無線電識別方案服務之策略研究-以邏速科技為例

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(1)國科. 立技. 交管. 碩. 士. 通理. 大. 研論. 學究. 所. 文. 無線電識別方案服務之策略分析 -以邏速科技為例. A Strategic Analysis of RFID Service Provider -The Case Study of Logispeed Technology Corp.. 研究生：林隆易指導教授：徐作聖博士中華民國九十三年六月.

(2) 無線電識別方案服務之策略分析-以邏速科技為例學生：林隆易. 指導教授：徐作聖. 教授. 國立交通大學科技管理研究所碩士班摘要不論是公家單位、政府研究機構或是產業界，對一知識密集服務業的策略分析應依照產業特性、市場環境、互補性資源與公司的核心競爭力做一通盤的設計。本研究即以知識密集服務業為研究主體，探究公司層級(Firm level)的策略分析，並以無線電識別技術(RFID)的方案解決商-邏速科技為例。以創新密集型服務分析模式做為分析架構，配合 RFID 的產業特性，分別以客製化程度與創新種類作為橫縱軸，架構出個案公司－邏速科技，經營方向的 20 種可能群組，並詳盡討論目前與未來在定位上的核心能力及外部資源。研究方法則採用文獻回顧、個案分析、專家訪談及問卷調查等參雜進行。研究結果顯示，目前邏速科技客製化程度定位在專屬服務(Unique service)，而創新類型則定位在結構創新與市場創新；未來則朝特定服務 (Restricted service)及製程創新方向發展。本研究依據對知識密集型服務業、策略分析之文獻回顧，三個月來持續的訪談，提出下列具體的策略建議：(1)以目前所掌握的核心能力及外部資源組合情形，在創新密集服務分析模式中，適合發展專屬創新／結構服務，與公司實際定位相符；(2)專屬服務／結構創新的定位下，應強化「通路管理能力」、「後勤支援能力」等內部能力，適當援用外部「產業化與量產能力」、「後勤支援整合」等資源；(3)未來若往特定服務／製程創新發展，其重要且必須努力提昇的核心能力有「彈性服務效率掌握」、「經濟規模能力」、「通路管理能力」，「後勤支援能力」；(4)其重要且必須努力提昇的外部資源有「公有技術移轉能」、「資訊與製程管理能力」。. 關鍵字：知識密集型服務業、無線電識別技術、創新密集服務分析模式、核心能力、關鍵成功要素。. i.

(3) A Strategic Analysis of RFID Service Provider -The Case Study of Logispeed Technology Corp. Student: Lon-Yi, Lin. Advisor: Dr. Joseph Z. Shyu. Institute of Management of Technology National Chiao Tung University. ABSTRACT This thesis focuses on the firm-level strategic analysis of Knowledge Intensive Business Service (KIBS). A case study of an RFID service provider –Logispeed Technology, Cnc. was conducted. This thesis uses the Innovation Intensive Service (IIS) model as a framework. A 4x5 matrix for Logispeed Technology Corp. was developed to analyze strategic requirement of the IIS. General survey is used to obtain needed data for analysis. It was found that Logispeed Technology Corp. presently positions in the Unique Service package/ Structural Innovation, and Unique Service package/ Market Innovation. The future prospect is likely to move toward Restricted Service package/ Product innovation. Evaluation key successful factors lead to a conclusion that (1) in the presently positioning: Logispeed Technology Corp. may strengthen the “management of channels”, and raise the ability of “modulize of service technology” and “Marketing and Market”. (2) In the future positioning: we suggest that Logispeed, Inc. adhere strategy entailing the “government supporting policy”, “the industry environment”, and “industrial association and global standards”.. Key words: Knowledge Intensive Business Service, Radio Frequency Identity, Innovation Intensive Service Model, Core Competence, KSF. ii.

(4) 目錄第一章緒論................................................................................................................1 1.1 研究背景.........................................................................................................1 1.1.1 知識趨動－知識密集型服務業..........................................................1 1.1.2 利用無線電識別技術讓供應鏈更透明..............................................2 1.1.3 無線電識別技術之知識密集服務業..................................................2 1.2 研究動機.........................................................................................................3 1.3 研究目的.........................................................................................................4 1.4 研究架構.........................................................................................................5 1.5 研究流程.........................................................................................................7 1.6 研究範圍及對象.............................................................................................8 第二章文獻回顧........................................................................................................9 2.1 知識密集型服務業.........................................................................................9 2.1.1 知識密集型服務業的定義與分類......................................................9 2.1.2 知識密集型服務業的重要性............................................................12 2.1.3 知識密集型服務業的創新................................................................12 2.2 服務群組定位...............................................................................................13 2.2.1 服務業的策略定位............................................................................13 2.2.2 服務創新種類的基本理論................................................................14 2.2.3 服務內容的基本理論：....................................................................15 2.3 關鍵成功要素與外部資源涵量....................................................................17 2.3.1 關鍵成功要素....................................................................................17. 2.4. 第三章 3.1. 3.2 3.3. 2.3.2 關鍵成功要素與企業策略分析........................................................18 2.3.2 外部資源............................................................................................18 服務價值創造流程與內部核心能力...........................................................20 2.4.1 企業價值鏈........................................................................................20 2.4.2 服務價值創造流程............................................................................21 2.4.3 內部核心能力....................................................................................22 理論模式......................................................................................................24 研究方法與分析架構...................................................................................24 3.1.1 個案研究............................................................................................24 3.1.2 分析架構............................................................................................24 3.1.3 限制條件與適用對象........................................................................25 產業概況及公司簡介...................................................................................27 服務群組定位...............................................................................................28 3.3.1 創新密集服務定位矩陣－創新類型................................................29 3.3.2 創新密集服務定位矩陣－服務內容................................................29 iii.

(5) 3.4 創新密集服務平台分析模式.......................................................................31 3.5 內部核心能力分析：...................................................................................32 3.5.1 內部核心能力的定義........................................................................32 3.5.2 核心能力通用模式............................................................................35 3.5.3 核心能力創新類型與影響性質........................................................36 3.6 外部資源涵量分析.......................................................................................38 3.6.1 外部資源的定義................................................................................38 3.6.2 外部資源通用模式............................................................................40 3.6.3 核心能力創新類型與影響性質........................................................41 3.7 創新矩陣分析...............................................................................................42 3.8 差異性分析...................................................................................................44 第四章產業概況與公司簡介..................................................................................45 4.1 產業介紹.......................................................................................................45 4.1.1 RFID的定義 ....................................................................................45 4.1.2 RFID發展歷史 ................................................................................46 4.1.3 RFID的應用領域 ............................................................................48 4.1.4 市場實際應用情形............................................................................49 4.1.5 現存產業聯盟與標準........................................................................50 4.1.6 市場規模預測....................................................................................52 4.2 公司介紹.......................................................................................................52 4.2.1 公司簡介............................................................................................52 4.2.2 經營願景與目標................................................................................53 4.2.3 產品介紹............................................................................................53 2.4.4 與上下游的關係................................................................................53 第五章實証分析......................................................................................................55 5.1 目前的策略定位...........................................................................................55 5.1.1 服務內容－專屬服務（U）.............................................................56 5.1.2 創新類型－結構創新（S）及市場創新（M）..............................56 5.1.3 邏速科技之內部核心能力與外部資源掌握情形............................56 5.1.4 實際經營狀況與通用模式................................................................61 5.1.5 分項衡量檢定分析............................................................................63 5.2 未來的策略定位...........................................................................................65 5.2.1 願景及目標........................................................................................65 5.2.2 特定服務（R）／製程創新（P2）.................................................66 5.2.3 未來策略定位與通用模式................................................................67 5.3 策略意圖與差異性分析...............................................................................68 5.3.1 核心能力評量與檢定........................................................................68 5.3.2 外部資源評量與檢定........................................................................72 iv.

(6) 5.3.3 策略意圖創新矩陣............................................................................77 5.3.4 實值優勢創新矩陣............................................................................78 5.3.5 差異性分析........................................................................................78 第六章結論與建議..................................................................................................81 6.1 研究結論與建議...........................................................................................81 6.1.1 目前的狀況：....................................................................................81 6.1.2 未來 5~10 年的發展方向 .................................................................82 6.2 後續研究建議...............................................................................................82. v.

