第二章、 文獻探討
第二節、 策略聯盟之動機
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5、除了合作事業市場外，合夥人彼此之間仍有所競爭。
換而言之，全球策略聯盟意味著企業間藉由彼此優勢的整合，以爭取全球市 場利益，而該結盟行動並不表示企業必須放棄原有的產品和市場。由於參與結盟 的企業對未合作的部分仍擁有自主權，故結盟行動強調互惠的水平合作，不必然 是互補的水平合作，因而強調參與者之間亦敵亦友關係。
綜合本論文對策略聯盟之定義，及學者對於國際策略聯盟之見解，本論文將 國際策略聯盟定義為：「兩個或兩個以上的企業，且至少有兩個之總公司處在不同 的國家之中，透過契約或協議的方法，結合彼此之優勢，以達到綜效的一種互利 之合作關係。」
第二節、策略聯盟之動機
在經濟全球化的帶動之下，世界進入無國界的全球競爭時代，國際標準逐漸 地被建構的同時，一個擁有共同標準的全球消費市場即將來臨，想要在這場國際 競爭中獲取勝利，速度將是決勝的關鍵。策略聯盟可以藉由其他公司的優勢力量，
快速解決公司發展中的問題，並規避風險，且不影響公司的獨立性，故廣為一般 企業所採納2。企業採取策略聯盟的動機各有所不同，本論文綜合各學者研究之成 果，簡單整理如下：
一、降低風險，分擔成本
Contractor and Lorange 認為合作策略之所以能夠降低風險，主要是因為策略 聯盟可以使產品組合多角化、分擔或減少固定成本、降低資本投資及加速投入，
並快速回收，Contractor and Lorange 同時指出可經由下列合作來降低風險：(一)
2 呂鴻德，《Q&A 企業策略聯盟》(台北：商周文化，1996 年)，頁 33。
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將大型專案風險分攤至一家以上合作廠商；(二)將產品組合多角化；(三)加速進入 某一市場，及使投資成本快速回收；(四)成本次加成性(Cost Subadditivity)，及合 夥成本小於各合夥人單獨投資成本。
Hladik 則指出聯合研究發展可以降低以下風險：(一)研發所需財務或技術資源 超過原先預期需要的風險；(二)評估某項產品未來消費者需要預測風險；(三)競爭 行為的風險：競爭者推出類似產品、競爭者推出時間較快或競爭者產品和推出時 機雖差不多，但卻因同時瓜分市場，以至於沒有任何一家可以回收研發成本。另 外，國內學者紀夙娟研究台灣電子電器廠商與日商進行策略聯盟之動機與型態時 亦發現，台灣企業與日本企業進行策略聯盟的因素之一便是為了降低風險與分擔 成本。
也就是說，全球化為企業帶來全球市場，也帶來了全球競爭，企業面對的環 境更加地複雜與激烈，使得企業在政治、資金、技術等層面上，均需面臨更大的 經營風險，若與其他企業合作的話，則可以分擔投資成本，減少投資風險。且現 今科技日新月異，若企業想在激烈的競爭中獲取勝利，必須「永遠領先他人一步」， 因此先進的技術是不可或缺的。然而雖然研發成功可為企業帶來巨額的利益，但 是研發成本動輒數億，並不是所有的企業都能獨力承擔，且研發也可能失敗，一 旦企業傾盡全力投入的研發案最終以失敗告結的話，則企業將有可能面臨滅頂之 災。加上產品週期減短，使得成本回收的風險加大。在這樣高成本、高風險的環 境之下，若採取策略聯盟的方式，則可達到共同分擔的效果，降低企業投資的風 險。舉例來說，MIC 是美國一家通信設備公司，透過與 100 多家企業的合作，共 同投資於研究開發，生產各種通信設備供企業使用，每年可節省的研究經費高達 3-5 億美元3。
二、追求規模經濟
3 李科飛，《中國汽車企業戰略聯盟研究》(北京：北京交通大學工商管理研究所碩士論文，2006 年)，頁 12。
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根據Contrator and Lorange 的研究顯示，合作策略之所以能達到規模經濟與生 產合理化(Production Rationalization)，主要是因為策略聯盟可以因為大規模經濟，
