第二章 文獻探討與相關理論
第二節 策略管理
一、 策略定義
策略(Strategy)在英文中源自於希臘字「strategia」，表示「將軍」之意。因此 英文的策略意義為「當將軍之藝術」﹙The art of general﹚。所以策略一詞本來用 在軍事作戰中，後來逐漸使用在組織和企業經營，而近年來非營利組織與政府部
Chandler 1962
將策略定義為：「擬定企業長期的目標，選擇達成目標之 行動方案及分配所需的資源」；其決定企業的基本長程目 標，及實現其目標時所採取的行動方案與必要的資源分 配。
Schendel 1972
策略是企業的基本標的與目標以及為了達成這些標的與 目標所選取的主要行動方案，以及有關組織環境問資源 分配的主要型態。
McNichols 1977 策略是企業運用它所擁有的技術和資源，在最有利的情 況下達成其基本目標的一種科學和藝術。
Hofer &
Schendel 1978 策略是現有以及已規劃的資源運用與環境互動的基本型 武，用以說明組織達成其目標的方法。
Mintzberg 1979 策略係組織與環境間的中介因素，以一連串一致性的決 策來解決周遭環境所發生的問題。
Newman &
Logan 1985 策略為前瞻計畫，預測改變，並利用適當機會採取行動 以達成企業使命。
Porter 1985 策略是對外部的機會、威脅，及內部的優勢與劣勢之因 應，以期達到競爭優勢。
(續表 2-2-1)
Cool 1985 策略為一組活動及應用資源在組織活動上，以便使組織 達成其競爭優勢與策略目標。
Fred 1989 策略是達成長期目標的方法。
Mintzberg 1987 策略是一種計畫，以及未來行動的指導。
Ansoff &
McDonnell 1990
策略是指引組織行為的一套決策規則，包括四項獨特的 規則：1.組織目標；2.事業策略；3.組織觀念；4.營運政 策。
Hickman 1993 策略是能預測到顧客需求及競爭者行動的任何改變，並 且能發揮企業本身之優勢。
Mintzberg 1994 策略是組織應付環境的決策，包括計劃(Plan)、計謀 (Ploy)、模式(Pattern)、地位(Position)及展望(Perspective)。
Imparato &
Harari 1997 策略應涵蓋市場競爭、管理系統、員工共識，及顧客滿
劃，茲就各學者對策略規劃所做定義，簡要說明如表2-2-2：
Mercer 1991
策略規劃是一項領導的工具與過程，它建立了組織的標 的，制定並遵循一些路線與手段來達成這些標的，同時 也提供實施作業上與戰術上規劃的指引。此外，策略規 劃也能指引管理者在做出影響組織未來的決定與行動 時，能夠保持一致的與理性的態度。
Halachmi 1992
策略規劃掌握著很重要的承諾與決心，來幫助公共管理 者學習如何去評估組織的環境、以及組織的優勢與劣 勢。
Bryson 1995
策略規劃是以一種紀律性的努力來產生基礎的決策與
Drucker 1997
策略規劃，是有系統地針對未來的經營風險，來訂定決
Shapek 2000
策略規劃是有關組織、或組織內部單位之任務與未來發 展的結構性分析研究、調查、以及創造性與策略性的思 考。
(續表 2-2-2)
Maxwell 2000 策略規劃係促使組織內部的成員，對於組織未來的目標 與達成目標的手段及過程，能夠發展出一致的共識。
Scott 2001
策略規劃是一個過程，他並非是一個為了尋求正確答案 而預先制定好技術，但他是一個結構化思考有關企業問 題的方法。
資料來源：陳孟吾，策略規劃系統與規劃效益及其相關影響因素之研究，2003 年5 月；以及本研究綜合整理
綜合上述各學者對策略規劃所下定義，可歸納出策略規劃是組織為了經營目 標而發展其“策略”所進行一連串的決策與活動程序。
經過多年來的發展，許多學者紛紛提出其理想的策略規劃應用模式，以供企 業在實施策略規劃時之參考依據。以下則介紹幾位學者所提出較具代表性的策略 規劃理論模型。
(一)、Robbins(1999)之策略規劃過程
Robbins(1999)認為理想的策略規劃過程包括有界定組織的任務、建立目標、
分析組織的資源、審視環境、進行預測工作、評估機會與威脅、找出策略並加以 評估、選定策略、執行策略等九個步驟，如圖2-2-1。
界定組織目前的使 命目標與策略
分析組織資源
界定強勢是與弱勢
重新評估組織使命與目標
形成策略
執行策略
評估結果
分析環境
界定機會與威脅
圖2-2-1 Robbins(1999)之策略規劃過程圖
資料來源：Stephen P. Robbins & David A. De Cenzo,”Fundamentals of Management ”林建煌編譯,p76,1999
(二)、Hill & Jones(2001)的策略規劃程序
策略規劃可區分為如圖2-2-2 所示的五個主要部分，其分別為(1).企業使命與 主要目標的選擇。(2).分析外部競爭環境找出機會與威脅。(3).分析內部環境找出 優勢與劣勢。(4).選擇策略。(5).策略執行。其所顯示的每一個部分均被視為有順 序關係的一連串步驟。
圖2-2-2 Hill & Jones(2001)的策略規劃程序圖
資料來源：Charles W.LHill & Gareth R.Jones,Strategic Management theory 5th Edition,p16,2001
使命與目標
SWOT 策略選擇 外部分析
機會與威脅
