國民小學校長權力運用之研究—以領導卓越國小校長為例

國立台中教育大學教育學系碩士論文

指導教授：陳慧芬 博士

國民小學校長權力運用之研究—

以領導卓越國小校長為例

研究生：何姿瑩 撰

中 華 民 國 九 十 六 年 一 月

國民小學校長權力運用之研究—

以領導卓越國小校長為例

摘

要

本研究旨在探討國民小學校長之權力運用，針對領導卓越國小校長， 瞭解其對權力之知覺狀況、權力之運用策略以及對權力之期望。基於研究 主題的特性及研究目的等種種考量，本研究採質性研究取向，從獲頒第一 屆或第二屆校長領導卓越獎之二十二位公立國民小學校長當中，選取三位 國小校長作為研究對象，並且以訪談法作為資料蒐集的主要方式，輔以文 件分析法，再參閱權力運用之相關文獻加以分析及闡釋，以達成研究目 的。本研究的主要結論如下： 一、領導卓越國小校長傳達明確的權力意涵 二、領導卓越國小校長掌握多元的權力來源 三、領導卓越國小校長滿意目前的權力狀況 四、領導卓越國小校長以多元應用、同時併用及權衡變通的原則使用權力 運用策略 五、領導卓越國小校長傾向於使用專家取向的權力運用策略來解決困難 六、領導卓越國小校長期望擁有足夠的法職權、校務自主權和經費自主權 七、領導卓越國小校長期望獲得教師、家長、教育當局、相關協會和法令 規章的支持 八、領導卓越國小校長期望改變教師會、家長會和校長遴選制度制衡下的 權力狀況 最後，本研究依據研究結果提出建議，供國民小學校長、教育行政機 關和未來研究之參考。 關鍵字：權力運用、領導卓越國小校長

A Study on Power Use of Elementary Schools’

Principals

—A Case of Principals with Excellent Leadership

ABSTRACT

The purpose of this study was to investigate power use of elementary schools’principals with excellent leadership. The study focused on the principals’perception, usage, and expectation of power. The study adopted the qualitative approach, purposely selected 3 subjects from 22 public elementary principals who won first or second Principal’s Excellent Leadership Award, and proceeded interviews, document analysis, and literature review to collect data. After describing, analyzing, and interpreting the collected data, the study actually accomplished its purposes.

The main conclusions of this study were as follows:

1. Principals with excellent leadership expressed the meaning of power definitely.

2. Principals with excellent leadership handled multiple power sources.

3. Principals with excellent leadership were satisfied with the present condition of power.

4. Principals with excellent leadership used multiple power tactics, used some of them at the same time, and used them according to different situations. 5. Principals with excellent leadership tended to use professional approach

power tactics to solve problems.

6. Principals with excellent leadership expected to have sufficient legitimate power and school autonomy.

7. Principals with excellent leadership expected to get support from teachers, parents, educational administrative agencies, related associations, and legislation.

8. Principals with excellent leadership expected to change the condition of power under Teacher’s Association, Parents’Association, and Principal Selection Assignment System circumstances.

Based on the conclusions above, this study provided suggestions for elementary schools’principals, educational administrative agencies, and future researchers.

目

次

第一章 緒論---1

第一節 研究動機與目的---1 第二節 待答問題---4 第三節 名詞釋義---4 第四節 研究範圍與限制---6

第二章 文獻探討---9

第一節 權力之意涵---9 第二節 校長領導與權力運用之探究---32 第三節 校長權力運用之相關研究---41

第三章 研究設計與實施---51

第一節 採用質性研究的理由---51 第二節 研究參與者---52 第三節 資料蒐集、整理與分析---55 第四節 研究歷程---60 第五節 研究信度與效度---65 第六節 研究倫理---67

第四章 研究結果與討論---69

第一節 領導卓越國小校長對權力之知覺狀況---69 第二節 領導卓越國小校長之權力運用策略---81 第三節 領導卓越國小校長對權力之期望---117

第五章 結論與建議---133

第一節 結論---133 第二節 建議---138

參考文獻---145

壹、中文部分---145 貳、西文部分---148

附錄---151

附錄一 教育部校長領導卓越獎評選及獎勵要點---151

附錄二 【教育部新聞稿】---153 附錄三 第一屆與第二屆校長領導卓越獎得獎名單---155 附錄四 訪談大綱---156 附錄五 訪談逐字稿（舉例）---157 附錄六 試探性研究---159 附錄七 訪談同意書---165

表 次

表 2-1 權力與權威之區別---15 表 2-2 權力來源與權力基礎之對照---21 表 2-3 權力基礎與權力運用策略之對照---27 表 3-1 校長基本資料及服務學校背景資料---53 表 3-2 訪談時間一覽表---56 表 3-3 文件資料一覽表---57

圖 次

圖 2-1 領導者之 FULL POWER 分析---16

圖 2-2 領導行為與權力基礎模式---33

圖 2-3 領導過程與權力運用之關係---34

第一章 緒論

本研究旨在探討國民小學校長之權力運用，針對領導卓越國小校長， 瞭解其對權力之知覺狀況、權力之運用策略，以及對權力之期望。本章針 對研究主題，說明研究基本構想，共分四部分，分別是研究動機與目的、 待答問題、名詞釋義以及研究範圍與限制。

第一節 研究動機與目的

壹、研究動機

校長是學校的靈魂人物，其領導成效影響學校整體的發展，攸關學校 經營的成敗。學校組織的氣氛、教職員工的行為態度、學生的學習表現、 社區家長的支持合作等均與校長的領導作為有密切的關係。西諺云：「有 怎樣的校長，就有怎樣的學校」（As is the principal, so is the school），又云：

「壞學校可能會有好校長，但是好學校鐵定不會有壞校長」（There are some

bad schools with good principals, but there are no good schools with bad

principals）（林來利，2005：2），可見校長的領導行為是影響學校教育良窳 的關鍵因素。 領導是一種影響力，能影響他人的行為，使其接受引導。沒有影響力 的存在，領導也可說不存在，所謂影響力就是使他人服從的力量，也就是 廣義的權力（謝文全，1988）。權力與領導在概念上有許多共通之處，某 些人之所以成為領導者是因為他們能夠行使權力（蔡培村、武文瑛， 2004）。領導者與非領導者的差別就在於領導者具有影響他人的能力，也 就是領導者握有權力。權力是領導的核心，沒有權力，領導就不存在。黃 昆輝（1980）指出現代行政人員須有充分權力（full power），始能有效推

展行政工作。領導者如果沒有掌握一定的權力，就沒有辦法帶動行政團隊 運作，所以領導者離不開權力，權力是領導者賴以推動組織運作的原動 力。對校長而言，如何充分運用權力來推展校務是作為學校領導者相當重 要的課題。 從教育行政理論的演變可發現有關權力的探討相當受到重視。科學實 證時期重視組織結構，偏重法職權而忽視其他權力。行為科學時期重視組 織中的人員，偏重專家權及參照權而忽視法職權。系統途徑時期則重視制 度與個人的交互作用，強調各種權力並重。既然權力在教育行政理論演進 中扮演重要角色，那麼，一九九○年代迄今，渾沌理論盛起的時期，學校 行政領導人的權力狀況又是如何，值得進一步探討。 邁入二十一世紀的新時代，在政治、經濟、社會、文化等外在環境急 遽變遷之際，身處社會系統中的教育體系亦受到深遠的影響，促使教育改 革聲浪迭起。教育體制的鬆綁是此波教改訴求的焦點之一，為了落實校園 民主開放的精神以及專業自主的精神，政府積極制定與修正重要的教育法 令，導致校園權力結構急遽轉變。民國八十四年教師法通過實施，授與教 師籌組教師會的法源依據，緊接著國民教育法的修正，校務會議法治化賦 予教師和家長正式參與校務的法定地位與管道。因此，在教育鬆綁的呼聲 下，學校組織的權力運作正發生改變。 國民教育法第九條規定：「國民小學及國民中學各設置校長一人，綜 理校務。」校長仍是學校組織中的行政首長，然而，在校園民主化的潮流 下，學校行政、教師會、家長會三足鼎立的時代來臨，向來以校長為權威 中心的學校組織在權力結構上有了大幅度的調整，同時校長的角色定位受 到重大的衝擊，校長的領導亦面臨極大的挑戰，校長在校園中所擁有的權 力有逐漸被解構及弱化的趨勢，甚至被譏為有責無權、赤手空拳，還有委 曲求全。因此，校長如何看待教育改革所掀起的學校權力重構，實應針對 校長本身對權力的知覺、權力的運用以及對權力的期望進行深入的探究。

