服務品質管理

本研究所指的觀眾為博物館的顧客，所以我們將顧客滿意度管理的相關文 獻也列入探討。觀衆滿意度的管理不外乎就是透過各種模式、方法來不斷地改 善觀衆的滿意度，因此提升觀衆(顧客)滿意度的研究也將是該節探討的範圍。

由於Bithner(2003)認爲顧客滿意度的範圍大於服務品質，且顧客滿意度會受到 服務品質的影響，因此我們也將跟服務品質管理有關的文獻列入探討的範圍。

二維品質(Kano, Seraku, Takahashi 與 Tsuji, 1984)以橫座標表示「品質要素 的具備程度」，越向右邊具備程度越高；越向左邊欠缺程度越高。縱軸表示

「顧客的滿意」，越向上軸表示具備滿意程度；越向下軸則表示不具備滿意程 度。依據品質要素具備程度與顧客滿足具備程度可以區分為：(1)魅力品質要素，

充足時顧客會滿意，不充足時顧客不會不滿意；(2)當然品質要素，充足滿意度 不會上升，不充足時顧客會不滿意；(3)一元品質要素，充足則顧客滿意，不充 足則顧客不滿意；(4)無差異品質要素，不管充不充足均不會影響滿意度；(5)

及反轉品質，充足時顧客會不滿意，不充足時顧客會滿意。這種品質分類方法 可以確立符合顧客需求的要素，並將不重要甚至會造成反效果的要素剔除。其 概念圖如圖2.1 所示。

圖 2.1: 二維品質

資料來源：Kano, N., Seraku, N., Takahashi, F., & Tsuji, S. (1984).

Cian(1988)提出企業落實顧客滿意管理(Customer Satisfaction Management , CSM)的五步驟：(1)顧客滿意稽核、(2)服務策略發展、(3)員工關係、(4)計劃實

圖 2.2: 顧客滿意管理

Ansari 與 Modarress(1994)提及日本三菱重工業公司神戶造船廠於 1972 發 展 品 質 機 能 展 開(Quality Function Deployment, QFD) 。B. Bicknell 與 K. D.

Bicknell(1995)認為 QFD 是一種透過矩陣關係和其他質化、量化技術，將顧客 需求轉化為產品設計和製造的需求與規格的方法。

Clausing 與 Hauser (1988) 說 明 QFD 的 執 行 通 常 是 以 品 質 屋 (House of Quality, HOQ)的架構表達顧客需求與產品或服務設計之間的內部關聯矩陣 。 HOQ 包含了顧客需求、工程技術、顧客需求與工程技術關係矩陣、競爭者分 析、工程技術相關矩陣與改善優先順序六個部分，基本輪廓如圖2.3 所示。

顧客滿意稽核

服務策略發展

員工關係

計劃實施

維持與回饋

圖 2.3: 品質屋 資料來源：Clausing, D., & Hauser, J. R. (1988)

圖2.3 左側是顧客期望，右側的競爭產品評估是對顧客需求評等及對主要

4.顧客需求與工程技術之間的關係矩陣：管理階層需要各功能單位主管 (Total Quality Management, TQM)的概念。Feigenbaum(1983, 1991)將 TQM 定義 為：公司內行銷、工程、生產、工業關係、財務與客戶服務等所有部門單位，

TQM 特別強調員工參與、團隊工作、持續學習與改善的重要性。

Bendell(1993)認為標竿學習與 TQM 裡面的持續不斷改善、顧客滿意度與 全員參與的理念的相關性非常地高。Karlof 與Ostblom(1993)認為標竿學習是以 全面品質管理自然演進的結果為論點，主要目的為縮短達到品質要求的時程，