(7) 表目錄表表表表表表表表表表表表表表表表表表表表表表表. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23. 知識密集服務業定義與產業範疇一覽表........................................................9 創新密集服務定位矩陣..................................................................................14 FITZSIMMONS, ETC 服務內容分類...........................................................16 KELLOGG AND NIE的服務內容分類..........................................................16 核心能力相關理論彙整..................................................................................23 創新密集服務平台（IIS）分析步驟.............................................................32 企業內部核心分項表......................................................................................34 核心能力通用模式下之重要構面..................................................................35 核心能力之創新種類與影響性質整理表......................................................37 企業外部資源分項表....................................................................................39 外部資源通用模式下之重要構面................................................................40 外部資源之創新種類與影響性質整理表....................................................41 RFID技術發展應用軌跡 ..............................................................................47 RFID使用頻率表 ..........................................................................................48 目前核心能力評量分析................................................................................57 目前外部資源評量分析................................................................................59 目前策略定位－專屬服務（U）／結構創新（S） ..................................61 目前策略定位－專屬服務（U）／市場創新（M） .................................62 未來策略定位－特定服務（U）／產品創新（M） .................................67 核心能力評量分析（目前／未來）............................................................69 核心能力檢定分析（目前／未來）............................................................71 外部資源評量分析（目前／未來）............................................................73 外部資源檢定分析（目前／未來）............................................................75. vi.

(8) 圖目錄圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24. 研究架構............................................................................................................5 研究流程............................................................................................................7 服務創新的四項構面......................................................................................15 核心能力與互補資源......................................................................................19 PORTER的企業價值鏈 ..................................................................................20 服務流程..........................................................................................................22 創新密集服務分析模式..................................................................................25 創新密集服務定位矩陣..................................................................................28 創新密集服務平台(IIS）分析模式圖 ...........................................................31 創新矩陣........................................................................................................43 差異性矩陣概念圖........................................................................................44 RFID頻率及應用領域對照 ..........................................................................49 RFID識別產業的沿革 ..................................................................................52 協同商務概念圖............................................................................................54 邏速科技目前的策略定位............................................................................55 重要構面掌握情形雷達圖............................................................................62 目前定位－核心能力雷達圖........................................................................64 目前定位－外部資源雷達圖........................................................................65 邏速科技未來的策略定位............................................................................66 目前與未來電達圖－核心能力分項............................................................70 目前與未來電達圖－外部資源分項............................................................74 策略意圖創新矩陣........................................................................................77 實值優勢創新矩陣........................................................................................78 五乘四差異矩陣..........................................................................................79. vii.

(9) 第一章. 緒論. 1.1 研究背景以簡單的角度看台灣的發展，台灣是從最早的農業，變成粗製造，藉由價廉而質優的勞力與出口導向的貿易政策，使得台灣逐漸走向以製造業為發展重心的經濟型態，累積資本後再演變到精密製造，整個經濟不斷的處於起步ヽ成長、茁壯、轉變的過程。近年來由於勞工薪資、土地成本太高，台灣在土地及勞工上早已不具比較優勢，無法再以生產製造的勞力密集產業為主，而面臨產業轉型的壓力。也迫使台灣不得不思考往知識密集型服務業發展。. 1.1.1 知識趨動－知識密集型服務業. 何謂知識密集型服務業呢？根據美國商業部（BEA）的定義，知識密集型服務業是指「提供服務時融入科學、工程、技術等的產業或協助科學、工程、技術推動之服務業」。而依照經濟合作開發組織（OECD）於 2001 年的定義，知識密集型服務業則是指「那些技術及人力資本投入較高的產業」，包括有金融、保險、租賃、專業科學及技術服務、支援服務業等。同一種名詞的定義，不同的專家、學者及組織，由於角度、用途不同，看法亦有差異，本研究將以 OECD（2001）之分類與定義為主，並應用由此延伸出的分類創新密集服務為輔。「經濟合作開發組織」（OECD）在九六年發表了著名的「知識經濟報告」（The knowledge-based Economy）以來，認為以知識與資訊為本位的經濟即改變全球經濟發展型態；知識已成為生產力提昇與經濟成長的主要驅動力，甚至逐漸取代了土地、資本、勞動力這些傳統的生產要素。隨著資訊通訊科技的快速發展與高度應用，世界各國的產出、就業及投資將明顯轉向知識密集型產業。自此而後，「知識經濟」即普遍受到各國學者與政府的高度重視，知識密集型服務業也甚至至和以國家為單位的「國家創新系統」概念連結在一起。知識密集服務業在這連結中占有十分重要的角色地位，首先，不論是公家的研究機構、政府單位或是私營企業，均因為業務的需要而不斷藉由創新提高 1.

(10) 績效，成為國家創新系統的主要動力。另一方面，知識密集服務業還扮演協助其它產業的角色產生創新的角色，其提供的服務品質與數量，往往成為其它產業能否突破傳統產生創新的關鍵。因此知識密集型服務便成為評估國家經濟發展、產業競爭力的重要依據。. 1.1.2 利用無線電識別技術讓供應鏈更透明. 由於戰時對軍隊後勤技術的投資，以及提高供應鏈透明度的努力，無線電識別技術（RFID）應用正擺脫傳統角色，成為物流及供應鏈管理界的新星。雖然美國國防部並不是 RFID 唯一的投資者，但藉由對伊拉克及阿富汗的戰爭，發現投資於 RFID 及其它追縱技術有很大的價值。當全球各方均期待 RFID 能成功的融入供應鏈時，美國第四大零售業者 Target，在 2004 年 3 月也正式宣佈其 RFID 計劃，明確的說，由於 Target 的計劃，更提高了 RFID 在透明化企業供應鏈管理的可行性。Target 並不是近年來第一個宣佈應用 RFID 於供應鏈中的大型公司，提出相同類似的計劃包括有美國第一大零售業者 Wal-Mart，美國國防部及以英國為主的零售業者 Tesco。這些廠商及單位提供了 RFID 物流產業發展時，所需的爆發性市場需求，也間接這技術並不是暫時熱門話題。 2004 年全球 RFID 產品的市場產值規模預估為的 16.8 億美元（僅考慮 RFID Tag，RFID receiver，RFID software，並未涉及 RFID integration service），2008 年全球的市場規模則增至 31 億美元，複合成長率將超過 20%。而 2004 年全 RFID 整合服務（integration service）的市場規模預估僅為 5 億美元，但隨著 RFID 的應用層面增廣及方案整合的複雜增加，RFID 整合服務將在 2007 年超過 RFID 產品市場產值並於 2008 年達 37 億美元。這數值除了提供龐大的市場大餅外，也隱約地透露服務的價值將遠遠超越製造。. 1.1.3 無線電識別技術之知識密集服務業對於過去要利用龐大勞力來維持庫存追縱的零售業來說，導入 RFID 將節省很多的成本。RFID 未來可望能提供更多且更精確的產品資訊，而且，隨著 Wal-Mart、Target、Tesco 等零售鉅子的陸續採用 RFID 概念，除了 RFID 商品與服務外，伴隨而來的還有伺服器、資料儲存系統、資料庫程式、商業管理軟 2.