近二十年來，對於辦學成功的學校，美國有藍帶學校（Blue Ribbon School）的選拔，英國有燈塔學校（Beacon School）的選拔，其共同目的 都在界定並認可全國傑出的學校，可作為辦學成效有待改進學校之學習與 指引。此外，未見好學校有壞校長，唯有卓越的校長才能塑造優質的學校， 因而引發研究者針對獲頒「校長領導卓越獎」之國民小學校長進行探究之 研究興趣。 教育部於民國九十三年首度舉辦「中小學校長領導卓越獎」，根據「教 育理念與經營策略」、「校園氣氛、辦學績效與發展特色」兩項指標評選出 中小學領導卓越校長二十位（參閱附錄一、附錄二）。教育部設立校長領 導卓越獎的目的除了表彰校長對於教育的貢獻之外，更激勵其他校長能以 這些優質的校長為標竿，起而效尤、共同努力，以形塑國內學校教育的優 質文化，使教育能夠邁向卓越的理想境界。 歷經兩次嚴格的審查，從全國校長當中脫穎而出，榮獲校長領導卓越 獎之中小學校長，其領導理念與能力深受肯定，其領導策略與績效有目共 睹。此外，權力是領導的基礎，領導是權力運用的過程（林坤豐，1980）， 領導的過程離不開權力的運作。因此，本研究以獲頒校長領導卓越獎之國 民小學校長為研究對象，從微觀的角度切入，深入訪問校長對權力議題的 經驗與看法，希冀從領導成效卓越的國小校長身上，汲取有關校長權力運 用之精華，提供其他國民小學校長參酌。

貳、研究目的

根據上述的研究動機，本研究提出下列的研究目的： 一、瞭解領導卓越國小校長對權力之知覺狀況。 二、分析領導卓越國小校長之權力運用策略。 三、探討領導卓越國小校長對權力之期望。

四、依據研究結果提出建議，供國民小學校長、教育行政機關和未來 研究之參考。

第二節 待答問題

基於上述的研究動機與目的，本研究羅列下列的待答問題： 一、領導卓越國小校長對權力之知覺狀況如何？ （一）領導卓越國小校長所知覺的權力意涵為何？ （二）領導卓越國小校長所知覺的權力來源為何？ （三）領導卓越國小校長所知覺的權力狀況滿意度如何？ 二、領導卓越國小校長之權力運用策略如何？ （一）領導卓越國小校長如何運用權力？ （二）領導卓越國小校長如何解決運用權力所面臨的困難？ 三、領導卓越國小校長對權力之期望如何？ （一）領導卓越國小校長期望擁有何種權力？ （二）領導卓越國小校長期望在運用權力時獲得哪些支持？ （三）領導卓越國小校長期望目前的權力狀況有何改變？

第三節 名詞釋義

為明確掌握本研究的重要概念，將本研究之重要名詞釋義如下：

壹、領導卓越國小校長

國民小學校長指依據國民教育法第九條之規定，由直轄市或縣市主管 教育行政機關依法所遴用的現任國民小學校長。 教育部於民國九十三年首度舉辦中小學校長領導卓越獎，其評選分為

初審及複審兩階段，經各縣市政府教育行政主管機關及教育部中部辦公室 初審通過後，再由各機關、教師、學校行政主管、家長、學者專家及社會 公正人士組成複選委員會，根據「教育理念與經營策略」、「校園氣氛、辦 學績效與發展特色」兩項指標評選出中小學領導卓越校長二十位。經核定 獲頒校長領導卓越獎之校長，由教育部公開表揚，頒給獎座乙座及獎金新 臺幣二十萬元，提供獲獎校長從事辦學考察或研究發展補助金。 本研究之「領導卓越國小校長」指任職於公立國民小學，並且榮獲九 十三年度或九十四年度教育部校長領導卓越獎的三名現職國小校長。

貳、權力運用

權力運用係指校長根據既有的權力基礎，利用各種權力運用策略，以 控制或影響學校組織成員，使其共同達成組織目標之歷程。權力基礎指校 長在實際領導過程中，藉以影響他人的權力形式；權力來源則是校長在行 政領導過程中，知覺本身所具備能影響成員行為的來源。另外，權力運用 策略指在學校領導過程中，校長所展現以發揮影響力量的實際行為。 本研究之「權力運用」指領導卓越國小校長基於個人對權力的知覺， 考量個人對權力的期待後，運用各種方式施展權力，以達成目標之歷程。 因此，從以下三個層面來探討領導卓越國小校長之權力運用： ㄧ、權力知覺 本研究之「權力知覺」指領導卓越國小校長對權力所產生的經驗認知 和反應，包括領導卓越國小校長對權力的意涵、權力的來源、權力狀況的 滿意度等的知覺。其中，權力的意涵乃是從權力的意義、權力的重要性、 權力如何作用等三個面向來探討。 二、權力運用策略 本研究之「權力運用策略」指領導卓越國小校長在領導過程中，運用

權力來影響學校成員的具體作為以及運用權力時面臨的困難與解決。 三、權力期望 本研究之「權力期望」指領導卓越國小校長在運用權力的歷程中，對 權力所產生的期待和希望，包括領導卓越國小校長期望擁有的權力、在運 用權力時期望獲得的支持，以及期望目前的權力狀況有何改變。

第四節 研究範圍與限制

壹、研究範圍

本研究主要在探討國民小學校長之權力運用，針對獲頒校長領導卓越 獎的公立國民小學校長，深入瞭解校長對權力之知覺、權力之運用策略， 以及對權力之期望，包含校長所知覺到的權力狀況、運用權力的實際作 為、運用權力所面臨的困難與解決以及對目前權力狀況的期望等。 本研究從獲頒第一屆或第二屆校長領導卓越獎之二十二名國小校長 中選取三名作為研究對象，進行半結構式的訪談。研究對象的選擇採用目 的性選樣，儘量依據學校所在地區、學校歷史、學校類型以及校長性別等 背景變項平均分配，選取台灣北部地區學校校長兩位，其中一位男性，一 位女性，以及中部地區學校男性校長一位。

貳、研究限制

一、研究方法的限制 本研究採用質性研究之訪談法，主要在探討受訪者的所為、所思、所 感，涉及個人內在的主觀認知，其研究結果不易應用。另外，受限於少數 的研究對象，強調文字資料的描述與闡釋，導致研究結果無法以量化進行

資料分析與推論。 二、研究內容的限制 本研究採面對面的訪談方式，受訪者可能基於社會期望或防衛心理而 有所保留或隱含其真實面貌，以致影響研究結果的正確性。研究者以誠懇 的態度告知訪談的目的純粹在吸取校長領導的寶貴經驗，而且研究者是以 學習者的角色前來討教，並且營造友善的氣氛，以鼓舞受訪者暢所欲言。 三、研究對象的限制 本研究旨在深入瞭解校長本身對權力之知覺、權力之運用以及對權力 之期望，探究校長個人在權力運用上的實際體驗和內心看法，所以只針對 校長進行深入訪談，並依校長自陳之內容進行分析，並未從學校成員的角 度來探討校長的權力運用。雖佐以文件作為資料的補充或檢核，以適切地 回答研究問題，但研究結果仍可能侷限於校長的主觀認知和看法。

第二章 文獻探討

本章針對國民小學校長之權力運用，探討國內外相關文獻，以期對本 研究相關主題有更深入的瞭解，藉以形成本研究的理論基礎。本章共分為 三節，第一節介紹權力之意涵；第二節進行校長領導與權力運用之探究； 第三節彙整校長權力運用之相關研究。

第一節

權力之意涵

本節旨在探討權力的意涵，首先釐清權力的相關概念；其次探究權力 來源，並且歸納權力基礎；最後羅列權力運用策略，增進對權力此一複雜 且多元概念的瞭解。

壹、權力之相關概念

權力（power）是影響他人行為的能力，亦即引導他人去做或不做某些 事情，導使事情依其意志改變的力量，但是在本質上兼具權威（authority） 與影響力（influence）的意涵。權威係指任何人若居某一法定地位，就會 獲得的職位權力。權威建立在法制或習慣約定的基礎之上，具有合法性的 力量。影響力則是領導者個人透過人際交往的過程，影響他人產生自動行 為，以助群體目標達成的力量，影響力並非來自正式組織結構上下部屬關 係的權力系統，而是平行的影響作用（蔡培村，1985）。為進一步了解權 威、影響力與權力之涵義，並區別此三者的概念，玆分述如下： 一、權威 在正式化的組織結構當中，層級間的關係必須依賴正式權威體系的運 作來維持，藉由權責劃分、層級節制，以謀求組織效率和效能的最大化。 《 國 際 社 會 科 學 百 科 全 書 》 （ International Encyclopedia of the Social