也就是說要透過最佳實務的學習，減少非必要的嘗試及成本浪費。Christopher E(1994)說明標竿是用來比喻效率表現的中心點（顧客價值和生產力），代表 利用現有良好典範作為參考的基準點來評估某些層面的表現。Andersen 與 Pettersen(1996)提到在1980 年代初期，有許多公司使用標竿學習，並將重點放 置於運作績效的衡量上。黃靜代(2005)說明在品質改善辭典中，標竿為同儕中 最好的成就模範，這成就模範會成為其他擁有相似作業流程的企業作為參考學 習的模範。 Karlof、Kurt 與 Marie(2001/胡瑋珊譯，2002)認為標竿管理是針對 管理層級所設計的，其為一種由上到下的模式，其以管理階層想要改善公司效 率的期望為出發點，其同時也是給這個階層所應用的工具。標竿學習則是要把 機構變革管理的責任轉移，交由會受到變革影響的人員來決定哪些變革是不可 或缺的，並且親自投入在變革中，目的就是讓員工願意積極投入改善活動，對 於改善結果也能欣然接受。因為員工對自己工作上的認知通常比管理階層下達 的命令更為有效。所以，標竿學習是需要成員大力參與改變的過程。

以提供商業、服務、科技用於操作管理思維著名的dougmcclure.net 提到 SQM 是用來監控與維護終端到終端之間針對特定顧客(羣)的服務(2014)。

以提供自動化活動、預測分析、分析與報表產出、針對顧客異常回饋的警 示、為個別客戶提供行銷管道、調查客戶資訊與行為為主的 mineful 網站中有 篇「五個你可以使用的顧客滿意度關鍵績效指標」的文章(2014)說明：

1.極致滿意的比例(Percentage of extremely satisfied)︰極致滿意度調查，

都會包含整體滿意度問題。通常是由5 點或 7 點量表來蒐集。填答者正 向回應的比例是值得關注的指標。正向的回應可以是極致滿意與非常滿 意。在有些案例下，填答者負面的回應比例不應當超過一半，這也是值 得關注的指標。

2.全體顧客滿意指標(Over customer satisfaction index)︰指的是調查裡面

3.淨推薦值(Net Promoter Score, NPS)：這是基於將顧客群分為三種(推薦 者、不會主動推薦者、會把缺點散佈出去者)的方法來計算出有效的顧 客滿意度指標。這種分類通常用10 點尺度來衡量，像是顧客推薦的可 能。NPS 是從推薦者的比例減去會把缺點散佈出去者的比例計算出來的。

推薦者是由最上層與次上層尺度來判斷的；會把缺點散佈出去者是由最 下層與次下層尺度來判斷的。

4.與競爭者的差距(Deviation from competitor)︰顧客滿意度 KPI 也可以基 於主要競爭者公司的績效差異來產生。該指標的目的為自身的參數必須

(客服電話團隊)也會擁有別種的顧客滿意度KPI。這些 KPI 是基於電話 服務績效(不一定要透過調查取得)計算而得。有些KPI 也包含掛斷率 (abandon rate)、平均回覆的速度(average speed of answer)、閒置的時間 (idle time) 、 平 均 處 理 時 間 (average handling time) 、 排 隊 時 間 (time in queue) 、 電 話 服 務 理 解 程 度 (on call resolution rate) 、 流 通 率 (turnover rate)、聯繫量(contact rate)、每 1 小時的平均電話量(average number of calls per hour)、時間分配(time distribution)、可用性(availability)、運用程 度(utilization)。顧客滿意度 KPI 可以用來建立顧客滿意度的儀表板。這 些可以配置在企業網路上給團隊用來監控自己的績效並且依據績效的改 變而改變策略。」

以統計分析及調查為核心的顧問公司一典通(Statinc, 2014)協助客戶建立客 戶滿意度的關鍵績效指標(Key Performance Indicators, KPI)，可以透過滿意度調 查瞭解外部客戶的滿意程度，以作為公司或各部門評估執行績效、改善服務內 容、提昇用戶滿意的參考依據。其有提出一個顧客滿意度管理 KPI 功能圖，裡 面提到的功能有1.監控服務狀況、2.推動變革、3.標竿比較、4.注意服務平衡，

