演變至今已是代表本國資本與他國資本結合，甚是更進 化到是指兩個以上企業共同出資所形成的公司。關於此種型態的合作，竹田依據 前述「合作」之內涵〈是獨立企業間的共同事業〉，而把大部分的購併行為〈吸收 合併、對等合併、全部或大部分股份之收購等〉排除在外。
二、契約之訂定：通常指不伴隨「合作契約(Cooperation Agreement)」，「契約 合作(Contractual Alliance)」之類出資行為契約的合作型態。其具體內容有(一)契約 內容明文化了的技術實施契約與共同開發契約之類的「技術契約」；(二)製造委託 與製品供給契約〈OEM 契約〉之類的「製造契約」；(三)銷售力的活用和銷售 Know How 的提供與彼此具備完整的產品種類以及共同銷售等的「行銷契約」；(四)由數 家企業聯合設定關於某特定產品的基本設計及製法上的「國際共通規格」。
三、長期交易關係：是指以合夥者彼此信賴為基礎的持續顧客關係所形成的 合作。因此每個交易行為即使有契約書存在，但是合夥者之間的關係卻是以交易 之外的東西－例如經營管理Know How 的提供、財務支援、技術指導、組織（〤
〤協力會之類）─連結著。因此，有時根本沒有作成任何具法律效力的文書，而單 純採取口頭約束的型態。
7 邱柏松，〈國際策略聯盟─在國內的現況與績效〉，《經濟情勢暨評論》(台北)，第 2 卷第 3 期，
1996 年 11 月，頁 15。
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司徒達賢則將我國中小企業策略聯盟之類型，分類如下8。 一、垂直式聯盟
所謂垂直式聯盟是一種類似垂直整合的聯盟方式，個別企業分別從事本身專 長的價值活動，而透過聯盟的方式，連接這些不同的價值活動，以提供較為完整 之產業價值鏈功能。其中又可以依照聯盟所從事的價值活動，再分析為互補組合 型、產銷分工型及私辦共用零件型。
(一)互補組合型
許多產品具有互補之效用，若能組合完整之產品，可採取共同行銷的方式開 拓市場，節省許多行銷與配送之成本，降低成本負擔，增加產品競爭力，例如台 灣自行車的零組件業。
(二)產銷分工型
資源有限之中小企業，無法自行包辦研發、生產、行銷等全部價值活動，或 即使全部都做，也限於規模，無法有效經營，取得成本優勢。因此中小企業可以 各就其專長，發揮所長，再透過聯盟方式，完成一完整的企業聯盟活動，例如玩 具業。
(三)私辦共用零件型
當許多同業共用某一零件時，可透過小聯盟的方式，共同出資，交由一家企 業，負責該零件的開發與生產，再分售給各聯盟廠商，以解決缺乏該零組件之困 擾，並且因聯盟而降低個別開發及生產成本，例如主機板業。
二、水平式聯盟
水平式聯盟是整合類似的價值活動，以擴大營運之規模。降低固定成本投資
8 司徒達賢，〈中小企業之策略聯盟〉，《經濟情勢暨評論》(台北)，第 2 卷第 3 期，1996 年 11 月，
頁4-6。
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之比例，發揮規模經濟之優點。在水平式聯盟中，可以集中不同企業之資源，做 更有效之應用，減少重複與浪費，以提高整體的競爭能力。水平式聯盟又可以細 分為研發主導型、產能互補型、及財務互補型。
(一)研發主導型
經濟部科技專案計畫極為鼓勵廠商加入財團法人研究機構所主導之策略聯 盟。例如工業技術研究院為使其下各個研究單位所累積的研究經驗與成果擴大應 用，可以提出聯盟計畫，透過同業公會，邀請有興趣廠商參與計畫，成立共同開 發委員會。
(二)產能互補型
這是一種生產的策略聯盟，目的在取得生產的規模經濟或減少產能的閒置。
當某一廠商接到數量過大，或批量較小的訂單，都可以透過策略聯盟方式分包或 轉包給其他中小企業。
(三)財務互補型
當中小企業營運上有資金不足現象時，可以彼此間用以物易物方式，購買比 此產品，利用沖銷方式，降低對現金之需求，產生財務互補之作用，促成交易的 達成。
三、不對稱聯盟(大中小企業間之策略聯盟) (一)戰鬥品牌聯盟
某一品牌形象高、價位高之廠商，為打擊其他競爭者，避免潛在競爭者的進 入，又不願破壞原有品牌形象時，可與其他廠商聯盟，由另一廠商專供低價位市 場，形成戰鬥品牌聯盟，有效地阻止其它的對廠商之進入。例如某家產銷高價位 滑鼠之廠商，本身定位在高價位市場，當某一產品生命週期進入中期以後，即交 由另一家策略聯盟廠商大量生產，本身再推出創新之產品。這樣一來，可以充分
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利用產品之各個生命週期階段所產生利益，一方面也可以維持本身在世界上的品 牌形象。這樣作法稱之為戰鬥品牌聯盟。