Science）指出權威包含三個重要觀念：（1）權威具有合法性，上級自覺 有權利發布命令，下級自覺有義務服從命令；（2）權威的觀念與層級節 制有關，是一種制度化的職責與義務關係；（3）權威是一種依附於正式 職位的權力，此種權力為行政管理所必須具備的。 Katz 與 Kahn（1966）認為權威是一種合法的權力，可將之授予某特定 的人或職位，凡是使用這種權力及被此種權力凌駕，或其他在此管理系統 中的成員，均承認這種權力是適當的。 蔡培村、武文瑛（2004）綜合各專家學者的看法，將權威定義為：組 織中正式權力的行使，具有合法地位，能促使組織成員服從規範所定，捨 棄自己的決定標準並依上級指示來執行任務。 紀智隆（1993）認為權威即權力的一種。大體而言，學者將權威視為 個人因居於某一特定的職務地位，而由法律規章或傳統習俗等正式途徑所 賦予的一種權力。被領導者對於這種權力通常不必經過威脅或說服的過 程，都毫無疑問地接受，絕對地服從。 綜上所述，權威是正式組織中個人居於某一職務地位所獲得的合法性 權力，經由法律規章或社會規範作成共同約定，所以備受組織成員認可並 且自願順從。因此，權威包含下列的內涵：（1）權威是合法性的權力； （2）權威來自於職務地位；（3）權威備受認可與服從。 二、影響力 組織中的成員在交互作用中彼此相互影響，所以影響力的形成不僅止 於上下層級關係，而是廣泛遍及人與人之間的交互關係。 Katz 和 Kahn（1966）認為影響力是心理上的一種力量，是一種人際間 的往來關係，藉此關係，個人可循某種方式多少依照己意來改變他人行為。 Bell（1975）認為權力的有效運用必須以控制某些來源為先決條件， 這些來源很可能是一種增強物。影響力則以改變某人的情境知覺為基礎。 Dubin（1974）指出影響力常與口語的說服、建議等相關，與服從團體

規範、放棄個人決策規準的權威不同，不一定涉及權威角色也能令人順服。 謝文全（2004）指出影響力是指具有改變他人（或團體）思想或行為 的任何力量。 蔡培村、武文瑛（2004）綜合各專家學者的看法，將影響力定義為： 領導者運用說服、互動、身教與心悅誠服等策略，來改變成員的價值、思 想、態度，以及行為等。 綜合上述，影響力泛指人與人之間經由交互作用而改變彼此思想或行 為的力量。因此，影響力包含下列的內涵：（1）影響力普遍存在於人際 互動中，涵蓋上下關係與平行關係；（2）除改變外在行為之外，影響力 著重於內在心理上的潛在改變。 三、權力 在任何組織中，領導者若要促使組織成員團結一致並努力達成目標， 必須借助某種力量來影響部屬的心志，方能產生有效的領導，所需借助的 力量即為權力，它是組織賴以推動工作的原動力。因此，組織須賦予領導 者充分的權力，組織的領導者始能有效推展組織工作，並且達成組織目標 （蔡培村，1985）。茲就權力的意義歸納並分析如下： （一）權力存在於社會互動的情境中 Strauss（1983）指出權力可視為社會關係和人際關係，因為權力包括 執行權力者與接受權力者的成對關係。 Daft 與 Steers（1986）認為權力是人際間的關係，在這種關係中某人 （或群體）導致他人（或群體）去採取某種其原本不願採取的行動。 林重澎（1988）與曹學仁（1996）認為權力存在於社會的交互情境中。 權力係產生於行使權力者與接受權力者的交互作用中，這個情境至少要有 行使權力者與接受權力者，因此在個人的情境裡，並無權力現象的存在。 因此，權力是一種社會關係或社會現象，存在於人類的社會中，主宰 著人與人之間的互動。權力產生於行使權力者與接受權力者的交互作用

中，所以權力的形成至少要有兩個行動者，包含權力的執行者與權力的接 受者。亦即，只有在兩個人以上社會互動的情境中才會有權力的操弄；反 之，在個人情境中則不存在權力現象。另外，並非任兩人之間就會有權力 產生，權力只存在具有某種關係的兩者之間，即權力擁有者與權力接受者 之間的支配關係，隱含著上對下或強權者對弱勢者的關係。換言之，權力 存在於權力行使者與權力接受者間互動的情境中，植基於垂直的、上對下 的社會關係之上。 （二）權力是控制或影響他人的能力 Robbins（1998）認為權力是一種能力，透過這種能力，某甲能使某乙 做某些先前可能不會去做的行為。 French 和 Raven（1959）認為權力是個人所具有並施加於人的控制力。 謝文全（2004）認為權力是使別人接受控制或影響的力量。不管接受 者是否願意，只要接受了控制或影響，施為者就擁有權力。 李健銘（2003）提出權力是影響他人的力量或能力。權力就是權力擁 有者運用所擁有的力量或能力，去影響或控制他人，以使他人按照自己的 意志行動。 Yukl（1994）認為權力可視為某人對另外一個人或某些人在態度及行 為上的潛在影響力，涉及對人的影響和對事務的控制。 曹學仁（1996）認為權力是影響他人行為與態度的能力或潛在可能性。 權力是影響他人所需的資源，控制或影響就是權力的行使。 因此，廣義而言，權力是一種使他人順從的力量，明確地說，權力是 權力擁有者（權力主體）控制或影響權力接收者（權力客體）的行為或態 度，促使權力接收者服從合作的能力。另外，權力是一種潛在力量，權力 僅是權力擁有者控制或影響他人的潛在可能性，因為權力能否發生作用， 除了視權力擁有者是否行使權力之外，尚須考量權力客體是否有能力接收 並且有意願服從。若權力擁有者不懂得行使權力，或權力行使者提出超過

權力客體能力範圍以外的要求，抑或權力接收者對權力行使者的要求不予 理會，如此就無法產生權力的操弄。 （三）權力在於產生意欲效果 Etzioni（1975）認為權力是一個行動者誘導或影響別人實現其指令和 所支持規範的能力。 Weber（1947）認為權力是社會關係中的一員能克服抗拒而實現其意 志的可能性。 林重澎（1988）和曹學仁（1996）指出權力運用的目的在於達成持有 權力者所欲達成的目標，此目標包括組織目標和個人目標。 因此，權力的目的在於促使權力客體按照權力主體的意志行動，實現 權力擁有者的慾望或意圖。亦即，權力主體運用所擁有的權力去控制或影 響權力客體，儘管遭遇抵制或反抗，權力行使者仍能克服抗拒而將其意志 加諸在他人身上，驅使他人遵從其意志而行動，實現其旨意並達成其目 標。由於個人目標與組織目標通常難以截然劃分，所以在權力運作上兩者 相輔相成，可同時促進個人成長與組織發展。簡言之，權力即促使他人願 意依其旨意遂行其事，以達成個人或組織目標的力量，所以權力在於產生 意欲效果。 （四）權力奠基於互賴互惠的關係 Giddens（1979）認為權力是一種關係而非一種資源，權力關係是互動 中自主與依賴的關係，支配現象見之於部屬的行動及上司的權力行使，惟 權力的行使亦不僅於上對下的方式，上司有時也依賴部屬，部屬也有自主 的空間。 李健銘（2003）指出權力是一種個體間的相對關係。權力擁有者的權 力並非絕對權力，而是一種相對權力的關係，當權力客體願意聽從，則領 導者的權力才得以展現。 Blau 與 Scott（1962）認為個人以權力影響他人的歷程，基本上是一種

