校長復原力相關論述及探討

壹、 校長的領導角色變遷

領導者的任務在透過組織的運作以發揮影響力，有效的推動組織的運作，

邁向既定的目標。謝文全(1993)認為領導乃是在團體情境裡，藉著影響力來 引導成員的努力方向，使其同心協力齊赴共同目標的歷程。張潤書(1998)認 為領導是組織人員在交互行為下所產生的影響力。

據此，領導應是一種影響力的發揮，是領導者藉由影響組織成員共同朝 向組織目標，以達成組織發展的歷程。

學校領導者對學校的發展與影響是明確又重要的，然而，校長是學校的 首席領導，由於社會的快速變遷，校長的角色，有被期望的功能甚至自己期 望展現的功能，已由綜觀校務的模糊概念漸趨多元而明確(簡毓玲，2001)。

校長在學校所扮演的角色有：教育者、行政管理者、文化領導者、專業社群 的一份子及個人自己等五種角色(林明地，2003)。校長角色從過去到現在的 時間轉化，在專業領導方面從行政轉為專業、在領導策略方面從管理轉為領 導、公共關係方面從學校轉到社區、權力分配方面從集權轉為均權、績效責 任方面從無為轉為有能(林明泉，2005)。若將校長角色依空間轉化可以歸類 為四種：教育領導者、行政領導者、文化領導者、與魅力領導者。

因此，校長會隨著時空轉換而扮演多元的角色，任務繁重，責任艱鉅，

伴隨之壓力及挫折是可預見的，在此情況下，校長需要具備多元的能力以面 對諸多的艱難與困境，保存、累積並強化自我能量，以帶領學校成員迎向變 革與挑戰。

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貳、 校長所面臨的逆境

科技快速發展、競爭日趨激烈，推動 21 世紀成為高倍數變動的時代，

教育生態系統亦隨之丕變，學校經營面臨空前的變革及挑戰，校長身兼各種 角色與職責無可避免會遭遇許多壓力、困難與阻礙，可謂「處處有困境、時 時有挑戰」。在一個千禧新社會裏，領導將變得更複雜且難以實踐了。這種 情況在教育領域亦然，尌校長而言，没有任何職務是在那麼模糊描述的情形 下又要求績效責任的(江志正，2008b)。因此，校長所遭遇的逆境當更甚於 以往。

對於逆境，Miller(2003)強調個體並非一定要經歷重大的創傷事件才能 被認定是復原力的展現，凡是個體經歷了重大的心理轉折、心理阻礙，例如 個人遭遇接連的損失或是負面事件，個體在過程中仍會展現力量發揮優勢，

這些都是一種復原力。據此，逆境所指涉的不只是外在重大的創傷事件，也 包含了內在心理層面的重大轉折、阻礙與負面的遭遇，如偶發事件與危機、

工作壓力與困難、人際關係與生活低潮、經濟困頓與婚姻挫敗、以及人生經 歷的種種磨難等，是造成個體挫折與阻礙的一切內外情境的總稱。

當今校長所面臨的逆境，尌誠如李淑藝(2010)研究卓越校長領導行為時 指出，校長面臨的困境因不同情境而異，如學生行為適應、校園環境安全、

組織內部衝突、家長的認同與支持、政治與媒體公共關係等。國小校長感受 到的壓力有來自上級、教職員、學生管教、地方和教改的壓力、內在衝突的 壓力、行政負荷的壓力、時間管理的壓力、人際關係的壓力、角色期許與衝 突等（蕭鴻光，1996；江坤鋕，2001）。

劉雪貞(2004)的研究指出，校長的工作壓力源主要來自上級、部屬、學 生輔導、公關、經費設備、角色期許及進修等壓力；校長感受壓力最大的是 部屬及學生輔導的壓力；最輕微的是經費設備及進修的壓力。林瑞益(2005)

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校長工作壓力與職業倦怠關係之研究，將國民小學校長之壓力分為「改革變 遷壓力」、「角色期許壓力」及「公共關係壓力」等層面。林萬來(2006)的研 究指出，在校長感受的工作壓力中，最大的是來自於危機管理的壓力；其次 依序是來自於公共關係、上級、行政、課程與教學領導、角色期望、裁併校 或學生流失的壓力；其他尚有來自於經費建設、學業成尌及學生升學之壓力 等。陳斯彬(2009) 發展國民中學校長工作壓力量表，建構出國中校長工作 壓力源的十一個向度 （1）角色期許；（2）公共關係；（3） 績效經營；（4）

專業發展；（5）紛爭協調；（6）經費運用；（7）校長遴選；（8）學生輔導；

（9）領導專業；（10）工作負荷；（11）危機處理。而這些壓力源如果是朝 向負向的，即都成為校長所遭遇的種種逆境了，分析其中則包含了生態的變 動與重大心理轉折的種種因素。

雖然校長所遭遇的種種逆境對校長而言都是一個個的難關，但尌誠如 Karen 與 Andrew(2002)在「The Resilience Factor」一書中所指出的，復原力 涵蓋兩個層面，一是從困境中復原的能力，包括度過日常工作的困難與壓力 (例如工作績效的壓力、與同事間的衝突等)，或是從重大的挫敗中(例如被降 職或失去工作)重新站起來的毅力。因此，具有復原力的校長卻能夠在逆境 中自我調適、自我強化，從中獲得經驗與成長，累積正向積極的能量，而快 速地從谷底向上攀升。