(11) 體、顧問服務，以及其他電腦基礎建設的龐大需求。半導體與其它高科技公司正對這塊新興的數十億美金大餅垂涎。而依 ABI research 的廠商資料整理， RFID 產品及服務的相關領域可分為電子標籤群落（Tag Vendors）、接受器群落（Reader Vender）、軟體及系統整合群落（Software & Integrators）、IC 群落（IC supplier）。其中，軟體及系統整合群落即是提供零售商建構無線電識別系統的方案解決商（Solution provider），唯軟體（Software or Middleware）乃指基本、封閉、較小的資訊系統；而系統整合（Integration service）則指大型、跨公司、跨平台介面的開放資訊系統。除了物流管理之外，無線電識別技術的應用領域還包括了、工廠管理、醫療管理、車輛辨識、畜牧、人員及車輛出入管制、防盜等。任一應用領域在導入 RFID 系統時，都需要專業的方案解決商。方案解決必須在提供服務時融入科學、工程、技術等的產業，同時也是技術和資本投入相當高的行業，無疑的是一種知識密集型服務。其提供的服務品質與數量，往往也成為 RFID 能否突破傳統產生創新的關鍵。. 1.2 研究動機 OECD 會員國近幾年的創新政策焦點置於服務業創新新思維，除了反映這些國家經濟現實，即各國的經濟結構以知識密集型服務業及從製造業轉型為服務業者（如 IBM）外。另一方面則表示，各國對於研發與創新已逐漸超過製造業的思考範疇。歐盟於九九年也成立知識密集型研究計劃（Services in innovation, innovation in services; SI4S），目的在研究知識密集型服務業在歐洲創新系統中扮演的角色，並將服務業創新和創新服務業融入經營策略、創新與科技政策。基於以上的因素，知識密集型產業便成了本研究最初的方向。本論文以無線電識別技術之服務商為對象，進行知識密集型服務業的策略分析及關鍵成功要素研究。在全球化盛行的 21 世紀，閉關自守的產業發展策略早已不符合潮流，適者生存的法則給予各國新興產業嚴厲的考驗。過去台灣一向是以優越的管理能力，在製造業在產業價值鏈中佔有一席一地，但今非彼時。對於即將興起的 RFID 產業，以低成本為最主要述求的 RFID 製造，也許不是最佳切入點，取而代之的也許是 RFID 方案解決服務。面對 RFID 方案解決服務，如何藉助現有製造業優勢，跟物流、工廠管理等原有產業結合產生附加價值，並建立專業知識平台，才是發揮台灣的競爭優勢。. 3.

(12) 在該類知識密集服務業中，如再利用傳統服務業的策略思維來討論，往往無法張彰顯 RFID 方案解決的特色，例如重視產品與服務整合，強調研發與創新、多部門的合作創新、跨領域人才整合、特有的專業知識平台。而以製造業的角度來看知識密集服務，又因為研發及創新的模式、展現方式不同，難以彰顯其創新特色。這些議題觸動了本篇論文的動機，因此希望能做更進一步的探討，以期對台灣知識密集服務業的推廣及 RFID 方案解決的發展有所助益。. 1.3 研究目的不論是公家單位、政府研究機構或是產業界，對知識密集服務業的規劃應依照產業特性、市場環境、互補性資源與公司的核心競爭力來做一個通盤的設計。本論文運用由徐作聖教授發展的創新密集服務分析模式為架構而做出策略分析，期望得到公司階級（Firm level）的核心能力定位，藉以求出無線電識別技術（RFID）的方案解決商在客製化程度與創新策略述求的定位，包括現在與未來的定位區隔、所需要的關鍵成功要素。最後再為台灣進入該產業做出理性的建議。具體而言，根據以上的研究背景及研究動機，本研究期許逹成的目的如下： z. 以個案研究為方法，創新密集型服務分析模式為架構，為 RFID 技術方案解決商－邏速科技做策略分析之研究；. z. 分析個案公司目前發展所需之關鍵成功要素及核心能力；. z. 探討個案公司未來 5 年~10 年發展的策略定位及策略意圖；. z. 探討重要但目前配合不足的因子做為策略建議；. z. 為台灣進入 RFID 產業中之方案解決服務商，進行策略分析；. 4.

(13) 1.4 研究架構本研究之架構如圖 1，主要內容如下：. 產業概況與公司簡介. 服務群組定位. 創新密集服務分析模式. 關鍵成功要素分析外部資源衡量. 創新活動價值分析核心能力衡量實質優勢矩陣. 策略意圖矩陣差異性分析圖 1. 研究架構. 資料來源：本研究整理. 本研究主要在探討無線電識別技術（RFID）之方案服務商在不同定位下的關鍵成功要素及未來的發展策略。首先了解無線電識別技術的定義及產業概況；再從知識密集型服務的角度來探究方案解決商在 RFID 產業中所扮演的功能及特色。根據文獻分析，整合 Hales（1998）的服務創新類型及 Deborah and Winter 5.

(14) （1995）的服務包裝類型，發展出適合無線電識別技術方案服務商的服務群組定位模式。在此模式下，定位在不同服務群組的方案解決商，聚焦在不同類別的創新（Fields or loci of innovation）及不同的客製化程度的服務。為了釐清 RFID 方案解決商在產、官、學、研的互動關聯性，並彰顯資源運用時的知識分享及經驗累積，除了服務群組定位模式外，再結合 Don and Robert（2000）、的外部互補資源及徐作聖教授的服務創新活動網路，以形成完整性、系統性兼俱的創新密集服務分析模式。實際分析時，本研究將分析重點區隔為外部資源分析及內部核心價值活動分析。利用經過因子分析、文獻回顧、專家問卷，所歸納出包含關鍵構面的通用模式。再配合訪談得出的分項的創新種類、影響性質。最後以廠商評量問卷及經理人深度訪談。將現實 RFID 方案服務商所處的內外環境映射入理論的創新密集服務分析模式，藉以求得目前經營的實值競爭優勢，並協助企業經營者進行組織資源的分配，以追求在不同產業定位的競爭優勢。. 6.

(15) 1.5 研究流程本研究利用完整、系統性的創新密集服務分析模式，設計出發展不同定位所需之關鍵成功要素與核心能力。主要研究流程如下圖 2 所示：. 研究背景及動機. 研究目的. 國內外RFID產業之報告蒐集與文獻整理. 理論基礎與架構：服務群組. 建構超高頻RFID技術方案解決商之服務群組定位. 理論基礎與架構：IIS平台分析模式. 國內外RFID產業之報告蒐集與文獻整理. 建構超高頻RFID技術方案解決商之策略分析模式. 國內RFID業者深度訪談與問卷調查. 比較與再分析. 結論與建議圖 2. 研究流程. 資料來源：本研究整理. 7.

(16) 1.6 研究範圍及對象基於本研究的目的與動機乃在利用“知識密集服務業的定位方法”對“無線電識別技術（RFID）之方案服務商”進行分析，必須以實際個案為例，方能竟其功。因此本研究的研究範圍乃是以無線電識別技術之方案解決產業為核心，取一所屬的廠商做為研究範圍。（一）目標產業（二）個案廠商「無線電頻率識別技術」，英文名稱為 Radio Frequency Identification，簡稱 RFID，是針對接觸式系統的缺點，利用射頻訊號以無線方式傳送數碼資料。而 RFID 系統又可依頻率分為四種頻率波段：低頻（使用頻率小於 1MHz）、高頻（使用頻率介於 1MHz 到 100MHz 之間）、超高頻（使用頻率在 100MHz 到 1GHz）及微. 波（使用頻率高於 1GHz）。頻率高低直接的影響讀取速度、讀取數量、讀取距離，也間接的影響到應用領域及法規的限制。其中，頻率為 135KHz（低頻），用於限制特定的短距離低頻標籤，如動物追蹤、門禁管理。頻率為 13.56MHz（高頻），大多用於智慧卡（Smart Card）及追蹤中型範圍（intermediate）的品項，如貨架或箱倉。這兩項不論是技術層次或是市場應用，均接近成熟期。應用波段為 860MHz 到 930MHz（超高頻），其無線電波形以近似直線的方式前進、不易受天候影響、傳輸距離長、不論商業或軍事上均有極高的價值，亦最受曙目，是用於倉儲管理與其他供應鏈應用的最佳選擇。雖然超高頻波段的技術也接近成熟，但市場應用方興未艾；未來應用領域包括了物流管理、工廠管理、醫療管理、人員及車輛出入管制、防盜等。任一應用領域在導入 RFID 系統時，都需要專業的方案解決服務商，服務在該產業中佔有舉足輕重的角色，同時為專業知識涵量高、技術複雜度高、跨領域人才整合度高的三高新興科技產業。故本研究選擇以無線電識別技術方案服務為研究對象的選擇之一。個案選取上，本研究選取邏速科技（Logispeed Technology Corp.）為研究對象。該公司為一全球運籌管理服務商，提供亞太地區之 OEM/ODM 等製造出口導向的廠商一個資訊透明化與即時互動式的電子平台，來整合全球運籌體系中各協同廠商的資訊流通與流程整合。RFID 未來是供應鏈透明化的工具之一，也將是邏速科技新興產品的種類之一。目前該公司正與工研院及產業研發聯盟進行 RFID 的先導技術計劃，積極將 RFID 應用到公司產品。故選擇 8.