內部分析 優勢與劣勢
功能層級策略 事業層級策略 全球化策略 公司層級策略
策略執行
設計組織結構 組織結構與控
制之配合
設計策略控制 系統
管理組織變革
回饋
(三)、吳思華(1993)的動態策略規劃程序
吳思華(1993)提出動態策略規劃流程，以傳統策略規劃流程為架構，增加一 些以他的「九說」為基礎所發展出來的分析工具，和傳統的策略規劃相比，略有 所不同。其流程架構如圖2-2-3：
圖2-2-3 吳思華(1993)的動態策略規劃流程模式 資料來源：吳思華，策略九說，p324，1993
(四)、劉常勇的技術策略規劃程序
劉常勇(2004)提出一套技術策略規劃參考流程，其主要內容可分為三個部 分：
1. 分析與預測︰以產業價值鏈分析產業技術矩陣，確認與產業發展密切相關的 技術類別。然後運用技術S 曲線的觀念，評估這些技術的發展現況、預測未 來技術趨勢，以及技術發展的極限值。經由建立產業的整體技術系統，確定 技術發展的關鍵與瓶頸，並預測下一代技術系統的面貌與可能出現時機。
2. 技術策略與核心技術能力發展計劃：經由前述的技術預測，確認企業所需要 發展的核心技術能力。由企業所需要發展的核心技術能力，結合企業整體經 營策略，綜合考慮其資源能力、經營目標、技術生命週期與需求彈性等因素 後，已決定技術策略類型與構面內容，並形成企業技術策略的內涵。然後再 研擬企業的長期研究計劃，以達成建立核心技術能力與發展核心產品的策略 目標。
形成新的策略型態 與資源存量
確認企業目前所遭遇的 優勢、劣勢、機會、威脅
進行企業外部環境 與本身條件分析 運用策略三構面 描述企業策略現況
發展可行方案 制定未來發展策略
運用「九說」
評估各項可行方案 透過功能性政策、作業 系統、組織結構與企業 文化調整、落實策略
3. 事業部(SBU)的產品技術發展計劃與實施：在總公司經營策略指導與核心技術 的支援下，各事業部展開市場需求與競爭分析，確認所需要的技術發展路線 圖與產品發展路線圖(road map)後，然後進行有關新產品開發與管理的實施作
業，以陸續達成經營計劃設定的各項目標。
一般而言，要將技術因素充分納入企業策略規劃過程之中，還必須能夠掌握 以下五項原則：
1. 認清公司的獨特技術能力(Distinctive Technological Competence ; DTC)。
2. 認清策略性技術領域(Strategic Technological Area ; STA)。
3. 自競爭策略的角度，把技術視為可以創造競爭優勢的主要工具。
4. 自技術對於價值鏈貢獻的角度探索與決定技術策略所應含括的範圍。
5. 建立有利於推行技術策略規劃的組織系統。
故綜合以上的相關文獻探討，策略規劃應歸類為『程序學派』。各學者發展 出來的的程序、架構、模式與建議雖不盡相同，但內容卻大同小異，均可歸納為 以下三大階段:
1. 策略分析：分析內外部環境態勢與組織本質能力條件，以了解當前及潛在之 機會與威脅，並確認本身之相對優劣勢。
2. 策略選擇：針對上述分析結果，發展形成可行的策略方案，並透過有效評估 程序，決定最適合組織的經營策略與事業策略。
3. 策略執行：根據選定之策略，調整組織結構、資源配置、管理制度、執行系 統與績效考核機制，當然須營造可搭配(Fit)制定出策略的企業文化與組織氣 候，然後採取具體的行動計劃落實執行。
三、 策略管理學派
吳思華(1993)根據其個人主觀意見，將有關策略管理課題依探討的取向 (approach)分成四個不同的學派，以下簡單說明之。
(一)、程序取向
本學派是最早出現的策略管理理論，主要在探討策略規劃的程序，常見的 SWOT(strength, weakness, opportunity, threat)分析架構是其最具代表性的。有關策 略規劃的程序，各學者的建議雖不盡相同，但內容卻大同小異，大致而言均可分 成以下三大階段：
1. 策略情境分析：分析外部環境態勢與本身條件，以掌握當前及潛在之機會威 脅，並確認本身之相對優劣勢。
2. 策略訂定：針對外部的機會威脅，並配合本身的優劣勢，研擬可行策略，並 進一步加以評估，選定最適當的總體策略與事業部策略。
3. 策略執行：配合選定之策略，調整組織結構、控制制度與各功能部門之策略，
同時嘗試孕育一個能配合新策略推動之企業文化與組織氣候，然後採取具體 的行動逐一執行。
由於程序學派主要在說明作業的流程，隨著經驗均累積已逐漸形成完整的查
核表與作業表格，純就書面作業言，已大致足供實務之需要。但是，表格無法依 樣畫葫蘆的結果，常出現分析結論前後不呼應的情況，可以說空有架式、欠缺血 肉，做出來的分析報告不能產生實質的效果。
(二)、構面取向
從事策略規劃的實務工作或理論學習過程中，任何一個策略決定者均須先清 楚的知道，哪一些事情「應該」決定、「可以」決定且「必須」決定，才能進一 步探討「如何」去做決定，當然，這些決定對企業的生存、成長與利潤均有關鍵 性的影響。上述這些待決定的企業策略具體內容，吳思華稱之為「策略構面」， 熟悉這些內容並進一步發展出相關知識的學習方式，就稱為「構面取向」。
從事策略規劃的實務工作或理論學習過程中，任何一個策略決定者均須先清 楚的知道，哪一些事情「應該」決定、「可以」決定且「必須」決定，才能進一 步探討「如何」去做決定，當然，這些決定對企業的生存、成長與利潤均有關鍵 性的影響。上述這些待決定的企業策略具體內容，吳思華稱之為「策略構面」， 熟悉這些內容並進一步發展出相關知識的學習方式，就稱為「構面取向」。