社會交易的歷程。在此交易的過程中，一方對另一方施加行為控制，同時 也回報以相應的權力或資源。 因此，雖然權力存在於具有支配關係的社會互動中，劃定強權者與弱 勢者的上下層級關係，但是權力擁有者與權力接受者實際上處於相互依賴 的關係之中，而此依賴關係不侷限於下對上的依賴，亦包含上對下及水平 間的依賴，因為只有當權力接受者願意聽從權力擁有者的指令行事，權力 擁有者的權力才會對權力接受者的行為發生影響，才有實質的權力存在。 因此，權力並不是單向的關係，而是雙向的命令與聽從關係，奠基於相互 依賴的關係之上。 權力擁有者之所以運用權力來影響他人，主要是為了獲得權力接受者 的某種社會資源來滿足自己的需求。同樣地，權力接受者之所以願意接受 權力擁有者的影響，改變其態度、動機、行為，也是因為預期這種改變能 帶來某種酬賞，或是有助於避開嫌惡的某種懲罰，所以經由社會交易導致 雙方相互依賴而彼此互惠，各自從中獲取利益或好處。若權力擁有者與權 力接受者互賴互惠的關係不存在，則權力無法對他人產生影響。因此，權 力擁有者與權力接受者正因為相互依賴且具有共同目標而結合，能同時幫 助雙方達到預期目標，可見權力奠基於互賴互惠的關係之上。 綜觀上述專家學者的定義，廣義而言，權力泛指能驅使某人去做某事 的力量，明確地說，權力是個體在社會互動的情境中，在互賴互惠的關係 之下，控制或影響他人依其旨意遂行其事，以達成其目標的能力。因此， 權力包含下列的內涵：（1）權力存在於社會互動的情境中；（2）權力是 控制或影響他人的能力；（3）權力在於產生意欲效果；（4）權力奠基於 互賴互惠的關係。 四、權威、影響力、權力之區別 權威源自於法律規章或社會規範，指個人位居某職務地位所產生的力 量，以維繫科層體制之上下層級關係。而影響力普遍存在於人際互動中，

擴及組織成員間上下與平行關係，彼此相互影響思想或行為的力量。至於 權力形成於社會關係互動的情境中，權力支配者控制或影響權力接受者依 其旨意遂行其事，以達成其目標的力量。可見權威、影響力、權力三者的 意涵彼此相關，卻又不盡相同，茲進一步釐清如下： Chung 與 Megginson（1981）將權力與權威區別如下（參閱表 2-1）： 表 2-1 權力與權威之區別 區別基礎 權 威 權 力 定 義 權 利 能 力 來 源 職 位 個人特質 目 標 整體利益 個人利益和團體利益 執 行 管 理 領 導 行為方式 順 從 互 賴

資料來源：Organizational behavior: Developing managerial skills（p. 338）, by K. H. Chung & L. C. Megginson, 1981, New York: Harper & Row.

由上表可知，權威與權力的區別是： 1. 權威是要求他人做某事的權利，權力是促使他人去做某事的能力。 2. 權威來自職位職責，權力來自個人特性或品格。 3. 權威在追求整體的利益，權力則在追求個人或團體的利益。 4. 權威的執行近似管理，權力則近似領導。 5. 權威是形成部屬順從的上下關係，權力則形成成員間的互賴關係。 Muth（1984）指出權力就是某一個行為者影響另一個行為者的能力， 權威是行為者所能擁有合法影響他人行為的能力，至於影響力則是行為者 不須依賴資源或合法性，而能影響他人行為的能力。 蔡培村（1985）綜合各專家學者的見解，指出權威是依附在正式組織， 法定職位上所產生的力量，強調的是科層體制下，上司與部屬間關係維繫

的系統力量。而權力則泛指某人擁有的力量，能促使他人遂行某事的威 力。至於影響力則指人與人交互關係中相互影響個人思想行為的力量，它 遍及上下與平行成員間的關係。 黃昆輝（1980）提出充分權力，包括權威與影響力。權威是官方所賦 予的，隨著職位而來。影響力是個人贏得的，由個人的聲望得來。欲有效 推展教育行政工作，權威與影響力必須兼備。蔡培村、武文瑛（2004）將 其論點進一步闡釋，指出充分權力的精神就是權威與影響力兩者的適切運 用，如圖 2-1 所示。 充分權力 FULL POWER 圖 2-1 領導者之 FULL POWER 分析 資料來源：領導學：理論、實務與研究（42 頁），蔡培村、武文瑛，2004， 高雄：麗文。 綜上所述，權威、影響力、權力三者在本質與內涵上有所差異，但是 事實上皆存在於人際交互作用當中，都是人際互動的一種形式。此外，三 者在運用上難以截然劃分，所以在運用上實可視為一體。因此，本研究將 權力視為三者的綜合力量，權力含有權威與影響力的意涵。 職位 POSITION 個己 PERSON 權威 AUTHORITY 影響力 INFLUENCE 指 揮 命令 強制 獎懲 用運 切適 專業 品德 經驗 人格

貳、權力來源與權力基礎

對於權力從何而來以及權力主體為何能擁有權力的探究，一般稱之為 「權力來源」（power sources），至於得到何種權力以及有哪些運用權力 的形式則牽涉到「權力基礎」（power bases）的探究。根據 Robbins（1998） 的看法，權力來源是權力擁有者取得權力的源頭，而權力基礎是管理者所 擁有，足以影響他人的工具；前者是其根源，後者是運用的形式。從權力 來源的探討形成權力的類型進而歸納出權力基礎，作為權力擁有者行使權 力的基本要素。 一、權力來源 Weber（1964）在探討組織中的人員根據何種因素，以取得他人順從 或願意接受指令時，提出三種權力來源：（1）來自傳統；（2）來自法令 規章；（3）來自個人特質。 French 與 Raven（1959）指出五種權力來源如下：（1）獎酬的能力； （2）懲罰的能力；（3）法令賦予的職權；（4）使人認同的品格和能力； （5）專業知識與技能。 Etzioni（1975）認為權力來源具有兩大類：（1）源自職務：因某人在 組織中擁有的職位，使其能行使或要求他人做某事，稱為職位權力；（2） 源自個人的影響力：個人由於具備某些特殊的知識、品格和技能，所以使 人願意接受其影響，稱為個人權力。 Yukl（1994）認為權力有三種不同來源：（1）來自職位：包括正式權 威、控制資源和獎賞、控制懲罰、控制訊息和掌控物理和社會的環境條件； （2）來自個人：具有專門知識技能、建立良好的友誼和忠誠、精神感召 的能力和特質；（3）來自政治運作或操縱：如控制決定的過程、結盟、 進行拉攏。 秦夢群（1998）認為教育行政者的權力有懲罰、薪資、規範三種，權

力的來源可來自：（1）個人的魅力；（2）法令的賦予；（3）因具有專 業知識而控制科技資源的權力；（4）社交的手腕（也可稱為政治的權力）。 曹學仁（1996）綜合各家說法，將權力來源歸納為三種取向：（1）組 織賦予的正式權力：法定的權力、物質與精神的獎賞控制權、懲罰的控制 權、資訊的控制權、法令的規定；（2）個人的特質或人格所獲得的權力： 專業知能、個人特質的魅力、情感的權力、價值觀、經驗的累積、儀表口 才和聲望、個人的財富；（3）從組織活動所獲得的權力：對決策制定過 程的控制、人際網路的運用。 梁文蓁（2001）根據學者的意見，將權力來源歸納為：（1）來自於個 人的權力：係源於人格特質或特殊才能等，而受到成員認同，包括專門知 能、人格特質、經驗資歷、口才儀容、價值觀念、財富聲望、人際網絡； （2）來自於正式職位的權力：係指職務所賦予之權力、義務與責任，包 括具有任務指派之權、擁有獎懲控制之權及具有訊息控制之權。 李健銘（2003）將權力的來源歸納如下：（1）傳統宗教、政治制度或 習俗的傳承；（2）組織職位的賦予；（3）個人的特質與條件；（4）人際網 絡互動關係；（5）專業知識與能力；（6）訊息控制的機會。 上述學者對於權力來源的看法並無太大的差異，只是有些增刪及合併 而已。綜合各家說法，權力來源可分為四類： 1. 來自傳統：從傳統的慣例、規範或體制所獲得的權力，雖然深植於 社會文化當中，但是在現代化國家中已逐漸式微，如：（1）宗教信 仰；（2）風俗習慣；（3）皇室世襲等。 2. 來自法令規章：法令規章是取得權力的標準依據，法律所規定的權 力最容易取得，如：（1）職務地位：（2）控制酬賞；（3）控制懲罰； （4）控制訊息等。 3. 來自個人特質：個人權力並非一朝一夕可得，其效果之強、範圍之 廣、影響之深往往更甚於組織所賦予的權力，如：（1）專業性與技