(17) 第二章文獻回顧本章主要是整理國內外學者對知識密集型服務業所提出的相關理論，並針對服務業策略分析的相關文獻作一有系統的分析與整理，以期經過相關文獻的探討，對知識密集型服務業的策略分析有全面性的理解，同時透過文獻的分析與整理，協助建立本研究的理論架構。. 2.1 知識密集型服務業本段落將依續介紹知識密集服務的定義與分類、知識密集型服務業的重要性及其創新。. 2.1.1 知識密集型服務業的定義與分類. 根據美國商業部（BEA）的定義，知識密集型服務業是指「提供服務時融入科學、工程、技術等的產業或協助科學、工程、技術推動之服務業」。而依照經濟合作開發組織（OECD）於 2001 年的定義，知識密集型服務業則是指「那些技術及人力資本投入較高的產業」，包括有金融、保險、租賃、專業科學及技術服務、支援服務業等。除了相關組織外，學者 Miles et al. （1995）、Herton and Bilderbeek （1998）、Tomlinson （2000），亦對知識密集型服務有清楚的定義及產業範圍，本研究整理如下表 1：表 1 知識密集服務業定義與產業範疇一覽表. 美國商業部（BEA）. Miles et al. （1995）. 定義. 知識型服務（knowledge-based service industries）定義為提供服務時融入科學、工程、技術等的產業或協助科學、工程及技術推動之服務業。. 範圍. 資訊服務、財務諮詢、研究發展技術服務、網際網路服務、環境保護工程、生物科技與製藥業服務、節省能源工程技術服務、運輸倉儲、傳媒、報關、通信服務、全球運籌服務等。. 定義. 提出二種形式的知識密集服務業： 1.傳統專業服務：以管理系統的知識或社會事件為主。. 9.

(18) 2.以新技術為基礎的新服務：關於技術知識的轉移和產品。範圍. 1.行銷／廣告、訓練課程（新技術則除外）、設計（新技術則除外）、金融（如：債券、股票交易等活動）、辦公服務（涉及新辦公設備、體力服務如清掃服務則除外）、建築服務（例如：建築風格、測量、結構工程，但不包括涉及新資訊技術設備的服務，如建築能源管理系統）、管理諮詢（新技術則除外）、會計及. 記帳、法律服務、環境服務（不包含新技術，如環境法規；不是以舊技術為基礎，如初級的垃圾處理服務）等服務。 2.網際網路／Telematics（如VANs,線上資料庫）、電信（尤其是新商業服務）、軟體、其他電腦相關服務（如設備）、新技術訓練、關於新辦公設備的設計、辦公服務（主要是關於新資訊技術設備，如建築能源管理系統）、涉及新技術的管理諮詢、技術工程、關於新技術的環境服務（如矯正、監督、科學/實驗室服務）、研發顧問及高科技精品店等服務。. Herton and Bilderbeek （1998）. 定義. 知識密集型服務業分為三類： 1.私人企業或組織。 2.其營運幾乎完全依賴專業知識（即具備特定領域技術或相關技術能力背景之專家）。 3.經由提供以知識為基礎的中間產品或服務而生存。. 範圍. 會計記帳、建築營建、金融保險、電腦電訊、設計創意、環保技術、設計管理、技術訓練、法律顧問、企業管理、市場分析、行銷廣告、新聞媒體、研發顧問、房地產服務、電訊、技術工程及技術訓練。. 定義. 定義知識密集產業為技術及人力資本投入密集度較高的產業，其區分為兩大類： 1.知識密集製造業，包括中、高科技製造業。 2.知識密集服務業，涵蓋一些專業性的個人和生產性服務業。. 範圍. 1.知識密集製造業涵蓋：航太、電腦與辦公室自動化設備、製藥、通訊與半導體、科學儀器、汽車、電機、化學製品、其他運輸工具、機械等製造業。 2.知識密集服務業涵蓋：運輸倉儲及通訊、金融保險不動產、工商服務、社會及個人服務等服務業。. OECD （1999）. 10.

(19) 定義. 知識密集服務業提供可散播的科學與技術資訊系統，這些是其核心單位；知識密集服務提供具有連結性及可接納性的平台給部門及廠商，可視為知識所有者，供給資訊、知識和技術的統整系統；並將知識密集服務業區分為通訊服務業與商業服務業兩部分。. 定義. KIBS 為通訊業及商業服務業。. 範圍. 銀行與金融、保險業、附加金融服務、不動產經紀、法律服務、會計服務、其他專門技術服務、廣告、電腦務、其他商業服務、郵政服務、電信等服務業。. 定義. 認為KIBS 具有連結創新的功能，原因有三： 1.購買者：商業服務業購買製造業或其他服務業的知識或設備、投資商品。 2.提供者：商業服務業提供服務或知識給製造業的公司或服務部門。 3.合作者：商業服務業傳送知識或服務，使製造業的產品或其他服務業完整。. 定義. 廣義言之，知識密集服務業可定義為顧問公司，更一般來說：為其他廠商執行高附加價值的知識的服務。知識密集服務業具有雙重角色： 1.外部知識的來源，且在創新方面對客戶有貢獻； 2.扮演內部創新的角色，提供高品質的工作場所，且對經濟的成長與成果有貢獻。知識密集服務業的三大特徵： 1.提供知識密集的服務給客戶； 2.諮詢的功能； 3.強烈的交互作用或提供的服務有與客戶相關特質。. 定義. 將知識密集型服務業分為週邊服務、專業服務及創新密集服務三大部份。 1. 週邊服務業包括有技術交易服務、交易市場建構、智財權保護； 2. 專業服務則有技術管理顧問、風險管理顧問、技術仲裁、組織創新、銀行資金借貸。創新密集服務。 3. 創新密集服務業則和過去製造業密切相關的服務業，如研發服務業、資訊服務業、工業設計、測試驗證、電子商務、物流、運籌管理、資訊分析……等。. Antonelli （2000）. Tomlinson （2000）. Czarnitzki and Spielkamp （2000）. Muller and Zenker （2001）. 徐作聖（2004）. 資料來源：本研究整理 11.

(20) 同一種名詞的定義，不同的專家、學者及組織由於角度、用途不同，看法均有差異，本研究前後歸納徐作聖（2004）/OECD （2001）之分類與定義為主，了解兩者的差異及共同點，做其定義的延伸。. 2.1.2 知識密集型服務業的重要性. 「經濟合作開發組織」（OECD）在九六年發表了著名的「知識經濟報告」（The knowledge-based Economy）以來，認為以知識與資訊為本位的經濟即改變全球經濟發展型態；知識已成為生產力提昇與經濟成長的主要驅動力，甚至逐漸取代了土地、資本、勞動力這些傳統的生產要素。隨著資訊通訊科技的快速發展與高度應用，世界各國的產出、就業及投資將明顯轉向知識密集型產業。自此而後，「知識經濟」即普遍受到各國學者與政府的高度重視，知識密集型服務業也甚至至和以國家為單位的「國家創新系統」概念連結在一起。知識密集服務業在這連結中占有十分重要的角色地位，首先，不論是公家的研究機構、政府單位或是私營企業，均因為業務的需要而不斷藉由創新提高績效，成為國家創新系統的主要動力。另一方面，知識密集服務業還扮演協助其它產業的角色產生創新的角色，其提供的服務品質與數量，往往成為其它產業能否突破傳統產生創新的關鍵。因此知識密集型服務便成為評估國家經濟發展、產業競爭力的重要依據。. 2.1.3 知識密集型服務業的創新 Hauknes（1998）認為知識密集型服務業也重視創新，但和製造業的創新有以下的不同： z z z. z. z. 研發經費，較少用於新科技的發展，而用以共同開發及技術應用。服務業的研發成果很少以專利產出的形式出現服務業的創新支出中，非研發支出比研發支出更重要，且多涉及資本支出，特別是資訊科技設備，組織變革、與人力資本等。合作與網絡連結在服務創新扮演著非常重要的角色，可能更甚於製造業。合作與網絡連結在服務創新扮演著非常重要的角色，可能更甚於製造業。一些知識密集服務業，如顧問諮詢、訓練、研發、電腦資訊服務在創新網絡中扮演著重要的角色，甚至於被視為傳統產、官、學研究以外的第二個知識基礎架構(knowledge infrastructure）。 12.