而降低平均成本，以及利用聯盟夥伴的互補優勢，來降低成本。Lewis 則認為，策 略聯盟比起單一公司更能降低成本，是因為規模經濟的合作動機，在於伴隨大規 模經濟效益的產量，超過單一廠商所能承受的範圍，所以唯有利用合作策略才能 達到。所謂的規模經濟是指隨著企業生產規模的擴大，企業產品的單位成本會不 斷下降。一般來說，規模經濟的實現是透過企業本身擴大再生產，或是借助企業 合併而使企業的規模擴大，但是這存在兩方面的限制：(一)企業規模的不斷擴大會 導致「組織失靈」，在企業管理方面產生危害；(二)企業規模過大易受到反壟斷政 策的報復。反觀策略聯盟不僅可以幫助企業在更大的範圍內從事專業分工，降低 生產成本，也可以透過聯盟協商，節省交易成本，實現規模經濟，更可迴避上述 兩種限制，是故策略聯盟也是企業追求規模經濟的策略之一。
三、取得新市場
Porter and Fuller 認為，企業會採取單一國家策略聯盟，以作為克服政府投資 限制或貿易障礙，進入當地市場的方法。Gerybadze(1995)亦認為，進入新市場是 企業採取策略聯盟的主要動機之一。也就是說，藉由與地主國當地企業的合作，
來取得投資許可，或是藉此符合當地法令限制，如此一來，外國企業便能順利地 進入該國進行投資。舉例來說，1980 年代，日本豐田汽車在北美的市場落後於本 田汽車公司和日產汽車公司，為了擴展海外市場，豐田汽車有意於通用汽車合作；
而通用汽車基於希望將閒置廠房和勞動力妥善運用，並發展小型車的利基，因此 雙方一拍即合，在美國進行企業合作。豐田汽車與通用汽車利用通用在弗里蒙特 的既有工廠，成立合資企業─聯合製作公司(NUMMI)，雙方各持有一半的股權。
透過與通用汽車的策略聯盟，豐田汽車不僅提前 3-5 年在美國有了生產據點，同 時也突破美國對日本汽車的進口限制，成功地打進美國市場。在本次的合作，豐 田汽車僅投入 1 億美元，就獲得在美國從事汽車製造所需的相關知識和經驗，可
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見策略聯盟是企業克服貿易壁壘，順利進入新市場的有效方式。
四、資源互補
Contractor and Lorange 認為，企業可以透過策略聯盟的方式，使企業可自合 作夥伴取得互補的資源，產生技術綜效及交換夥伴專業領域的效益。Lewis 亦指 出，相較於單一廠商，策略聯盟可以引進更多新技術。當雙方都擁有同樣經營資 源時，是很難引起雙方合作的意願，惟有各自擁有不同的經營資源，方能截長補 短，讓合作關係更長遠且順利。舉例來說，美國福特汽車自1979 年入股日本馬自 達汽車後，雙方在技術合作上持續交流，互相學習。福特從馬自達身上學習到重 要的製造技術；福特向馬自達提供發動機廢氣排放電腦控制系統的技術，以及一 些用於測量噪音和振幅的電腦程序4。
五、準垂直整合
Contractor and Lorange 認為，藉由合作策略，透過各聯盟夥伴，能夠接近原 料、技術、勞工、資本、配銷通路及與主要買主建立連結。如此一來，便可藉由 夥伴在生產或是配銷通路上達成垂直整合的效果。若從實務上來檢視企業進行策 略聯盟的動機時，則在台灣經濟研究院完成之「國際策略聯盟與赴大陸投資策略 之研究」報告中，可以發現：國內廠商之所以以國際策略聯盟赴大陸投資，其依 序為：(一)獲得投資保障；(二)提升技術水準與製造能力；(三)突破當地法令限制 或貿易障礙；(四)擴大經濟規模，提高市場佔有率5。顯見雖然由於兩岸特殊的政 經關係，中國政府基於統戰的考量，對台灣企業釋出優於其他外資的投資優惠，
但是政經上的不確定性，使得台灣企業出於風險考量，而與他國企業進行國際策 略聯盟的案例最為多見。
4 李科飛，《中國汽車企業戰略聯盟研究》(北京：北京交通大學工商管理研究所碩士論文，2006 年)，頁 12。
5 楊豐碩，〈台商企業運用國際策略聯盟前進大陸市場之分析〉，《經濟情勢暨評論》(台北)，第 2 卷第3 期，1996 年 11 月，頁 62。