術性知能；（2）人格特質；（3）社交手腕；（4）口才儀態；（5）經 驗資歷；（6）名譽尊嚴等。 4. 來自組織活動歷程：在參與組織活動的歷程中，為維持或增加個人 的權力所做的努力，如：（1）決策過程的控制；（2）人際網絡的運 用；（3）認知、態度、行為的覺醒或啟蒙等。 綜上所述，雖然各家對於權力來源的看法有所不同，但是可區分為四 大類：來自傳統、來自法令規章、來自個人特質、來自組織活動歷程。從 中發現，權力並不只限於單一的來源，而是多種權力來源錯綜複雜交互影 響而成。 二、權力基礎 對權力來源的探討可以分析領導者從何處得到權力，至於得到何種權 力以及有哪些權力運用的形式則牽涉到權力基礎的探究。一個人能否有效 地影響他人，取決於其自身是否具有得以影響他人的權力基礎。權力基礎 指權力持有者所擁有，足以運用來影響或操縱他人行為的方式或工具，亦 即領導者所擁有的權力類型。以下就各家的看法，說明權力的基礎。 Weber（1964）將三種權力來源的發揮，分別稱為（1）傳統權威 （traditional authority）：宗教信仰或政治體制的傳承而來，具傳統權威者 是生來就被賦予；（2）法理權威（rational-legal authority）：正式組織中， 因法令規範所賦予；（3）超人權威（charismatic authority）：源自於個人 的特質與魅力。 French 與 Raven（1959）依據權力來源，將權力基礎劃分成五種型態： （1）獎賞權（reward power）：擁有操縱酬賞的權力；（2）強制權（coercive power）：擁有調節懲罰的權力；（3）法職權（legitimate power）：依法 擁有指揮規定特定行為的權力；（4）參照權（reference power）：基於對 個人情感認同所產生的權力；（5）專家權（expert power）：具有優勢的知 識和技能的權力。

Etzioni（1975）將權力基礎分為三類：（1）強制權：藉由強迫手段（如 皮鞭、槍桿、拳頭等）而取得的權力；（2）利誘權（utilitarian power）： 藉由金錢或其他物質之獎賞而取得的權力；（3）象徵權（symbolic power）： 藉由名譽（prestige）、尊榮（esteem）、或愛（love）之賜予而取得的權 力，又稱規範權（normative power）。 徐燕山（1982）將權力基礎定為七種：（1）獎賞權：建立在領導者能 獎賞他人的基礎上；（2）強制權：建立在部屬的懼怕基礎上；（3）專家 權：建立在領導者擁有贏得他人尊敬的技能和知識基礎上；（4）參照權： 建立在領導者個人人格屬性的基礎上；（5）法職權：建立在領導者擁有 的職位基礎上；（6）訊息權（information power）：建立在領導者擁有或 接觸到別人認為有價值的資訊基礎上；（7）關聯權（connection power）： 建立在領導者和組織內或組織外的有力與重要人物關聯基礎上。 洪裕欽（1994）分析權力基礎如下：（1）正式的權力：法定的權力、 物質與精神的獎賞控制權、懲罰的控制權、訊息的控制權、法令的規定； （2）個人的權力：專門的知能、特質的魅力、情感的權力、價值觀、經 驗的累積、儀容、口才、聲望、個人的財富；（3）政治活動的權力：決策 制定過程的控制、人際的網路。 許籐繼（2000）歸納出權力基礎有：（1）法職權：係指組織賦予的合 法權力；（2）專家權：主要係指來自特殊的技術與知識之影響力；（3） 參照權：係屬個人特質的權力；（4）酬賞權：係為利酬性的權力來源； （5）強制權：係指權力主體擁有調節懲罰權力客體的精神或肉體；（6） 傳統權：係在社會中行之已久的習俗與觀點。 林逸青（2002）將學者專家之觀點整理歸納後，提出權力基礎如下：（1） 個體權：駕馭權、強制權、專家權、參照權、社交權、資訊權、規範權； （2）職位權：職務權、法職權、報酬權、懲罰權、生態控制權；（3）傳 承權；（4）政治權；（5）轉型權：創造權、擁有權。

權力來源與權力基礎實為權力之一體兩面，分析權力來源，可瞭解權 力主體所擁有的權力基礎從何而來；探討權力基礎，可瞭解權力主體的權 力來源以哪些形式展現。因此，研究者依據權力來源歸納權力基礎的類 型，如表 2-2 所示： 表 2-2 權力來源與權力基礎之對照 權力來源 權力基礎 來自 傳統 （1）宗教信仰 （2）風俗習慣 （3）皇室世襲 傳承權、傳統權 傳承權、傳統權 傳承權、傳統權 來自 法令 規章 （1）職務地位 （2）控制酬賞 （3）控制懲罰 （4）控制訊息 法職權、職務權、法理權、駕馭權、生態控制權 獎賞權、利誘權、酬賞權、報酬權 強制權、懲罰權 資訊權、訊息權 來自 個人 特質 （1）專業知能 （2）人格特質 （3）社交手腕 （4）口才儀態 （5）經驗資歷 （6）名譽尊嚴 專家權 參照權、超人權 關聯權、社交權 參照權 專家權 參照權、象徵權、規範權 來自 組織 活動 歷程 （1）決策過程的控制 （2）人際網絡的運用 （3）知情意行的覺醒 政治權 政治權 轉型權、創造權、擁有權 資料來源：研究者自編

綜上所述，雖然專家學者各自提出對權力基礎的分類方式，但是從上 表發現權力基礎的類型彼此有許多雷同之處。因此，研究者綜合上述專家 學者的觀點，將權力基礎分析如下： 1. 傳承權：由傳統的慣例、規範或體制中，獲得使他人順從的崇高地 位，受到尊從、肯定與接納。 2. 法職權：依據法令取得特定的職務地位，基於組織所賦予的特權、 義務與責任來發號司令，要求他人採取某種行動。 3. 獎賞權：控制稀有的資源與籌賞，藉由加薪、升遷、記功、嘉獎、 賦予權力等，誘使他人服從。 4. 強制權：擁有施予懲罰或制裁他人的合法性和能力，運用個體害怕 或畏懼的方式，使得他人不得不服從。 5. 專家權：具有特殊的專業知識和技能，而能解決難題及完成重要工 作，則擁有較多的權力來影響他人。 6. 參照權：個人具有良好的品格、非凡的儀表風範、寬容正義的胸懷、 犧牲奉獻的精神等，吸引他人認同而願意受其影響。 7. 資訊權：掌握重要訊息對內傳遞與對外散播管道的主控權，擁有各 種組織所需或成員所欲的訊息，而能影響他人。 8. 關聯權：具有良好圓融的社交手腕，擅長建立人際關係網絡或與人 建立良好的互動關係，使人願意配合、支持與順從。 9. 政治權：透過政治結盟、拉攏、散播耳語和操控決定的議程，以提 升個人原有的影響力。 10. 轉型權：組織成員間彼此相互激盪，致使在認知、態度與行動上， 獲得覺醒或啟蒙，以跳脫個人心靈和社會結構的限制。 然而，權力並非唯一影響組織活動與成員互動的因素，除了權力之外， 尚有其他相關因素會影響權力的運用，如：當時的情境、被領導者對領導 者的認知、被領導者的生心理需求等。

參、權力運用策略

權力運用策略指運用權力基礎的技巧或手段，透過權力運用策略才能 使權力基礎發揮更大的影響力。因此，權力運用策略是影響權力基礎能否 有效運用的重要因素，與領導能否展現、組織能否成功息息相關。專家學 者針對權力運用策略提出不同的見解，茲說明如下。 Etzioni（1975）以操控交換性資源來描述權力運用策略，與利誘權、 強制權和象徵權等三種權力基礎相對應，形成三種權力運用策略：（1） 操縱具體的物資，如給予、撤回或扣留金錢、獎品、器物等，以使他人順 從；（2）施以生理的懲罰和壓力，如實施鞭打、電擊、罰勞役等，使人 因懼怕受罰而順從；（3）利用公開或私下的讚賞，喚起自尊、建立尊榮 感、形塑地位形象，以使人依從。 Yukl （ 1994 ） 提 出 五 類 權 力 運 用 策 略 ： （ 1 ） 理 性 說 服 （ rational persuasion）：運用邏輯敘述及事實證據以說服目標人物，並能導致獲得想 要的結果；（2）交換策略（exchange tactics）：運用包括明確或不明確的 建議、要求或承諾以獎賞目標人物；（3）合法要求（legitimate requests）： 以領導者的權威或角色為基礎，並配合組織中的法規、政策與運作，對部 屬做工作上的要求；（4）壓力策略（pressure tactics）：持續地要求，並 透過明確及不明確的威脅，對目標人物表明若不順從將有不愉快的後果； （5）個人吸引（personal appeals）：運用逢迎或領導者個人交情當作命令 或求助的基礎。 Fairholm（1993）歸納一系列研究報告提出二十二種權力運用策略： （1）控制討論議程（controlling the agenda）：透過會議的安排或主持的技 巧，以達成預期目標；（2）運用模糊政策（using ambiguity）：運用模糊 的 情 境 ， 以 維 持 權 力 主 體 的 控 制 中 心 位 置 ； （ 3 ） 運 用 冒 險 策 略 （brinkmanship）：製造組織內對議題的爭執，再由權力主體適時提出預