(21) 2.2 服務群組定位本段落將依續介紹各學者對服務業性質的討論，並以此為做為服務群組定位，即本研究使用的策略定位。. 2.2.1 服務業的策略定位有關服務業的策略思考，相關文獻有 Thomas,1978; Lovelock,1983; Quinn and Gagon,1986; Davidow and Uttal,1989。其中一些是討論產品／製程間的作業管理及服務的運作，最為著名旳是 Hayes and Wheelwright 的產品／製程矩陣（Hayes and Wheelwright, 1979），Chase 的顧客接觸模型（Chase,1981）， Schmenner 的服務流程矩陣（Schmenner, 1986）。雖然這些模型在不同方面均有獨到的見解，但對於服務業複雜的策略問題探討不多。而後 Kellogg and Nie 提出服務流程／服務內容矩陣（Kellogg and Nie, 1995），認為服務公司可以透過該矩陣定位察覺在不同定位，所應俱備的策略性思考。服務群組定位對於知識型密集型服務業的策略思考是有必要的，Kellogg and Nie 旳服務流程/服務內容矩陣的確對服務業的策略思考架構有新的看法，也為服務流程做了新的詮釋，但無法強調知識型密集型服務的特性：創新為競爭來源、重視研發、產品與服務並重、網路合作的觀念。本研究即利用服務的創新類型／服務內容取而代之，來製作適合該服務業的服務群組分析。創新類型（Hale, 1998），源自於在歐盟 SI4S（Services in innovation and innovations in service）計劃，探討角度從經營層面的價值鏈到公司層面的策略方向，將創新類別或創新的來源區分為五項，依序為產品創新（Product innovation）、製程創新（Process innovation）、組織創新（Organizational innovation）、結構創新（Structural innovation）、市場創新（Market innovation）。服務內容則（Kellogg and Nie, 1995）著重服務的客製化程度，由高而低分為四種，依序為專屬服務（Unique）、選擇服務（Selective）、特定服務（Restricted）、一般服務（Generic），一般服務強調服務內容模組化、標準化，專屬服務則與一般服務相對，所有服務內容均於客製化，而其餘兩者則介於專屬型與一般型之間。由此即得到以創新類型／服務內容的服務群組定位方法，並以此做如表 2 之創新密集服務定位矩陣。. 13.

(22) 表 2 專屬型（Unique）. 創新密集服務定位矩陣選擇型特定型一般型（Selective）（Restricted）（Generic）. 產品創新製程創新組織創新結構創新市場創新資料來源：本研究整理. 2.2.2 服務創新種類的基本理論. 創新的概念，在服務領域也備受矚目。在前面內容，有提到創新在製造業和服務業上的不同。服務公司及服務部門為了降低成本、增加效率、改善服務產品及服務流程（service products and production）的品質、進入新市場，都會牽涉到創新。服務創新的相關研究可追遡至 70 年代，而於近十年快速增加，其的相關文獻有 Kline and Rosenberg （1986）的顧客交流模式、Miles （1993）之服務業之特性、Norman （1999） and Quinn（1992）的服務管理、新服務的組合要件（Henderson and Clark, 1990; Foray, 1993）、Gallouj （1997）的六個服務創新模式。 Gallouj（1997）在服務創新模式（innovation models），將服務的創新分為突進式的創新（Radical innovation）、漸進式創新（incremental innovation）、改善式創新（improvement innovation）、全盤式創新（ad hoc innovation）、重組式創新（recombination innovation）、形式創新（formalization innovation）等六種創新。對服務業的創新，一般可以分為四種：產品創新（product innovation）、製程創新（process innovation）、組織創新（organizational innovation）、市場創新（market innovation）。 Bilderbeek, etc （1998）認為服務創新很少僅侷限在服務性質. 14.

(23) （characteristics of services），大部份同時結合其它實質改變。故將服務創新分為四個構面，透過構面與構面的交互影響而形成七個服務創新型態（pattern）。以下圖 3 示之：. 新顧客介面構面二. 行銷智能. 經營智慧. 行銷. 新服務概念構面一. 科技應用構面四流通運輸. 組織發展. 新配銷系統構面四. 人力資源管理圖 3. 服務創新的四項構面. 資料來源：本研究整理. 本研究則以 Hale（1998）所提的五種創新類型為主。其中產品創新、製程創新、組織創新、市場創新亦被廣泛用於製造業。唯其更增添結構創新做為公司策略及企業智慧上的創新。該五分法乃從經營層面的價值鏈延伸到公司層面的系統運作及資訊流。產品創新和製程創新重視生產流程；三者則重視資訊流及生產流程與資訊流之間的配合。. 2.2.3 服務內容的基本理論：. 由於服務同時包含了有形及無形的概念，所以較傳統的產品製造複雜。 Fitzsimmons,etc（1994）即為服務內容做出清楚定義，包括有四個特徵：. 15.

(24) 表 3. Fitzsimmons, etc 服務內容分類. 服務內容類型支援項目（Supporting facility）消耗項目（Facilitation goods）外部服務（Explicit service）內部服務（Implicit service）. 說明所有必須在提供服務前建構完成的實體資源。服務過程中，顧客使用掉或消耗掉的商品。帶給顧客的實值感受到的利益，同是也是服務內容的本質。顧客隱約感受到的利益，服務本身外而非服務的本質。. 資料來源：本研究整理. 而本研究旳服務內容是以 Kellogg and Nie 的客製化程度做為區分的標準，由高而低分為四種，依序為專屬服務（Unique）、選擇服務（Selective）、特定服務（Restricted）、一般服務（Generic）。首先，專屬服務強調服務內容的獨特性、共同開發及完全客製化。第二為選擇服務，少部份的服務內容是標準化，但顧客仍可在其餘的大部份內容擁有變動的權利。第三是特定服務，大部份的服務內容已是標準化，顧客能選擇的內容有限。第四是一般服務，強調服務內容模組化、標準化，顧客在服務內容上很少甚至無決策的空間。整理如下表 4 表 4 服務內容專屬服務（Unique service）. 選擇服務（Selective service）. 特定服務（Restricted service）. 一般服務（Generic service）. Kellogg and Nie 的服務內容分類. 客製化程度完全相當多有限制的少數甚至沒有. 定義大部份的服務內容是客製化，顧客有能決定服務項目、服務方法、服務地點。部份的服務內容已標準化，但顧客仍可從其它大部份的選擇項目中挑選適合的。大部份的服務內容已標準化，顧客只能從少部份的選擇項目中挑選差不多的。大部份的服務內容已標準化，顧客幾乎無法決定服務項目、服務方法、服務地點。. 資料來源：本研究整理. 16.

