校長領導與權力運用之探究

本節旨在針對校長領導與權力運用進行探究，在探討領導與權力運用 之關係後，分析教育改革對校長權力運用之影響。

壹、領導與權力運用之關係

權力是領導的核心，領導是權力的行使，沒有權力，領導並不存在。

領導者與非領導者的差別在於領導者擁有影響他人的能力，也就是擁有

「權力」。如同林坤豐（1980）所言，權力是領導的基礎，領導是權力運 用的過程。

王如哲、林明地、張志明、黃乃熒、楊振昇（1999）則指出領導無法 避免權力運用，沒有權力就無法領導，重點在於領導者運用何種權力，及 各種權力運用的搭配。秦夢群（1998）亦認為領導者須握有相當的權力以 領導團體，如果權力不足則可能造成真空狀態。

因此，要成為領導者，必須擁有一定的權力，才足以從事組織的領導 工作，沒有權力作為基礎的領導，無法真正從事領導。另外，領導者在領 導的過程中，應認清本身所擁有的權力，再配合適當的策略運用，對權力 善加運用，必能提升領導效能。以下從領導的意義、歷程及行為等三方面，

探討校長領導與權力運用的關係：

一、從領導的意義分析權力的本質

Bennis（1960）認為領導是一位權力代表者引發一位部屬依循一定方 法行事的過程，所以領導是權力的一種形式，代表一個人將意圖轉化為實 際的能力。

謝文全（2004）認為領導是在團體情境裡，透過與成員的互動來發揮 影響力，以導引團體方向，並糾合群力激發士氣，使其同心協力齊赴團體 目標的歷程。

蔡培村、武文瑛（2004）歸納出領導的四個面向：領導是人際行為的 相互影響關係、領導是協助達成組織目標行為的歷程、領導是權力者權威 行使的表現，以及領導是藉著激勵與溝通使部屬朝正確的方向努力等。因 此，領導是組織賦與某一個人權力，以統御其部屬完成組織目標之行為。

從領導的意義中發現，領導的定義包含影響力、權力與權威的本質，

所以權力實是領導的基礎。

二、從領導的歷程分析權力的運作

Willmore 指出完整的領導歷程必須結合正式（工作）與非正式（個人）

的權威才具真效。工作權威包括命令（command）、強制（coercion）、控 制（control）、制裁（sanction）。個人權威包括知識（knowledge）、經 驗（experience）、智力（intelligence）、人格（personality）。在領導過程 中，兩者交互運用因而產生了合法的、獎懲的、專家的與歸屬的權威，進 而影響員工行為，完成任務（引自蔡培村，1985）。

Szilagyi（1981）提出基本的領導模式，說明領導歷程中權力運作的情 形，權力乃領導歷程的基礎，包含法職權、獎賞權、強制權、專家權與參 照權，此五種權力交替行使可影響組織的運作程序。如圖 2-2 所示：

權力基礎 領導者行為

法職權 工作分配 執行 評價 報酬 工作績效

獎賞權 影響 指引 引導 控制 改正 結果 生產力

強制權 命令 支援 檢查 回饋 滿足

參照權 教導 監督 批評 報酬 人員變動

專家權 計畫 授權 稱讚 處罰 曠職

圖 2-2 領導行為與權力基礎模式

資料來源：Management and performance（p.446）,by A. D. Szilagyi, 1981, CA:

Goodyear.

杜昆生（1976）在其碩士論文《機關組織中權威與領導問題之研究》

中提出領導與權力的關係，如圖 2-3 所示：

回 饋

權力的發送者 權力運用過程 權力的接受者 對權力的反應

（領導者） （領導過程） （被領導者） 接受：導向目標

法職權、強制權 抗拒：遠離目標

參照權、專家權 獎賞權

圖 2-3 領導過程與權力運用之關係

資料來源：機關組織中權威與領導問題之研究（73 頁），杜昆生，1976，

國立政治大學公共行政研究所碩士論文，未出版，台北市。

從各專家學者對領導歷程的描述，可看出權力在領導過程中的運作情 形，亦不難發現權力在領導歷程中居重要地位且影響領導效能甚鉅，所以 權力實際上就是領導的本質，領導的歷程無法脫離權力的運用。

三、從領導的行為分析權力的方式

蔡培村，武文瑛（2004）指出行為學派將領導方式分為四類，可從中 明顯看出權力介入領導過程的情形與權重關係。其一，獨斷式領導：領導 者自行進行決策，對部屬只有命令式的厲行監督或獎懲式的教條訓誡；其 二，參與式領導：最符合領導本質的行為，領導者僅指示部屬一般性的任 務，不作明細的指導，但會輔以團體會議來加強部屬對決策的認識與投 入，增進彼此的合作關係；其三，工具性領導：領導者全力專注於具有工 作取向功能的事務；其四，大人物式領導：領導者除了必須具備完成前述 工具性任務的既定目的之外，也要培育成員良好的關係，彰顯組織的社會 價值。

White 與 Lippett 根據領導者運用權力的方式，將領導行為劃分為權威 式（authoritarian）、民主式（democratic）及放任式（laissez-faire）三類。