期的解決方案；（4）施展人格魅力（displaying charisma）：藉由本身的 人格特質來影響成員；（5）建立內部聯盟（forming coalitions）：尋求組 織成員的支持以發揮影響力；（6）攏絡反對勢力（co-opting opposition members）：將反對勢力中具影響力的代表人物，加入組織決策層級；（7） 控制決定規準（controlling decision criteria）：為預期目標訂定決策歸準， 以引導決策方向；（8）提升成員職能（developing others）：提高成員技

術與能力，以提升組織效能，增進個人權力；（9）尋求專家支持（using outside

expert）：聘請或尋求專家支持，讓成員信服而願意支持；（10）塑造專 業形象（building favorable image）：提升本身專業能力，以塑造專業形象； （11）訴諸法定權威（legitimizing control）：訴諸個人職位權力直接進行 裁決；（12）強制要求執行（incurring obligation）：利用個人職權施予成 員壓力，強迫其執行；（13）調整人事結構（organizational placement）： 將支持者納入決策層級，孤立反對者；（14）直接督導行動（pro-activity）： 直接干涉或督導方式，促使成員完成任務；（15）協商談判結果（quid pro quo）：經由協商、談判或利益交換，獲致雙方認同；（16）訴諸理性說 服（rationalization）：論理說服組織成員以獲得支持；（17）控制資源分 配（allocating resources）：藉由對資源與資訊的控制，以使成員因仰賴資 源與資訊而服從；（18）運用獎懲賞罰（dispensing rewards）：藉由獎懲 以獲得支持；（19）援引儀式慣例（ritualism）：藉由組織既定慣例引導 成員順從；（20）尋求媒介人物（using a surrogate）：利用人際關係良好 成員作為訊息傳遞媒介，以有效傳遞訊息及形成決策建議；（21）使用象 徵符號（using symbols）：以手勢、肢體動作或語意暗示，強化成員對職 位權能的認知；（22）內化組織精神（training or orienting others）：經由 象徵性的物體或口號，將組織目標、文化及價值內化至成員，強化成員的 認同。

且綜合學者研究結果提出七種主要策略，包括：（1）論理（reason）：以 事實或資料為依據，表達合乎邏輯或理性的看法；（2）逢迎（friendliness）： 在提出要求之前，先表現出討好、親善、謙卑；（3）聯合（coalition）： 尋求組織其他人的支持；（4）談判（bargaining）：透過利益或資源的交 換來進行協商；（5）果斷（assertiveness）：運用直接而強硬的方式提出 要求；（6）更高層級人員的支持（higher authority）：尋求更高層級人員 的支持；（7）威脅利誘（sanctions）：運用組織訂定的獎賞或懲罰方式以 使成員服從。 洪裕欽（1994）將學者所分類的權力運用策略加以統整，提出二十五 種權力運作策略：（1）理由說服：以事實和資料做後盾，提出合乎邏輯 或理性想法來影響他人；（2）逢迎讚美：在提出要求之前，先投其所好 表示親善，或說動聽的話；（3）建立聯盟：尋求組織中其他人的支持， 建立良好的關係，以發揮影響的功能；（4）進行談判：透過利益的交換 來進行協商，以獲得他人首肯達成共識；（5）直接果斷：採取直接而強 硬的方式，定下最後的期限、要順服、重複提醒對方，以及提出所必須遵 守的標準與規則等；（6）高層支持：提出要求之前先找好更高階的人員 支持作為支援；（7）強制威脅：利用處罰、減薪、記過的方式促使他人 遵從；（8）運用獎賞：利用獎酬、升等的誘因以激發對方致力於工作； （9）利用妥協：促使對方參與磋商，並以協調的方式達成共識；（10） 欺瞞手段：運用欺騙的手段使對方答應共事；（11）請求幫忙：利用低姿 態懇求對方同意；（12）找第三者：透過第三者幫忙或傳達訊息的方式， 使對方接受；（13）專家支持：聘請或尋求具有專門知識或技能的專家支 持本次目標的看法，以讓對方足以信服；（14）競爭培養：在工作環境中 激發部屬之間的競爭，使部屬在同事壓力或向榜樣學習的心態下能全力以 赴；（15）製造壓力：利用職權對部屬不斷地施壓；（16）訴諸情感：以 改變自己或改變他人情緒的方式，達到影響的目的；（17）符號語言：用

一些手勢、肢體動作或語意的暗示來影響他人；（18）間接通知：不斷以 書信、電話等聯絡方式使對方同意；（19）溫和建議：以較和緩略帶警告、 建議的語氣期盼對方同意；（20）環境操控：透過對會議的參與者、地點、 時間和議程等特意的選擇與安排，間接而技巧地影響團體的討論，並進而 積極的影響更多的參與者；（21）直接行動：採直接干涉、督導的方式促 使部屬完成工作；（22）套用交情：透過良好深厚的友誼來使對方願意去 履行任務；（23）人格影響：藉由本身良好的信任、誠心等特質形象來感 召對方，而願意為其效勞；（24）資訊控制：運用對訊息線索的控制，使 對方因需求而不得不屈服於麾下，進而執行任務；（25）角色示範：利用 自己的行為、穿著和工作日程，來傳達他們對於部屬的期望。 林逸青（2002）綜合專家學者的看法，歸納整理出六種權力運作策略： （1）法定職權權力運作策略：訴諸法定權威、會議的控制、法條規章的 要求、控制資源分配、控制資訊、上司支持、直接強硬行動、工作分配； （2）專家取向權力運作策略：塑造專業形象、尋求專家支持、提升成員 知能、教化並訴諸理性認同、示範感召、增加曝光機會；（3）模糊曖昧 權力運作策略：運用冒險策略、運用模糊政策、尋求媒介人物、運用偏袒 徇私策略、欺騙隱瞞、分化離間、模糊曖昧的工作指示、堅持己見；（4） 獎懲激勵權力運作策略：運用強迫施壓、運用獎酬拔擢、運用精神鼓勵、 職務異動、競爭激勵、爭取資源；（5）攏絡協商權力運作策略：攏絡反 對勢力、建立內部聯盟、逢迎讚美、威脅利誘、互利談判、聯繫建議、社 會交換；（6）參照認同權力運作策略：內化組織精神、使用象徵符號、 訴諸情感、自我坦白、訴諸道德、擅長公共關係、施展人格魅力。 權力運用策略具有多種型式，為了達成良好的工作成果，必須以權力 來源為依據，並且考量所擁有的權力基礎，才能選擇適當的權力運用策 略，順利達成目標。因此，研究者依據權力基礎歸納權力運用策略的類型， 如表 2-3 所示：

表 2-3 權力基礎與權力運用策略之對照 權力基礎 權力運用策略 傳承權 內化組織精神、使用象徵符號、援引儀式慣例 法職權 訴諸法定權威、依循法條規章、控制討論議程、控制決定規 準、控制資源分配、控制工作分配 獎賞權 獎酬拔擢、精神鼓勵、職務異動、競爭激勵、爭取資源 強制權 強迫施壓威脅、直接強硬行動、強制要求執行、堅持己見 專家權 塑造專業形象、尋求專家支持、訴諸理性說服、示範感召、 增加曝光機會 參照權 訴諸情感、自我坦白、訴諸道德、施展人格魅力、犧牲奉獻 資訊權 控制資訊 關聯權 運用公共關係、建立內部聯盟、爭取上司支持 政治權 攏絡反對勢力、藉辭逃避、逢迎讚美、互利談判、聯繫建議、 社會交換、運用冒險策略、運用模糊政策、尋求媒介人物、 運用偏袒徇私策略、欺騙隱瞞、分化離間、模糊曖昧的工作 指示 轉型權 提升成員知能 資料來源：研究者自編 綜合上述專家學者之看法，以及前述有關權力基礎之分析，研究者歸 納整理提出十類權力運用策略，包括傳承取向之權力運用策略、法職取向 之權力運用策略、獎賞取向之權力運用策略、強制取向之權力運用策略、 專家取向之權力運用策略、參照取向之權力運用策略、資訊取向之權力運 用策略、關聯取向之權力運用策略、政治取向之權力運用策略，以及轉型 取向之權力運用策略，茲分述如下：