(25) 2.3 關鍵成功要素與外部資源涵量 2.3.1 關鍵成功要素關鍵成功要素（Key success factor, KSF，或 critical success factor, CSF）的觀念始於組織經濟學，John R. Common 提出「限制因子」（Limited factor）的觀念，並將之應用於經濟體系中管理及談判的運作。其後 Barnard 應用於管理決策理論上，認為決策所需的分析工作，事實上就是在找尋「策略因子」 (Strategic factor)。除此之外，Tillett（1989）更將策略因子的觀念應用到動態的組織系統理論中，認為一個組織中擁有最多的資源，就是關鍵性資源。KSF 策略的意義，就是維持且善用擁有最多資源資源所帶來的優勢，同時避免本身因欠缺某種資源所造成的劣勢。以下整理各學者對 KSF 看法： Hofer 提出四項 KSF 應具備的特性如下：(1)能反映出策略的成功性；(2) 是策略制定的基礎；(3)能夠激勵管理者與其他工作者；是非常特殊且為可衡量的。 Aaker 更進一步將企業的 KSF 定名為可持續的競爭優勢（Sustanable competitive advantage, SCAs），並說明它有三項特徵條件：(1)需包含該產業的關鍵成功要素；(2)需足以形成異質價值，而在市場形成差異性；以及(3)需可承受環境變動與競爭者反擊之行動。故 Aaker 所強調的企業 KSF，必須與產業或環境中的 KSF 相配合，並能產生實質差異價值的一種實質競爭優勢，而說明了產業 KSF 與企業 KSF 相配合的觀念。 Rockart 在他的研究中更指出產業 KSF 有四種主要來源；(1)產業的特殊結構；(2)企業的競爭策略、地理位置及其在產業的中所佔的地位；(3)環境因素以及(4)暫時性因素。 Leidecker and Bruno 認為 KSF 的分析，應包含總體環境、產業環境及企業本身環境三個層次，並分別由環境和競爭對手構面找出機會及威脅，再評估企業本身的優劣勢，藉以分配有限資於於 KSF，以規劃成功的優勢策略。. 17.

(26) 對關鍵成功要素的分析，KSF 應具備有下列幾種主要功能（徐作聖， 2004）：(1)為組織分配資源時的指導原則；(2)簡化高階管理者的工作，根據研究指出，關鍵成功個數以不超過 7 加減 2 個範圍為原則；(3)作為企業經營成敗的偵測系統；(4)作為規劃管理資訊系統時的工具；以及(4)作為分析競爭對手強弱的工具。. 2.3.2 關鍵成功要素與企業策略分析本段落則舉出其它學者對 KSF 對企業 KSF 的辨認方法：吳思華，企業 KSF 的可藉由分析企業活動各階段的附加價值得到；並認為企業活動各階段的附加價值比例，是找出 KSF 的最佳指標。在企業各個階段活動的價值鍊中，凡附加價值高而取得上亦具相對優勢的活動，就可做為企業 KSF 的來源。若附加價值高，但取得沒有障礙，則取得這些資源並不具有優勢，亦不足以構成 KSF 的來源。 Hofer and Schendal 認為要找出企業的 KSF，可透過以下的步驟：(1)確認該產業競爭有關的因素；(2)每一個依相對重要程度給予權數；(3)在該產業內就其競爭激烈與否給予評分；(4)計算每一個因素的加權分數；以及(5)每一因素再與實際狀況核對，比較優先順序，以符合實際狀況。綜合得知，關鍵成功因素是企業管理中重要的控制變項，能顯著地影響企業在產業中的競爭地位，以及競爭優勢的來源。有鑑於此，本研究所採用的創新密集服務分務模式（徐作聖，2004），便是依照定位、評量、檢定、分析，以尋找企業關鍵成功因素，並進行策略定位上的策略分析。. 2.3.2 外部資源自從 OECD 在 1996 年提出「以知識為本的經濟」概念（即知識經濟）後，以「知識的激發、傳播及運用」為主的競爭型態改變全球經濟發展的型態與趨勢。而現今成功的經濟發展所靠的是自我組織網脈型態去建構、完成一項創新複雜之技術，並將技術達到商品化。因此自我組織網脈架構顯然已成為複雜技術之創新者 ( Don and Robert, 2000 )。. 18.

(27) Don and Robert 將組織網脈架構分為三個主要部份，包括有已存在的核心競爭力 (existing core capabilities)、已存在的互補性資產 (existing complementary assets)、學習的能力 (the capability to learn)。其中核心競爭力和互補性資產的差別在於，前者為給予組織創新非常獨特之技術，以知識或技術的能力表現於外(Gallon et al., 1995)；互補資源資產為對核心能力有益，且可以充分利用的互補性知識與技能(Teece, 1992)。第三個學習的能力，即是組織成員在專有領域上不斷累積的知識與技能。外部資源，亦或互補性資產，共分七項：Don and Robert 規納為七項，互補性資源提供者、研宄發展、設計、生產製造、服務、市場與行銷、顧客。其與核心能力互動關係如下圖 4。互補資源研究發展. 顧客. 核心能力市場與行銷. 設計. 服務圖 4. 生產製造核心能力與互補資源. 資料來源：Don, E. K., Robert, W. R. (2000), “Patterns of Innovating Complex Technologies: a Framework for Adaptive Network Strategies”, Research Policy Vol. 29, 819-831.. 為了在企業外部構面的分析上能以較寬廣的角度來瞭解企業，本研究採 Don and Robert 對「外部資源」的觀點來進行企業外部的分析，以期能藉由外部資源的展開，找出企業的關鍵成功要素。. 19.

(28) 2.4 服務價值創造流程與內部核心能力 2.4.1 企業價值鏈企業價值鏈（value chain），首先由 Porter（1985）提出，其觀點是將企業的經營活動分割成由投入到產出的一系列連續流程。流程中的每個階段，都有對最終產品的價值之貢獻，企業依賴這些附加價值的增加，藉由交易的過程而達成與外部環境資源互換的目的。經由對企業價值鏈的分析，可以找出企業的核心能力，並幫助企業決定如何進行資源的分配，以達成資源互補及綜效（Synergy）的發揮。 Porter 認為競爭的優勢來自廠商的活動，包括設計、生產、行銷、配銷與支援等等。每個活動都有助於提昇相對的成本地位，並可做為創新差異化的基礎，故將廠商的活動分解為數個策略上相關活動，便可瞭解成本行為與現有及潛在差異化來源。Porter 便以此價值鏈做為分析此類競爭優勢的來源的系統方法。其價值鏈如下圖 5：. 企業基本設施. 支援活動. 人力資源管理. 利. 技術發展採購進料後勤. 生產作業. 出貨後勤. 市場行銷. 服務. 潤. 主要活動. 圖 5. Porter 的企業價值鏈. 資料來源：Porter, M.E. (1985). “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, Free Press.. 價值活動的確認，依技術和策略來區分成兩大項目：一為主要活動 20.

(29) （primary activites）；另一部份為支援活動（support activites）。主要活動包含五項價值活動，包括有(1)購入後勤；(2)生產作業；(3)輸出後勤；(4)行銷與銷售，(5)服務。支援活動可分為四個價值性活動，其分析則視產業而定：(1) 企業基礎結構，(2)人力資源管理，(3)技術發展，(4)採購。除了主要活動與支援活動的區分外，Porter 更進一步將價值鏈上的各種活動，不論主要活動或支援活動都劃分成以下三種活動形態： z. 直接活動：對實際創造價值活動的過程有直接的影響。. z. 間接活動：促成直接活動的間接活動，如維修、保養。. z. 品質確保活動：以確保其它活動品質與可靠度所需的監控活動。. 其認為間接活動不易為外人瞭解，競爭者難以模仿，因此常成為競爭優勢的關鍵。而價值鏈上各活動間的連繫與彼此間的依存關係，微妙而不易模仿，亦是競爭優勢的來源。而辨別這三種活動，則是掌握競爭優勢的重要前提。. 2.4.2 服務價值創造流程本研究即利用 Porter 所提的企業價值鏈之概念，來找出企業的核心能力，並幫助企業決定如何進行資源的分配。但取 Porter 所提的價值鏈結構，作為知識密集型服務業的價值創造流程，並不適當。主要的二個問題，首先是競爭策略的不同，知識密集型服務業的重心並非低成本、差異化、集中化，不同競爭策略將帶來不同經營方式，以改變競爭的原有法則；第二，服務業的價值創造流程並非線性。以下則列舉學者對價值創造流程的看法：服務業的價值創造流程，根據 Edvardsson（1997）的定義，為服務產生時所必要執行的產生的平行或線性活動（parallel and sequential activities）。如下圖 6. 服務流程。其服務價值創造流程除了公司內部外，亦涵蓋供應商及顧客. 的部份。服務公司雖然不能對其服務流程完全直接掌控，但仍可控制公司內在部份。Earl and Khan 則將整個服務流程分為四個部份：核心流程或是主要流程（core processes）、支援流程（support processes）、網路流程（network processes）、管理流程（management processes）。 21.