權威式領導是仰賴權力與威勢，以強制的命令迫使他人服從。民主式領導 則是憑藉理性規範，以相互尊重的態度，影響成員自動自發地完成任務。

放任式領導則是全然尊重被領導者的自由意志，不把權力或影響力依附在 領導過程中，嚴格來說，這種方式並無領導的本質，當然就無權力的運用。

（引自蔡培村，1985）

美國密西根大學社會研究所（The Institute for Social Research of the University of Michigan）依據不同的權力運用方式劃分出兩種領導行為，亦 即「以員工為中心的領導」（employee-orientation）和「以生產為中心的 領導」（production-orientation）。前者重視組織結構中職務的分配，層級 間嚴密的監督控管，以及遵照組織規定行事，屬於強調權威的權力運用。

後者重視人際關係，注重成員行為的反應並給予關懷，屬於強調人與人交 互行為影響的權力運用（引自蔡培村、武文瑛，2004）。

Fiedler（1975）提出的權變領導（contingency leadership）亦關注領導 者的權力運用，考量領導者的職位權力來區分領導型式，強調權力的彈性 運用。Fiedler 以權變模式說明領導的效能，認為領導是否有效端視領導型 式是否與情境相配合而定，領導者在不同的領導情境，須採取不同的領導 型式才能產生良好的效果。Fiedler 綜合多項研究結果，歸納出三種情境因 素：（1）領導者與部屬關係（leader-member relations）：部屬對領導者的 信任和忠誠程度；（2）任務結構（task structure）：部屬所擔任的工作性 質是否清晰明確且例行化，或是模糊而多變化；（3）領導者之職位力量

（position power of the leader）：領導者所擁有的獎懲力量，以及自上級與 整個組織所得到的支持程度。

由此可知，Fiedler 提出的權變模式與領導者的權力運用實有相當大的 關係，在不同的情境運用不同權力來進行領導，這正說明了領導行為與權

力運用的關係。此外，還有許多領導方式的分類，基本上都與領導者權力 運用有關，如俄亥俄州立大學的領導行為四象限理論、Blake 的管理方格 理論（management grid theory）、Reddin 的三層面領導理論、House 的路 徑-目標理論等，都含有權力運用的潛在意義。

貳、教育改革對校長權力運用之影響

隨著政治的民主化與社會的多元化，引發一波波教育改革浪潮。政府 順應民意的要求，成立行政院教育改革審議委員會，負責對教育問題進行 全面的診斷。歷經兩年多的研究，揭櫫「教育鬆綁」（deregulation）的理 念訴求，提倡中央權力的下放，促成教育的多元參與，保障教師專業自主 權及家長教育參與權，活化教育體制，發展學校本位的經營與管理等，紛 紛提出教育改革方案與計畫。

尤其在教師法通過後，開啟一連串法令的修正，對學校組織產生重大 的影響與改變，包括：（1）教師專業地位的提升；（2）教師有權成立及參 與教師組織；（3）家長取得參與校務的權力；（4）學校教師掌握審核教師 聘任的權力；（5）校長由遴選產生，職位不再受保障；（6）校務會議成為 學校最高的權力機關；（7）學校擁有課程及教材的決定權力等（李健銘，

2003）。

學校組織權力運作的調整對校長領導造成極大的衝擊，雖然校長仍是 綜理校務的一校之長，但是已經不若以往的大權在握，從校長任期的限制 及遴選制度的發展、校務會議決策地位的提升、教師會的成立、家長會的 制度化等，都可發現校園民主與權力制衡的作為，導使校長的行政權力遭 到解構，逐漸發展成校長、教師及家長三足鼎立的態勢。茲就教育改革對 校長權力運用的影響論述如下（李健銘，2003；許籐繼，2000；藍苔菁，

2005）：

一、學校權力主體方面

國民教育法第九條第一、二項規定：「國民小學及國民中學各置校長一 人，綜理校務，應為專任，並採任期制，任期一任為四年。……國民小學 及國民中學校長在同一學校得連任一次。任期屆滿得回任教職」。校長雖 然有任期的限制，無法久任至退休，但是以職責而言，仍負責「綜理校務」， 依舊是學校的主要負責人，維持著首長制的科層組織架構。然而，在重大 事務的決策上，必須透過委員會的組織，提供教師及家長的參與機會，加 強共識的凝聚，以使校務的推動更符合民主化的精神。因此，校長仍然具 有影響力與主導性，只是缺乏以往對校務決策的絕對權威性，所以校長是 學校權力的主體。

二、校長遴選制度方面

國民教育法第九條第三項規定：「縣（市）立國民中、小學校長，由縣

（市）政府組織遴選委員會就公開甄選、儲訓之合格人員、任期屆滿或連 任任期已達二分之一以上之現職校長或曾任校長人員中遴選後聘任之。」

校長的產生已由行政單位派任，改為遴選委員會遴選。校長一職不再受到 保障，除有任期上的規範外，產生方式更為公開且制度化，對於不適任者，

可經由遴選的過程加以淘汰。

可經由遴選的過程加以淘汰。