一、傳承取向之權力運用策略 1. 內化組織精神：經由象徵性的物體或口號來強化成員的認同度， 並將組織目標、文化及價值內化至成員。 2. 使用象徵符號：以手勢、肢體動作或語意暗示成員，強化成員對 於職位權能的認同。 3. 援引儀式慣例：藉由組織的既定慣例，或者舉行某些特定的典禮 儀式，引導成員順從。 二、法職取向之權力運用策略 1. 訴諸法定權威：訴諸於個人法定職位所賦予的權力，對成員做工作 上的要求，或直接進行裁決。 2. 依循法條規章：引用法條、規章、備忘錄或視實際需要進行直接和 堅決的表達與要求。 3. 控制討論議程：對會議的準備工作、會議的程序、會議的發言、會 議的出席人員、會議的紀錄等予以控制，以獲致所要的會議結果。 4. 控制決定規準：為預期目標訂定決策標準，以引導決策方向。 5. 控制資源分配：藉由本身對組織資源的控制，使得成員在仰賴其資 源分配方得以完成任務的情況下，必須服從。 6. 控制工作分配：以指引、命令、教導、計畫等進行工作的分配。 三、獎賞取向之權力運用策略 1. 獎酬拔擢：利用獎酬、加薪、拔擢等誘因，以激勵成員致力於完成 目標並使領導獲得支持。 2. 精神鼓勵：口頭稱讚或精神鼓舞，使成員有成就感。 3. 職務異動：調整人事結構，將支持者納入決策層級，或孤立反對者。 4. 競爭激勵：在工作環境中激發成員之間的良性競爭，使成員在同僚 壓力或向榜樣學習的心態下全力以赴；或將成員的表現公開相互比 較，以反諷的手法提高成員的成就動機，激勵成員達成組織任務。

5. 爭取資源：利用各種方式和機會，為組織爭取更多的資源，使成員 享有更多資源，進而建立聲望地位。 四、強制取向之權力運用策略 1. 強迫施壓威脅：提供厭惡的刺激，利用處罰、降薪、記過等方式迫 使他人服從，或表明若不順從，就會發生負面結果，不斷地對成員 施加壓力。 2. 直接強硬行動：以強勢作為和強硬作風直接裁決，或採取直接干涉 或督導的方式，定下最後期限，重複提醒對方，並說明所必須遵守 的標準或規則等，促使成員完成任務與工作。 3. 強制要求執行：利用個人職權，施予成員壓力，強迫其執行。 4. 堅持己見：明確宣示欲使用的方法，持續地運用影響力或反覆強調 自己的觀點。 五、專家取向之權力運用策略 1. 塑造專業形象：經由本身專業能力或態度的型塑，獲得組織成員的 信服與愛戴。 2. 尋求專家支持：聘請或尋求具有專門知識或技能的專家支持其看 法，讓成員基於信服專家進而支持預期目標。 3. 訴諸理性說服：以事實和資料為依據，用道德解釋，提出合乎理性 或邏輯的想法來訴之以理，以影響他人並獲得支持。 4. 示範感召：以身作則，藉由本身良好的信用、誠意等特質與形象來 感召對方，而願意為其效勞，或利用自己的行為、穿著、工作日程， 以傳達對成員的期望。 5. 增加曝光機會：表現出有利自己的成就來提升個人的良好形象，以 建立專家取向，贏得愛戴和信服。 六、參照取向之權力運用策略 1. 訴諸情感：以改變自己或改變他人情緒的方式，達到影響的目的。

2. 自我坦白：說出內心的想法與感受，以博取成員的支持。 3. 訴諸道德：藉由道德訴求，以激發成員的道德心與責任感，並影響 成員。 4. 施展人格魅力：藉由本身良好且值得信賴、尊敬的人格特質來影響 成員。 5. 犧牲奉獻：以利他主義為訴求，進行人格感召。 七、資訊取向之權力運用策略 控制資訊：運用訊息線索的控制，使對方因需求而不得不臣服，進而 執行任務。 八、關聯取向之權力運用策略 1. 運用公共關係：與相關重要人物有很深的情誼，且經常保持聯繫， 提升影響力，或透過良好深厚的交誼使對方願意去履行任務。 2. 建立內部聯盟：尋求組織中其他成員的支持與認可，據以建立良好 關係，以發揮影響他人的功能。 3. 爭取上司支持：提出要求之前，先尋求上級人員的支持，俾以最為 支援。 九、政治取向之權力運用策略 1. 攏絡反對勢力：將組織內部反對勢力中，較具有影響力的代表人 物，羅致於組織決定層級，以消弭反對意見。 2. 藉辭逃避：藉著避開反對意見的人，而做出本身所要的決定。 3. 逢迎讚美：討好迎合，以贏得人心。於要求他人之前，先投其所好， 以示親善，或以動聽諂媚的話，利用低姿態表現出謙卑的一面，以 博得他人的好感，進一步影響他人。 4. 互利談判：透過會議、交談或私下協商交換利益等形式，以協調的 方式獲致雙方認同而達成共識。 5. 聯繫建議：不斷地以書信、電話的方式，建議或警告對方同意。

6. 社會交換：平日幫助他人，施予恩惠，而能在緊急時刻獲得支援。 7. 運用冒險策略：事先製造組織內成員對某議題的爭執，當僵持不下 時，再由權力主體適時提出解決方案，達成預期目標。是一種置之 死地而後生的冒險策略。 8. 運用模糊政策：模糊曖昧的情境可以拖延決定時間，增加取得反對 者情報的時間，同時又可維持權力主體始終居於控制中心的位置。 9. 尋求媒介人物：找第三者處理，利用人際關係良好的成員作為訊息 傳達的代理媒介，以有效傳遞訊息及形成決策建議，使對方接受。 10. 運用偏袒徇私策略：偏袒徇私是一種易受責難的權力與政治行動， 會導致成員的疏離，以保護自身。 11. 欺騙隱瞞：運用說謊隱瞞的方式使對方應允。 12. 分化離間：以分化離間的方式使得某些成員產生疏離感，孤立無 援，而願意接受領導者的影響。 13. 模糊曖昧的工作指示：藉由下達模稜兩可的工作指示，而讓領導者 本身在溝通網絡中佔有重要地位，或在協調時、決策時更有彈性。 十、轉型取向之權力運用策略 提升成員知能：藉由提高成員個人技術與專業能力，以提升組織績效， 進一步增進個人權力。

第二節 校長領導與權力運用之探究

本節旨在針對校長領導與權力運用進行探究，在探討領導與權力運用 之關係後，分析教育改革對校長權力運用之影響。

壹、領導與權力運用之關係

權力是領導的核心，領導是權力的行使，沒有權力，領導並不存在。 領導者與非領導者的差別在於領導者擁有影響他人的能力，也就是擁有 「權力」。如同林坤豐（1980）所言，權力是領導的基礎，領導是權力運 用的過程。 王如哲、林明地、張志明、黃乃熒、楊振昇（1999）則指出領導無法 避免權力運用，沒有權力就無法領導，重點在於領導者運用何種權力，及 各種權力運用的搭配。秦夢群（1998）亦認為領導者須握有相當的權力以 領導團體，如果權力不足則可能造成真空狀態。 因此，要成為領導者，必須擁有一定的權力，才足以從事組織的領導 工作，沒有權力作為基礎的領導，無法真正從事領導。另外，領導者在領 導的過程中，應認清本身所擁有的權力，再配合適當的策略運用，對權力 善加運用，必能提升領導效能。以下從領導的意義、歷程及行為等三方面， 探討校長領導與權力運用的關係： 一、從領導的意義分析權力的本質 Bennis（1960）認為領導是一位權力代表者引發一位部屬依循一定方 法行事的過程，所以領導是權力的一種形式，代表一個人將意圖轉化為實 際的能力。 謝文全（2004）認為領導是在團體情境裡，透過與成員的互動來發揮 影響力，以導引團體方向，並糾合群力激發士氣，使其同心協力齊赴團體 目標的歷程。

蔡培村、武文瑛（2004）歸納出領導的四個面向：領導是人際行為的 相互影響關係、領導是協助達成組織目標行為的歷程、領導是權力者權威 行使的表現，以及領導是藉著激勵與溝通使部屬朝正確的方向努力等。因 此，領導是組織賦與某一個人權力，以統御其部屬完成組織目標之行為。 從領導的意義中發現，領導的定義包含影響力、權力與權威的本質， 所以權力實是領導的基礎。 二、從領導的歷程分析權力的運作 Willmore 指出完整的領導歷程必須結合正式（工作）與非正式（個人） 的權威才具真效。工作權威包括命令（command）、強制（coercion）、控 制（control）、制裁（sanction）。個人權威包括知識（knowledge）、經 驗（experience）、智力（intelligence）、人格（personality）。在領導過程 中，兩者交互運用因而產生了合法的、獎懲的、專家的與歸屬的權威，進 而影響員工行為，完成任務（引自蔡培村，1985）。 Szilagyi（1981）提出基本的領導模式，說明領導歷程中權力運作的情 形，權力乃領導歷程的基礎，包含法職權、獎賞權、強制權、專家權與參 照權，此五種權力交替行使可影響組織的運作程序。如圖 2-2 所示： 權力基礎 領導者行為 法職權 工作分配 執行 評價 報酬 工作績效 獎賞權 影響 指引 引導 控制 改正 結果 生產力 強制權 命令 支援 檢查 回饋 滿足 參照權 教導 監督 批評 報酬 人員變動 專家權 計畫 授權 稱讚 處罰 曠職 圖 2-2 領導行為與權力基礎模式

資料來源：Management and performance（p.446）,by A. D. Szilagyi, 1981, CA: Goodyear.