(30) 服務公司供應端. 內部服務. 圖 6. 內部服務. 顧客端. 服務流程. 資料來源：Edvardsson（1997）. 價值創造流程中的“服務開發流程（NSD; New service design）”也常被獨立提及，亦逐漸被重視（Larry et al., 2002）。相關領域學者的論述有 Johnson et al., 2002; Fitzsimmons and Fitzsimmons, 2002; Johne and Storey, 1998; Meredith and Roth, 1988; Gallouj and Weinstein, 1997. 雖然已有多位學者相繼發表理論，但關於服務的開發流程或是服務的開發（NSD），仍著重在產品的開發（Product development）。甚至在此之前，服務的開發普遍認為是應當發生（happen）而非透過一套制式的開發流程。收集相關文獻便發現，對於服務的流程相關文獻已開始增多，尤其以創新服務開發 NSD（New Service Development ）最為熱門。但服務業的新焦點－知識密集服務，其流程相關探討則是缺乏。. 2.4.3 內部核心能力. 有關經營的競爭優勢，大致可區分為兩類，一是強調以競爭策略獲得優勢的 Porter 及大前研一；另一所談的不是策略，而是強調組織能力的培養、組織能力的強。後者則是內部核心能力理論。這兩個論點最大的不同在於，前者的策略思考邏為由外而內型，而核心資源理論為由內而外型，精義在於經營是持久執著的能力，應以持續累積不可替代的核心資源來形成企業的策略優勢。內部核心能有許多的同義詞，如核心資源（Core resources）、獨特能力（distinctive competence）、組織能力（organizational competence）、無形資產 /資源（invisible assets/resources）、策略性資源（strategic resources）等。下表 5. 核心能力相關理論彙整是整理各學者對核心能力資源的定義及內涵的重要. 論點：. 22.

(31) 表 5 年份. 核心能力相關理論彙整. 學者. 1950. Barney. 1962. Chandler. 1982. Wernette. 1990. Prahalad and Hamel. 1991. Hofer. 1992. Hall. 1993. Grant. 論述重點廠商可藉由本身能力與資源累積與培養，形成長期且持續性的競爭優勢，稱為「資源基礎模式」。認為核心能力應包括兩大能力：功能性能力（生產、行銷、人事、財務與研發），及策略能力（垂直整合、多角化、國際化）。將核心能力範圍擴大，跨出企業功能劃分資源的藩籬，將重點移轉至無形的資產與整合功能上。公司決策轉變以「資源」替代「產品」的思考角度來從事策略決策，對企業將更具意義，此種轉變可稱為「資源基礎觀點」。核心能力是指創造及保護其競爭優勢所擁有的專屬資源及能力，是依賴公司本身所有的獨特特質所產生的。核心能力分為五大類：(1)財務資源、(2)實體資源(3) 人力資源(4)科技資源(5)組織資源。核心能力為組織所擁有的資產與能力；且這些資產和能力（competence）將導致組織有不同的能力（capability），透過在能力上的不同，將創造出可持續的競爭優勢（SCAs）企業能力為公司長期策略的基本方向與公司利潤。. 資料來源：本研究整理. 為了在企業內部構面的分析上能以較寬廣的角度來瞭解企業，本研究採 Hall 對「核心能力」的觀點來進行企業內部的分析，以期能藉由服務價值創造流程的展開，找出企業的核心能力。. 23.

(32) 第三章理論模式 3.1 研究方法與分析架構本段落將依序介紹本研究使用個案研究的原因、使用理論模式、理論模式之限制條件與適用對象。. 3.1.1 個案研究. 本研究採用個案研究方法。所謂個案研究法，係針對一個或少數某幾個特定個案進行深入研究的方法，相較於一般統計性質、性質的研究方法來說，具有下列主要特性： 1. 研究對象少而特定； 2. 毌需實驗或操弄； 3. 探索深入性； 4. 適合於知識形成過程中的採索、分類，或是形成假說的階段； 5. 研究者的整合能力重要 6. 適用於研究「為什麼」以及「如何」的問題。. 本研究主題在於國內無線電識別技術方案解決服務商的策略分析及關鍵成功要素，性質屬於一個「如何」的問題，且在現有文獻並未曾被探討過，因此仰賴個案分析法對此一議題加以探索、探入瞭解。. 3.1.2 分析架構策略分析的架構上，各學者的理論皆有不同的涵蓋範圍與不同的強調重點。本研究之架構，以徐作聖的創新密集服務分析模式為主。綜觀整體研究架構，基本上分為四個階段，首先為產業概況及個案公司簡介，以界定存在於公司及其產業之環境條件，並輔助了解個案公司目前定位及未來發展方向。接著採用服務群組定位，以確認在模型設定分類下，目前的公司定位與未來動態策略意圖；再將服務群組定位結合創新密集型服務平台分析模式，來對個案 24.

(33) 公司的核心能力、資源涵量進行評量。最後再根據適當的準則，歸納出目前個案公司定位方向與實際能力（核心能力及資源涵）掌握上的差異、未來策略意圖可能遭遇的問題，接著擬定數個可行之策略，並提出相對應的關鍵成功要素。整體研究架構如圖 7：. 產業概況及公司簡介服務群組定位. 創新密集服務平台企業核心價值網絡. 關鍵成功要素. 內部核心能力矩陣. 外部資源涵量矩陣. 目前及未來矩陣定位評量與檢定分析. 目前及未來矩陣定位評量與檢定分析. 實質優勢矩陣策略意圖差異分析策略建議圖 7. 創新密集服務分析模式. 資料來源：本研究整理. 3.1.3 限制條件與適用對象. 在進行模型介紹之前，先探討使用研究方法的基本限制條件與適用對象。本研究大量的引用創新密集服務平台分析模式（徐作聖，2004），該分析模式具有一定的適用條件與研究假設，且須以發展新興科技技術能量，強化知識擴 25.

(34) 散與整合為策略目標。所以並不適合所有知識密集服務業，以下列出其分析模式適用產業的特色、適用對象： (1) IIS 的適用產業須具備以下特質：. z. 強調三高（專業知識涵量高、技術複雜度高、跨領域人才整合度高）的新興科技產業：因為新興科技產業，所以市場及技術生命週期往往處於萌芽期或成長期。知識密集服務業也是勞力密集產業，但它是以「人」為主的知識，創新來源為充足的新興知識涵量和專業技術，透過各種價值活動的創新與資源分享，提升知識平台的能力。. z. 部份價值活動委外（Out-sourcing），產業聚落與網路結構是關鍵：由於價值活動的結構不再侷限於線性的價值增益，網路型態的價值活動逐漸成型，部分業務須以委外方式處理，形成更為緊密的產業聚落與網路結構。委外和知識共享的同時，相對地強調核心競爭力的提昇，智財權管理更形重要；在創新密集服務的過程中，智財權管理與保護措施將更進一步確立知識的價值與促進知識的累積，智慧財產權的保護機制完善與否，直接影響知識型創新密集服務業的發展脈絡與程序。. z. 沉入成本高、邊際成本低：知識密集型服務往往俱備「多部門合作創新」、「不成比例」兩項特點（陳信宏, 2003），多部門合作創新（Multi-sector）指的是產業中，往往仰賴很多部門同時創新、多部門共同配合創新。不成比例（Out of proportion）指的則是投入－產出不成比例，從另一個角度來分析，也就是適用產業具有「沉入成本高、邊際成本低」的特點。. z. 強調資訊科技的重要性：知識經濟時代所強調的資訊科技重要性在創新密集服務平台上同樣重要。不論在知識創造或客戶服務上，資訊科技都扮演關鍵的角色。藉由資訊科技的應用，促使平台內資訊及知識的流通更為便利。. z. 客製化程度高、客戶互動頻繁、知識隱性高（tacitness）、市場發展潛力高之產業：只有當知識隱性高。. z. 重視產品與服務的整合、強調研發與創新，並致力於新市場之應用，或. 26.

