第二章 文獻探討與相關理論
第四節 構面變數之相關文獻與理論
一、 環境/產業構面
本研究將選擇下列五項分析理論來做為此構面主要的分析要項，其說明如 下：
(一)、環境不確定性分析
1. 環境不確定性的定義Duncan(1972)定義環境的不確定性：在決策時對相關之環境因素的缺乏，而 導致我們不知道決策的對或錯有何結果；以及在不能準確預測環境因素對於決策 的影響，以致不能準確預測決策的成功與失敗。
Draft(1988)則認為環境的不確定性是由「環境複雜度」(Complexity)及「環 境變化性」(Variability)兩個因素所決定的。「環境複雜度」是指環境組成元素的 變化與程度；而「環境變化性」則是指環境構成元素的變更預測與變化的頻繁性。
2. 環境不確定性的衡量
Synder & Glueck(1982)採用客觀統計變數方式，提出八個構面的替代指標來 衡量環境不確定性如下：
a.研究經費的變動率 b.研究經費與 GNP 的比率 c.技術上主要突破的數量 d.資本性投資
e.研發的生產力
f.技術性新企業的創設 g.受技術訓練人才的數量 h.技術性刊物的數量
Brown & Utterback（1985）將環境不確定性分成外部環境與內部環境的不確 定性，外部不確定性包含消費者、供應者、競爭者、社會政策與技術不確定性，
而內部不確定則包含個人、幕僚、組織不確定性。
Mejia, Baklin & Cardy(1992)將環境分為不確定性、易變性、變動性及複雜性 等四大構面：
a.不確定性（Degree of Uncertainty）：能夠取得多少準確資訊做適當的企業決策。
b.易變性（Volatility）：環境改變的頻率。
c.變動性（Magnitude of Change）：環境改變程度的大小。
d.複雜性（Complexity）：環境中有多少不同的要素會影響組織、個人或兩者。
Karagozoglu & Brown(1993)在其環境不確定性、策略與技術競爭優勢關係之 研究的實證中，使用六個的主觀性指標構面來衡量技術環境不確定性如下：
a.產品功能與設計 b.生產方法與技術
c.競爭者的行為 未來。再面對不確定的環境時，他們可以從三種〔策略性姿勢〕﹙Strategic postures﹚
中選擇最適當的一種，分別為塑造﹙Shaping﹚未來、調適﹙Adapting﹚未來及保 留參賽權﹙Reserving the right to play﹚
圖2-4-1 Robbins 的環境不確定性矩陣
資料來源：Stephen P. Robbins，管理概論，曉園出版社，1991
麥肯錫公司（McKinsey）的休•考尼（Hugh Courtney）、珍•科克蘭（Jane Kurkland）及派崔克•芬葛瑞（Patrick Viguerie）在他們合寫的不確定時代如何
表2-4-1 不確定的等級與策略分析工具
& Glueck(1982)、Karagozoglu & Brown(1993)與麥肯錫公司（McKinsey）休•考 尼（Hugh Courtney）、珍•科克蘭（Jane Kurkland）及派崔克•芬葛瑞（Patrick Viguerie）的「不確定的等級與策略分析工具」等來作為衡量產業環境的不確定
3. 價值網分析
Brandenburger & Naleriff(1999)提出的價值網分析，即是競合關係同時放入 產業分析架構後的產物。經由考慮互補者的力量，價值網分析除了考慮五力分析 中強調的競爭關係外，也包括產業活動中常見的合作面。因此，對於許多業者而 言，如何和更多互補者建立關係，或改善和互補者間的關係，成為一件很重要的 活動。
互補者是指客戶在購買產品時，一併需要的產品或服務的供應商，或是供應 商銷售互補資訊的買主，互補者對於產業運作可發揮成敗的影響。在價值網分析 模式中，競爭者包括新的進入者、替代產品供應商，及產業內競爭者，而互補者 的功能，就是和競爭者呈鏡射關係的。