如圖2.4 所示。

圖 2.4: 客戶滿意度與 KPI

資料來源：一典通股份有限公司，客戶滿意度與KPI。上網時間：2014 年 4 月27 日

本 研 究 將 上 述 文 獻 整 理 成 表 2.3 ，並 認 為 觀 眾 滿 意 度 管 理(Audience Satisfaction Management, ASM)可以透過二維品質、品質屋來儘量取得觀眾真正 的需求，減少取得錯誤的觀眾需求機率，其同時也能根據組織內外部的現況來 衡量出目前適用於該組織環境且迫切需要改善的項目，來使組織績效盡可能獲 得最大的改善。

KPI 可以用來監控組織提供的服務狀況、透過指標的衡量結果，將會推動 變革，使得組織更容易察覺自身的困境，因而知道要進行改善。可以使用的 ASM 指標有：

1.顧客非常滿意與極致滿意的比例。

2.不滿意者的比例是否過半。

監控服務狀況

注意服務平衡 推動變革

標竿比較 客戶滿意度

KPI

3.再度購買的意願。

4.願意推薦給他人意願。

5.與競爭者的差距，像是與其他同類型公司的績效差異。

6.特定屬性的評選，有些 KPI 是從焦點團體多次討論而得出的，像是快速 反應能力、抱怨處理能力、查詢流程的品質、熱線服務中心人員的知識。

有些KPI 則可能是在廣告中提到的。有些 KPI 則是經過好幾輪的顧客滿意 度調查後才證實。

組織如果要用KPI 作為達到 ASM 的目的，則應當要建立適當的 KPI，針 對要改善與監控的重點，以達到良好的改善績效。要建立符合組織環境下的 KPI 可以從與競爭者的差距、有效屬性的分級著手。在不同的組織環境下，也 有通用的KPI 可供使用像是極致滿意的比例、全體顧客滿意度指標、觀眾願意 推薦給他人的比例、不滿意的顧客是否過半等。廣告中的標語有時也可作為 KPI，過去該組織歷年來調查的問卷構面也可作為 KPI，KPI 也可透過焦點團體 討論出來。

標竿可作為提昇改善績效的方式，因為其以良好表現典範作為學習的對象 ， 可以減少不必要的錯誤嘗試。透過標竿學習可以讓員工願意積極投入改善活動。

標竿學習是需要成員大力參與改變的過程，TQM 則是強調組織全員一起以顧 客導向的概念來進行品質管理的活動，這樣才能使得效果呈現最大化。若要增 加觀眾滿意度改善的效益，組織可以擬定適當的標竿，像是以競爭廠商優良的 觀眾滿意度為標竿，來作為組織要努力追上的典範，並且時時關注自身觀眾滿 意度提昇的情況，來衡量是否已達改善的績效。

表 2.3: 跟觀眾滿意度管理有關的文獻整理

Feigenbaum(1983, 1991) TQM 為所有部門單位，均將品質管理 視為自身的管理職責，並且以顧客導 向的概念，配合管理與技術的方法來 進行品質管理的一種活動。

Kano、Seraku、Takahashi 與 Tsuji(1984)

二維品質提供顧客需求的分類方法，

用以確立符合顧客需求的要素。

Cian(1988) 提出企業落實顧客滿意管理的五步驟：

形成顧客滿意管理的循環。

B. Bicknell 與 K. D. Bicknell(1995) 認為QFD 可將顧客需求轉化為產品設 計和製造的需求與規格。

Clausing 與 Hauser(1988) QFD 的執行通常是以 HOQ 的架構表 達顧客需求與產品或服務設計之間的 內部關聯矩陣。

Arai(1993) TQM 要管理的有產品、服務、程序品

質與員工生活品質。

TQM 需要透過高階主管的承諾及被授 權員工的投入，來專注於顧客滿意度 的要求。

Bendell(1993) 標竿學習與全面品質管理的持續不斷

Bendell(1993) 標竿學習與全面品質管理的持續不斷