杜昆生（1976）在其碩士論文《機關組織中權威與領導問題之研究》 中提出領導與權力的關係，如圖 2-3 所示： 回 饋 權力的發送者 權力運用過程 權力的接受者 對權力的反應 （領導者） （領導過程） （被領導者） 接受：導向目標 法職權、強制權 抗拒：遠離目標 參照權、專家權 獎賞權 圖 2-3 領導過程與權力運用之關係 資料來源：機關組織中權威與領導問題之研究（73 頁），杜昆生，1976， 國立政治大學公共行政研究所碩士論文，未出版，台北市。 從各專家學者對領導歷程的描述，可看出權力在領導過程中的運作情 形，亦不難發現權力在領導歷程中居重要地位且影響領導效能甚鉅，所以 權力實際上就是領導的本質，領導的歷程無法脫離權力的運用。 三、從領導的行為分析權力的方式 蔡培村，武文瑛（2004）指出行為學派將領導方式分為四類，可從中 明顯看出權力介入領導過程的情形與權重關係。其一，獨斷式領導：領導 者自行進行決策，對部屬只有命令式的厲行監督或獎懲式的教條訓誡；其 二，參與式領導：最符合領導本質的行為，領導者僅指示部屬一般性的任 務，不作明細的指導，但會輔以團體會議來加強部屬對決策的認識與投 入，增進彼此的合作關係；其三，工具性領導：領導者全力專注於具有工 作取向功能的事務；其四，大人物式領導：領導者除了必須具備完成前述 工具性任務的既定目的之外，也要培育成員良好的關係，彰顯組織的社會 價值。

White 與 Lippett 根據領導者運用權力的方式，將領導行為劃分為權威 式（authoritarian）、民主式（democratic）及放任式（laissez-faire）三類。 權威式領導是仰賴權力與威勢，以強制的命令迫使他人服從。民主式領導 則是憑藉理性規範，以相互尊重的態度，影響成員自動自發地完成任務。 放任式領導則是全然尊重被領導者的自由意志，不把權力或影響力依附在 領導過程中，嚴格來說，這種方式並無領導的本質，當然就無權力的運用。 （引自蔡培村，1985）

美國密西根大學社會研究所（The Institute for Social Research of the University of Michigan）依據不同的權力運用方式劃分出兩種領導行為，亦 即「以員工為中心的領導」（employee-orientation）和「以生產為中心的 領導」（production-orientation）。前者重視組織結構中職務的分配，層級 間嚴密的監督控管，以及遵照組織規定行事，屬於強調權威的權力運用。 後者重視人際關係，注重成員行為的反應並給予關懷，屬於強調人與人交 互行為影響的權力運用（引自蔡培村、武文瑛，2004）。 Fiedler（1975）提出的權變領導（contingency leadership）亦關注領導 者的權力運用，考量領導者的職位權力來區分領導型式，強調權力的彈性 運用。Fiedler 以權變模式說明領導的效能，認為領導是否有效端視領導型 式是否與情境相配合而定，領導者在不同的領導情境，須採取不同的領導 型式才能產生良好的效果。Fiedler 綜合多項研究結果，歸納出三種情境因 素：（1）領導者與部屬關係（leader-member relations）：部屬對領導者的 信任和忠誠程度；（2）任務結構（task structure）：部屬所擔任的工作性 質是否清晰明確且例行化，或是模糊而多變化；（3）領導者之職位力量 （position power of the leader）：領導者所擁有的獎懲力量，以及自上級與 整個組織所得到的支持程度。

由此可知，Fiedler 提出的權變模式與領導者的權力運用實有相當大的 關係，在不同的情境運用不同權力來進行領導，這正說明了領導行為與權

力運用的關係。此外，還有許多領導方式的分類，基本上都與領導者權力 運用有關，如俄亥俄州立大學的領導行為四象限理論、Blake 的管理方格 理論（management grid theory）、Reddin 的三層面領導理論、House 的路 徑-目標理論等，都含有權力運用的潛在意義。

貳、教育改革對校長權力運用之影響

隨著政治的民主化與社會的多元化，引發一波波教育改革浪潮。政府 順應民意的要求，成立行政院教育改革審議委員會，負責對教育問題進行 全面的診斷。歷經兩年多的研究，揭櫫「教育鬆綁」（deregulation）的理 念訴求，提倡中央權力的下放，促成教育的多元參與，保障教師專業自主 權及家長教育參與權，活化教育體制，發展學校本位的經營與管理等，紛 紛提出教育改革方案與計畫。 尤其在教師法通過後，開啟一連串法令的修正，對學校組織產生重大 的影響與改變，包括：（1）教師專業地位的提升；（2）教師有權成立及參 與教師組織；（3）家長取得參與校務的權力；（4）學校教師掌握審核教師 聘任的權力；（5）校長由遴選產生，職位不再受保障；（6）校務會議成為 學校最高的權力機關；（7）學校擁有課程及教材的決定權力等（李健銘， 2003）。 學校組織權力運作的調整對校長領導造成極大的衝擊，雖然校長仍是 綜理校務的一校之長，但是已經不若以往的大權在握，從校長任期的限制 及遴選制度的發展、校務會議決策地位的提升、教師會的成立、家長會的 制度化等，都可發現校園民主與權力制衡的作為，導使校長的行政權力遭 到解構，逐漸發展成校長、教師及家長三足鼎立的態勢。茲就教育改革對 校長權力運用的影響論述如下（李健銘，2003；許籐繼，2000；藍苔菁， 2005）：

一、學校權力主體方面 國民教育法第九條第一、二項規定：「國民小學及國民中學各置校長一 人，綜理校務，應為專任，並採任期制，任期一任為四年。……國民小學 及國民中學校長在同一學校得連任一次。任期屆滿得回任教職」。校長雖 然有任期的限制，無法久任至退休，但是以職責而言，仍負責「綜理校務」， 依舊是學校的主要負責人，維持著首長制的科層組織架構。然而，在重大 事務的決策上，必須透過委員會的組織，提供教師及家長的參與機會，加 強共識的凝聚，以使校務的推動更符合民主化的精神。因此，校長仍然具 有影響力與主導性，只是缺乏以往對校務決策的絕對權威性，所以校長是 學校權力的主體。 二、校長遴選制度方面 國民教育法第九條第三項規定：「縣（市）立國民中、小學校長，由縣 （市）政府組織遴選委員會就公開甄選、儲訓之合格人員、任期屆滿或連 任任期已達二分之一以上之現職校長或曾任校長人員中遴選後聘任之。」 校長的產生已由行政單位派任，改為遴選委員會遴選。校長一職不再受到 保障，除有任期上的規範外，產生方式更為公開且制度化，對於不適任者， 可經由遴選的過程加以淘汰。 國民教育法第九條第六項規定：「前三項遴選委員會應有家長會代表參 與，其比例不得少於五分之一。遴選委員會之組織及運作方式，分別由組 織遴選委員會之機關、學校定之。」遴選委員會的組成，將家長代表和教 師代表列為重要的參與者。因為教師與家長參與校長的遴聘，校長除聽命 於上級行政機關外，同時也要回應教師與家長的需求，如此一來，家長與 教師對校長行政權力產生制衡的作用，對校務決策的影響力提高，難免對 校務的推動造成阻礙，衍生種種校園文化及內部衝突問題。 三、決策權力方面 校務會議在以往學校的運作中，多徒具形式不見實質的功能，因為學