從需求面來說，互補者可以增加客戶為產品多付代價的意願；從供給面來 說，互補者則可降低供應商供應產品要求的價格。以微軟作業系統及英特爾微處 理器的配合為例，這兩者的配合由於已成為市場的主流，所以買主可放心購買，
而其他產品供應商也願意以較低的價格，和這兩者的配合搭上關係。
以下是影響互補者力量大小的因素:
a.相對集中度
b.相對的買主或客戶購買轉換成本 c.單獨購買的方便性
d.推動購買能力 e.不對稱的整合能力 f.整體市場成長速率
如圖2-4-2 的價值網分析架構等於在原本的五力分析之外，再加入第六個力 量，即互補者分析。當然對於實務的應用而言，影響產業活動的因素考慮得越多，
所做的分析就越完整。例如在許多行業中，政府的法令是很重要的影響力量。分 析者可以依實際情境，加入不同的因素。
圖2-4-2 價值網分析架構
資料來源：袁建中等人，科技管理，聯經出版，p160，2004 互補者 競爭者
供應商 企業 顧客
小結：
因此，本研究將參考供需法則分析、麥可波特的五力分析與Brandenburger &
Naleriff(1999)的價值網分析等三種整體性分析理論模式納入環境/產業構面的分 析要因/變數。
(三)、產業生命週期分析
產業生命的發展階段與演進過程亦是非常重要的產業分析之一，由於諸多學 者對產業生命週期的研究及見解略有所不同。因此，本研究將以Utterback(1994) 歸納主要包括三個階段，即浮動期、變遷期與專業期。各時期主要特微與變化綜 合整理如表2-4-2。
表2-4-2 生命週期各階段特微表
浮動期 變遷期 專業期
創新的特點 主統產品變化 因需求的提昇 產品逐漸的增 頻繁 導致製程的變 加伴隨著生產 化 與品質的累積
改善
創新的來源 產品先驅者 生產製造商 經常是供應者 產品使用者 使用者
產品 多樣化的產品 至少一種穩定 大多數無異性 設計 且顯著的產品 的標準產品 經常是量身訂製 設計
生產過程 彈性而沒有效 較為僵化 有效率 率能因應改變 改變大多在幾 資本密集 而調適 個重點步驟 僵化 改變成本高 研究 因技術不確定 一旦主流產品 專注於產品漸
性而專注非具 出現便專注特 進式放改變，
體技術 定產品或質 強調製程技術 設備 小型規模 在特定的部門 特殊用途
主要位於使用 為一般用途 多數自動化 者或鄰近創新 技術工人主要 的來源 在監測儀器
(續表 2-4-2)
工廠 小型規模 在特定的部門 大型規模 主要位於使用 為一般用途 特定針對特殊 者或鄰近創新 的產品
的來源
製程成本變 低 中 高
化競爭者 少，但會因市 多，但主流設 少，市場穩定 場的起伏而增 計出現後會減 呈現典型的寡佔 加數目 少
競爭基礎 強調產品的功 產品的變化 價格 能性 適合使用
組織控制 非正規的創業 透過專案與任 結構、規則、
者 務群體 目標
產業領導 模仿者 更有效率和高 現有優越的現 者的弱點 專利挑戰 品質的生產者 代品
產品成功的突破
資料來源：Utterback,J.M.,”Mastering the Dynamics of Innovation”,p95,1994 小結：
所以本研究將參考Utterback(1994)所提出的產業生命週期各階段特微表等 分析內容納入環境/產業構面的分析要因/變數。
(四)、策略群組與產業價值鏈分析
分析產業關鍵成功因素之前，首先應探討該產業之所屬廠商及企業的競爭能 力特性，然後依所屬之特性，將產業內之廠商歸納於不同之策略群組(Strategy Groups)，或稱為不同之策略類型。
1. 策略群組的類型
Porter(1980)根據產業構面與競爭優勢兩大構面，將產業區隔為「總成本領導
（Cost Leadership）」、「差異化（Differentiation）」、「集中化（Focus）」三種競爭 策略。
Krajewski(1990)透過科技面將產業區分為「產品專精(Product Focus)」、「製 程專精(Process Focus)」、「中間策略(Intermediate)」。