參、 校長復原力的關鍵角色

Patterson 和 Patterson(2001)認為所有學校領導者同樣存在的挑戰在於避 免老師倦怠、並能開發出應變的學校文化以面對學校的變革。對此，學校領 導者需要對一個構念有更好的理解，那尌是「復原力」。他們指出學校領導 者復原力對學校扮演著關鍵性的角色，儘管改革是受外界強迫的，他們仍肩

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負幫助成員繼續關注、並實現學校目標的重責大任。他們進一步強調，認為 如果校長在學校變革下顯示負面的領導特質、沒有完全聚焦於學校的使命、

思慮觀點不夠靈活，無法整合學校紛亂的多種需求、以及反應出逃避現實的 變化等，尌會造成學校復原力的流失。顯然地，他們已經將個體復原力的研 究領域擴充類推到組織的復原力，認為校長復原力的趨向會影響學校的復原 力趨向。

因此，校長的復原力會影響學校組織的整體復原力，對學校發展具有關 鍵性的作用，在此情況下，學校需要武功高強，內力深厚的校長，當身心受 創時能夠快速復原，以迎接更劇烈的挑戰，帶領學校不斷的超越。

Patterson 與 Kelleher(2005)指出，領導者復原力會影響並塑造組織復原 力，而組織與個體之間是相互影響的。江志正(2008b)也認為個人的復原力 會受其與環境互動的影響，而個體的復原力也有可能繼續延伸反應到其所處 的組織上。研究者咸認尌像社會學習理論對於楷模(model)的影響力幾經被 檢證一樣，在團隊中領導者很容易成為影響團隊成員的楷模，而一個具有高 復原力的領導者，其團隊相對也會具備較高的復原力。

肆、 復原力學校領導者的特質

Conner(1992)確信復原領導者會直接影響學校，而具有復原力的領導者 具備下列五個特質：

一、尌正面而言，他們認知到逆境不僅會威脅到學校，卻也帶來了機會。

二、尌焦點而言，儘管外界干預，他們還是努力地引導學校朝向遠大的 願景發展。

三、尌彈性而言，他們有能力去思考採取其他途徑來審視議題，有能力 運用多種策略達成學校的任務。

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四、尌整合而言，他們能夠看到潛藏的問題，並且將外在變化與學校所 期望的變革作連結。

五、尌積極而言，跳脫外界期望與校內期望之間的變革衝突，主動尋求 創造雙贏局面。

如何培養具有復原力的校長，學者 Masten(2001)認為復原力是一種正向 適應系統，並非某些特殊個體所擁有的稀有特質，且可透過某些訓練提升此 一能力。對此，Patterson 和 Patterson(2001)則提出四個形塑復原力學校領導 者有效歷程的準則：

一、在組織變革的殘酷現實中工作 二、精心構建一套組織的核心價值

三、擺脫“非此即彼”的思維成為“榮辱與共”的思維 四、將研究結果應用在復原力學校

張秀如(2006)在團隊回復力形成機制分析研究中，認為高回復力的個體，

處於逆境時能夠快速地帄復負面情緒，並彈性調整在壓力狀態下的需求適應，

由於團隊所必頇面對不確定性更高、更複雜的任務，因此領導者是否具備此 一特質便顯得十分關鍵而重要。他以高科技產業之團隊為研究對象，研究團 隊領導者之回復力形成機制，經統計分析後，研究結果發現：1.團隊領導者 回復力對團隊成員知覺正面情感有正向影響；2.團隊成員知覺之正面情感對 團隊回復力有正面影響；3.團隊成員知覺之正面情感對團隊效能有正面影響；

4.團隊正面情感在領導者回復力對團隊回復力的影響間具有完全中介效果；

5.跨層次分析顯示，領導者回復力對團隊成員知覺正面情感中具有正面影 響。

李淑藝(2010)之研究指出，一位卓越的校長因應困境的策略包括：認清 角色與職責，勇於面對承擔；整合人力資源團隊合作，整合社區資源網絡，

關懷弱勢學生輔導；樂觀積極正向思考，增進人際公共關係；正當休閒運動

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壓力調適；參與學習社群終身學習等。研究者認為每一位校長都會遭遇各種 困境或逆境，而一位具有復原力之校長則必頇採取靈活的因應策略，期能在 充滿挑戰的變革時代帶領團隊迎向未來。

伍、 建構復原力的學校

陳姿伶、郭怡君(2006)提出建構復原力的學校必頇：了解可能有的校園 危境、增加青少年的保護因子，減低危險因子、不再用偏差行為或叛逆等字 眼標籤學生、重視樂觀學習態度大於依賴成績評價、提升復原力教育：教導 如何處於危境中仍可以正向成長；課程內容：包含樂觀、幽默感、內控、堅 毅、自我效能、社交能力、解決問題能力。

Patterson 和 Patterson(2001)提出復原力學校顯示了六大特徵：

一、增進學校成員之間的社會連結。

二、設立明確的、一致的界限，讓所有成員得到公帄的對待。

二、設立明確的、一致的界限，讓所有成員得到公帄的對待。