(35) 創新導向之產品應用。 (2) IIS的適用產業的限制：個案公司所處產業內，至少須含有以下的服務提供，方須以平台分析模式進行 z. 委託研發；. z. 技術仲介及授權；. z. 工程及製造服務；. z. 產品及製造設計服務；. z. 行銷服務；. z. 測試及產品驗證服務；. z. 技術商品化與整合。. 3.2 產業概況及公司簡介 Benbasat et al（1987）的研究中，明述個案研究必需深入了解(1)一個現象發生的 Why/How/What/When/Who 等複雜問題；(2)個案公司的經歷及產生現象的背景因素；(3)環境組背景因素與研究現象因素中的互動關係，並且需深入詳細及密集（Intensive）的多方面資訊收集。基於此一個案研究精神，本研究在理論設計的開始，即下一章，先詳實的介紹個案公司所處的產業環境、公司現況。產業概況與外部分析，由於 RFID 技術應用於供應鍊及流通運輸上，屬於新興產業，不論是技術的研發設計、標準訂定或是市場應用情形，都是產業研究的重心。該部份包括有：RFID 的定義、RFID 的發展歷史、應用領域介紹、市場實際應用情形、現存產業聯盟與標準、市場規模等六個部份。產業分析的目的在於： (1)掌握整體環境的發展現況及趨向； (2)剖析產業結構，藉以勾勒知識平台的互動關係； (3)從中界定存在於外部環境的潛在機會與威脅。公司介紹將資訊的收集重心放在公司經營策略及其影響因素。共分為四大 27.

(36) 部份，首先就個案公司做一簡介，其次將個案公司本身的經營策略及願景、目標方向做一描述，第三部份則說明主要產品，最後，則以上下游互動關係做結尾。. 3.3 服務群組定位無線電識別技術雖然發展許久，但應用於供應鏈或是物流管理，則是近幾年新興的進用，硬體技術及軟體配合離完全市場化還有相當長一段路，故整體產業型態屬於萌芽期，在台灣甚至是技術引進期。如邏速科技這類的無線電識別技術方案解決服務商，其公司性質普遍具有創新為競爭來源、專業知識涵量高、重視研發、產品與服務並重、非核心能力委外及重視產業網路結構（Network）。為強調諸如此類的知識密集服務特性，故以創新類型 Hales（1998）／服務內容 Deborah and Winter（2000）做為服務群組的區分準則。再以二準則所形成的二維矩陣做為邏速科技的定位分析。如圖 8. 創新密集服務定位矩. 陣：二維矩陣縱軸上，以五種基本型態的創新類型做為區分的準則。橫軸則以客製化程度為主要策略走向的服務內容做為區分的準則。其中該創新類型的概念源自於歐盟 SI4S（System in innovation and innovation in service）所提出的五種創新類型。個別定義如下：圖 8 U 專屬服務. 創新密集服務定位矩陣 S 選擇服務. P1 產品創新 P2 製程創新 O 組織創新 S 結構創新 M 市場創新資料來源：本研究整理 28. R 特定服務. G 一般服務.

(37) 3.3.1 創新密集服務定位矩陣－創新類型 1.. 產品創新（Product Innovation, P1）：此類型創新活動強調產品設計、功能改良、功能整合及產品製造的創新活動執行能力，完全以產品本身為核心所衍生的各項創新應用。對如無形服務來說，產品的概念即是對客戶所必需執行的動作。該創新重視產品特性上的改變與產品設計、製造能力的提昇；. 2.. 製程創新（Process Innovation, P2）：此類型創新活動強調製程設計、功能創造、功能整合及配銷流程的創新活動執行能力，完全以製程本身為核心所衍生的各項創新應用。服務的製程或方法，亦即將資源（resource）變成商業服務（commercial services）所必需的活動，其與生產活動的手續、規則、知識、技能有關。重視生產活動整體的設計和執行，並將服務或產品配銷予顧客；. 3.. 組織創新（Organizational Innovation, O）：此類型創新活動強調資訊整合、資訊分析、資訊處理及合作模式的創新活動執行能力，以組織內部資訊流通與管制為核心所衍生的各項創新應用。亦即重視行政與管理、組織內部資訊交流機制的設計、外部資訊的擷取與整合能力；. 4.. 結構創新（Structural Innovation, S）：此類型創新活動強調策略規劃、知識管理、知識分享及互助合作的創新活動執行能力，以企業體知識管理與策略規劃為核心所衍生的各項創新應用。亦即經營模式（Business Model）上的創新，重視策略產生與環境反應的能力；. 5.. 市場創新（Market Innovation, M）：此類型創新活動強調經營模式、市場分析、產業研究及宏觀策略的創新活動執行能力，以集團經營走向與宏觀策略規劃為核心所衍生的各項創新應用。亦即關係（Relationship）上的創新，重視新市場、利基市場的開發、公司間的網路合作、互惠與競爭。. 3.3.2 創新密集服務定位矩陣－服務內容四種以客製化為策略走向的服務內容的概念源自於 Deborah and Winter. 29.

(38) （2000），其個別定義如下： 1.. 一般服務（Generic Service, G）：此種型態為客製化程度最低的服務型態，絕大部分的服務型態都是標準化而固定的，顧客僅擁有極少的談判空間與能力去定義及選擇服務的取得種類及運用方式，主要提供制式化的服務內容，並無選擇的空間；. 2.. 特定服務（Restricted Service, R）：此種型態為客製化程度次低的服務型態，大部分的服務型態或是產品模組都是標準化而不具備多樣化選擇的，廠商提供少數幾種可選擇的模式，顧客亦僅擁有少部分的談判空間與能力去定義及選擇服務的取得種類及運用方式。. 3.. 選擇服務（Selective Service, S）：此種型態為客製化程度次高的服務型態，部分的服務型態或產品模組是客製化而具備選擇彈性的，廠商提供數種可選擇的模式，種類足供大部份顧客選擇，顧客亦擁有較多部分的談判空間與能力去定義及選擇服務的取得種類及運用方式。. 4.. 專屬服務（Unique Service, U）：此種型態為客製化程度最高的服務型態，絕大部分的服務型態都是專屬化而具備選擇彈性的，廠商提供顧客專屬的模式，顧客可以獲得充分的禮遇，顧客亦擁有大部分的談判空間與能力去定義及選擇服務的取得種類及運用方式，服務內容完全與客戶共同合作。利用矩陣方法做為研究服務業的群組分類尚有 Hayes and Wheelwright 的產品／製程矩陣、Kellogg and Nie 提出服務流程／服務內容矩陣。本研究便沿用此一概念，透過創新類型／服務內容察覺在不同定位，所應俱備的策略性思考。服務群組定位分析為一矩陣，除了能反應邏速目前的定位策略外，更能描述未來變化衍生出的動態策略意圖，並與當前策略定位相互比較得出策略走向。在細部的分析上，將引用徐作聖（2004）的創新密集服務平台分析模式，做為研究關鍵成功要素及公司核心能力的主要構架，此一部份將於下一段落繼續介紹。. 30.

(39) 3.4 創新密集服務平台分析模式從傳統理性的觀點中，策略構想與策略方案制定的先決條件，在於找出環境中潛藏的機會與威脅，明瞭組織本身的優勢及劣勢。因此，策略分析實為整個策略規劃成敗的關鍵所在。本研究已於第二章文獻回顧中，針對關鍵成功要素與核心能力的概念做一簡單的探討，再對公司的內部核心能力及外部資源涵量做一總觀的回顧。本節將利用徐作聖（2004）所提的「創新密集服務平台分析模式」，進行企業定位後的分析。其分析模型如下圖 9：系統服務介面(SSI). 專屬服務. 選擇服務. 服務設計. 支援活動. 其它客戶. 互補資源. 測試認證. 產品創新製程創新. 市場行銷. 市場創新服務提供. 核心競. 爭力組織創新結構創新市場行銷. 售後服務產品製造. 一般服務. 研究發展. 產品設計. 配銷活動. 圖 9. 特定服務. 創新密集服務平台(IIS）分析模式圖. 資料來源：徐作聖. 在確定服務群組定位後，細部分析可劃成五個部份。依序為內部核心能力分析、外部資源涵量分析、實質優勢分析、策略意圖分析。其各階段分析思維與結果整理如下表 6：. 31.