Treacy & Wiersema(1995)透過企業的管理系統、營運流程、組織架構以及組 織文化之差異，提出三種領導企業原則(Value Disciplines)，包括「產品領導者 (product leadership)」、「營運效能領導者(Operational Excellence)」、「親密顧客領導
者(customer intimacy)」。
Hope & Hope(1997)即將其三種策略群組(產品領導者、營運效能領導者、親 密顧客領導者)架構於產業價值鏈之三大功能性(創新功能、營運效能功能、顧客 服務功能)之分析上。策略群組相關研究文獻的彙整如表 2-4-3：
表2-4-3 策略群組的相關研究文獻彙總
作者 年代 策略群組型態 分類方法 分類途徑 Porter 1980
總成本領導
Richardson 1985
新產品導向 傳統創新導向
成本縮小零工式導向 成本極小導向
主觀(概念) 製程/科技
Walker &
Rukert 1987
(續表 2-4-3) Treacy &
Wiersema 1995
產品領導導向 內，具有相同或相似的策略類型(Strategy Model)、或策略能力（Strategy
Capability）、或策略要素之競爭廠商所形成之無形集合。」；因此透過策略群組
在產業競爭分析上，Amoco 公司(1991)改良自 Porter 所提出的「競爭策略矩 陣」模型，將產業中各競爭廠商，依「競爭領域」 （Competitive scope）的廣狹，
及低成本或差異化的「競爭優勢」（competitive advantage）等兩大構面，將產業 區隔成四種不同的競爭策略群組，如圖2-4-3 所示。
（2）.低成本營運能力
（Time to Market）為市場開發與先驅者。
此競爭群族的競爭優勢，以顧客滿意、品牌及形象及市場通路為主要利基，
以形成其他廠商的進入障礙，是一種以「市場導向」為主的經營型態。
（4）.多元化經營
多元化經營模式，代表企業擁有成本上的競爭優勢，以其較為寬廣的競爭構 面。此種企業的特性在於，除了擁有所處產業的產品及技術外，還擁有其他相關 性產業的多元性技術；並能掌握範籌經濟（Economics of Scope）的優勢。企業 資本龐大，並擁有著高度的混合性組織型態，以全球化市場導向將產品行銷到全
Hope & Hope(1997)根據 Treacy & Wiersema(1995)在「市場領導之準則」所 提出三種領導型企業：包拓「產品領導者（Product Leadership）」、「營運效能領 導者（Operational Excellence）」與「親密顧客服務導向（Customer Intimacy）」。
在這些不同的廠商經營型態中，無論是企業的管理系統、營運流程、組織架構以 及組織文化等表現亦不相同。以下根據Treacy & Wiersema，為此三種策略群組 模式，歸納出下面幾點分類之準則。
能對顧客產生「價值」，與其原材料、加工、運輸、通路、服務等都有直接的關 係。這些價值活動一方面提供了產品附加價值，一方面也有進入障礙，同時也是 企業競爭優勢的潛在來源。
故Hope & Hope 將產業價值鏈中游的價值活動根據其理論分割為「創新功能 活動（Innovation）」、「營運功能活動（Operations）」、「顧客服務（Customer Service）」
（如圖2-4-5 所示），在此產業價值鏈活動中，不同的顧客價值條件（Customer Value Proposition）會影響企業在價值鏈的活動上所扮演的角色，所謂「Value Proposition」是以消費者的角度去認定，他們希望企業提供怎樣的產品或服務給 顧客，也就是企業應具備怎樣的條件，以滿足目前他們希望服務的顧客。如圖
（如圖2-4-5 所示），在此產業價值鏈活動中，不同的顧客價值條件（Customer Value Proposition）會影響企業在價值鏈的活動上所扮演的角色，所謂「Value Proposition」是以消費者的角度去認定，他們希望企業提供怎樣的產品或服務給 顧客，也就是企業應具備怎樣的條件，以滿足目前他們希望服務的顧客。如圖