服務價值創造流程與內部核心能力

2.4.1 企業價值鏈

企業價值鏈（value chain），首先由 Porter（1985）提出，其觀點是將企 業的經營活動分割成由投入到產出的一系列連續流程。流程中的每個階段，都 有對最終產品的價值之貢獻，企業依賴這些附加價值的增加，藉由交易的過程 而達成與外部環境資源互換的目的。經由對企業價值鏈的分析，可以找出企業 的核心能力，並幫助企業決定如何進行資源的分配，以達成資源互補及綜效

（Synergy）的發揮。

Porter 認為競爭的優勢來自廠商的活動，包括設計、生產、行銷、配銷與 支援等等。每個活動都有助於提昇相對的成本地位，並可做為創新差異化的基 礎，故將廠商的活動分解為數個策略上相關活動，便可瞭解成本行為與現有及 潛在差異化來源。Porter 便以此價值鏈做為分析此類競爭優勢的來源的系統方 法。其價值鏈如下圖 5：

資料來源：Porter, M.E. (1985). “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, Free Press.

價值活動的確認，依技術和策略來區分成兩大項目：一為主要活動

（primary activites）；另一部份為支援活動（support activites）。主要活動包 含五項價值活動，包括有(1)購入後勤；(2)生產作業；(3)輸出後勤；(4)行銷與 銷售，(5)服務。支援活動可分為四個價值性活動，其分析則視產業而定：(1) 企業基礎結構，(2)人力資源管理，(3)技術發展，(4)採購。

除了主要活動與支援活動的區分外，Porter 更進一步將價值鏈上的各種活 動，不論主要活動或支援活動都劃分成以下三種活動形態：

z 直接活動：對實際創造價值活動的過程有直接的影響。

z 間接活動：促成直接活動的間接活動，如維修、保養。

z 品質確保活動：以確保其它活動品質與可靠度所需的監控活動。

其認為間接活動不易為外人瞭解，競爭者難以模仿，因此常成為競爭優勢 的關鍵。而價值鏈上各活動間的連繫與彼此間的依存關係，微妙而不易模仿，

亦是競爭優勢的來源。而辨別這三種活動，則是掌握競爭優勢的重要前提。

2.4.2 服務價值創造流程

本研究即利用Porter 所提的企業價值鏈之概念，來找出企業的核心能力，

並幫助企業決定如何進行資源的分配。但取Porter 所提的價值鏈結構，作為知 識密集型服務業的價值創造流程，並不適當。主要的二個問題，首先是競爭策 略的不同，知識密集型服務業的重心並非低成本、差異化、集中化，不同競爭 策略將帶來不同經營方式，以改變競爭的原有法則；第二，服務業的價值創造 流程並非線性。

以下則列舉學者對價值創造流程的看法：

服務業的價值創造流程，根據Edvardsson（1997）的定義，為服務產生時 所必要執行的產生的平行或線性活動（parallel and sequential activities）。如下 圖 6 服務流程。其服務價值創造流程除了公司內部外，亦涵蓋供應商及顧客 的部份。服務公司雖然不能對其服務流程完全直接掌控，但仍可控制公司內在 部份。Earl and Khan 則將整個服務流程分為四個部份：核心流程或是主要流程

（core processes）、支援流程（support processes）、網路流程（network processes）、管理流程（management processes）。

服務公司

內部 內部

服務

圖 6 服務流程

資料來源：Edvardsson（1997）

價值創造流程中的“服務開發流程（NSD; New service design）”也常被獨 立提及，亦逐漸被重視（Larry et al., 2002）。相關領域學者的論述有 Johnson et al., 2002; Fitzsimmons and Fitzsimmons, 2002; Johne and Storey, 1998; Meredith and Roth, 1988; Gallouj and Weinstein, 1997. 雖然已有多位學者相繼發表理 論，但關於服務的開發流程或是服務的開發（NSD），仍著重在產品的開發

（Product development）。甚至在此之前，服務的開發普遍認為是應當發生

（happen）而非透過一套制式的開發流程。

收集相關文獻便發現，對於服務的流程相關文獻已開始增多，尤其以創新 服務開發NSD（New Service Development ）最為熱門。但服務業的新焦點－

知識密集服務，其流程相關探討則是缺乏。

2.4.3 內部核心能力

有關經營的競爭優勢，大致可區分為兩類，一是強調以競爭策略獲得優勢 的Porter 及大前研一；另一所談的不是策略，而是強調組織能力的培養、組織 能力的強。後者則是內部核心能力理論。這兩個論點最大的不同在於，前者的 策略思考邏為由外而內型，而核心資源理論為由內而外型，精義在於經營是持 久執著的能力，應以持續累積不可替代的核心資源來形成企業的策略優勢。

內部核心能有許多的同義詞，如核心資源（Core resources）、獨特能力

（distinctive competence）、組織能力（organizational competence）、無形資產 /資源（invisible assets/resources）、策略性資源（strategic resources）等。下表 5 核心能力相關理論彙整是整理各學者對核心能力資源的定義及內涵的重要 論點：

服務 顧客端

供應端

表 5 核心能力相關理論彙整

年份 學者 論述重點

1950 Barney 廠商可藉由本身能力與資源累積與培養，形成長期且 持續性的競爭優勢，稱為「資源基礎模式」。

1962 Chandler 認為核心能力應包括兩大能力：功能性能力（生產、

行銷、人事、財務與研發），及策略能力（垂直整合、

多角化、國際化）。將核心能力範圍擴大，跨出企業 功能劃分資源的藩籬，將重點移轉至無形的資產與整 合功能上。

1982 Wernette 公司決策轉變以「資源」替代「產品」的思考角度來 從事策略決策，對企業將更具意義，此種轉變可稱為

「資源基礎觀點」。 1990 Prahalad

and Hamel

核心能力是指創造及保護其競爭優勢所擁有的專屬 資源及能力，是依賴公司本身所有的獨特特質所產生 的。

1991 Hofer 核心能力分為五大類：(1)財務資源、(2)實體資源(3) 人力資源(4)科技資源(5)組織資源。

1992 Hall 核心能力為組織所擁有的資產與能力；且這些資產和 能力（competence）將導致組織有不同的能力

（capability），透過在能力上的不同，將創造出可持 續的競爭優勢（SCAs）

1993 Grant 企業能力為公司長期策略的基本方向與公司利潤。

資料來源：本研究整理

為了在企業內部構面的分析上能以較寬廣的角度來瞭解企業，本研究採 Hall 對「核心能力」的觀點來進行企業內部的分析，以期能藉由服務價值創造 流程的展開，找出企業的核心能力。