科技產業的創新策略管理之研究–以台灣華通電腦公司為例

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(1)國立中山大學企業管理學系碩士在職專班碩士論文. 科技產業的創新策略管理之研究 - 以台灣華通電腦公司為例. 研究生：賴忠孝撰指導教授：劉常勇博士. 中華民國九十四年六月.

(2) 誌謝詞六年前，曾經以為人生就如此這樣？當實逢巧遇的機緣下，得知在職人士無須放棄工作，有機會攻讀研究所時，就毅然決然投入心力，要來完成我的新夢想，幸運地在不惑之年完成碩士論文。本論文得以如期完成，首先誠摯感謝指導教授劉常勇博士的耐心傾聽、親切指正與數次惠賜寶貴高見，讓敝人在企業管理與創新理論的領域更加豁然領略與頓悟。再則，論文口試過程中，承蒙盧淵源教授以及黃振聰副教授的精闢獨到之見解與建議，使得本論文更為完備周延，特此致上最深的謝意。在這求學期間，管院系所師長們與專班同學們，以及政大商研班課程的許多師長，對敝人在學習企業管理領域的鼓勵、協助、提攜與諄諄教誨，在此一併致上感謝之意。此外，亦特別感謝敝人任職公司的長官與同仁們，在這期間的工作上之支持、體諒與協助。最後，僅將此論文獻給我最親愛的家人與摯友，沒有他(她)們背後默默地不辭辛勞為我加油與全力支持的話，我是無法順利完成學業的。尤其是嬌妻惠娟為了我的心願，放棄她工作陞昇以及進修深造的機會，獨自面對這般生活壓力，而欣然全心照顧我們家庭與愛女莛珺，感謝以外還是更感恩。願所有關心我的人、愛我的人，以及我所關心的人、所愛的人，皆能分享這份榮耀與喜悅。. 賴忠孝謹誌于國立中山大學企業管理學系西元 2005 年 6 月. ∼II∼.

(3) 中文摘要本研究透過各種相關『科技管理』、『策略管理』與『創新管理』的理論和研究文獻，從中研析探討，加以運用「機會－動機－能力」的傳統行為學理論為概念核心，再結合策略管理中程序取向的策略規劃做為建構本研究觀念的流程，輔以內外環境條件的宏觀分析；演繹出一套「創新機會」的形成方法，以及提出一套有系統化策略分析步驟的整合性創新策略規劃與管理之模式。並透過本研究的個案分析與模式實證，找出個案企業的創新機會與其相對應創新策略之研究建議；希使台灣科技產業與企業可以多了一項創新領域的策略規劃及另一個企業經營的角度。本研究選擇台灣印刷電路板(PCB)產業中的華通電腦做為個案企業，經本研究流程的分析探討後，得到下列的研究發現與結論： 1、技術、產品與市場等三大優勢因素，將是台灣 PCB 產業未來面臨大陸威脅的有效出路。台灣企業必須走向【重生產，更重研發】，必須認知「量產優勢」將不再是台灣 PCB 產業唯一的競爭力。 2、企業的成長與永續絕對不只是產業、市場、技術、與產品等所能影響的因素；反而，『人禍』從古至今皆是造成人類各種組織衰敗滅亡的最大禍首；故企業更應該注意避免所謂的『人禍』產生。 3、創新對企業而言是個機會，創新機會是隨時隨地無所不在的，祇是未被發掘出來而已；當然各種創新有其某程度的風險存在。同時創新的成功與否，還是需要『天時』、『地利』加上『人和』的搭配呼應；但最重要的成功之鑰是在於企業高階領導人與全體員工的身上。. 【關鍵詞彙】科技管理、創新管理、策略管理、策略規劃、創新策略、創新機會. ∼III∼.

(4) Abstract The purpose of this research is to develop a methodical flowchart of the innovation opportunities, and issue an integrated innovation strategic planning and management by the analytic steps of the systematic strategy. The research is performed according to the following studies: 1. Relative theories & thesis of “Technology Management”, ”Strategic Management”, ”Innovation Management” as the bases of my study. 2. A traditional “Opportunity, Motivation & Capability” behaviorism as the concept of my study. 3. The process approach of strategic planning & management as the processes of my study. 4. The total analysis of external & internal environment conditions as the scope of my study. And we try to find some innovation opportunities and the relative innovation strategies through the case study by the above flowchart & model. Wish to offer Taiwan technology industries and companies one new strategic planning of innovation domain, and another view of corporation business. The thesis selects Taiwan PCB maker – COMPEQ Manufacturing Co., Ltd. as the subject of our studies to evaluate the reasonablness of the thesis. And the major finding of this study conclusions & results as follow: 1. Facing the strong threat from China, Keeping technology, product, and marketing competitive competence would be the better solution of Taiwan PCB industry in future. Taiwan PCB makers must move toward the trend of “Focus your manufacturing, but also value your research & development more”. And also these companies must recognize “Manufacturing Power” is not only Taiwan PCB company strength any longer. 2. The corporation growth and survival don’t just need the competitive competence of technology, product, and marketing only. At all times and in all countries, the “human error” is the major key factor, absolutely forces all kinds of human organization into degeneration and dying. So corporations should be more careful to prevent human error. 3. Innovation is the key to a successful corporation. It is everywhere, and at anytime but it is not easy to find. But innovation has some risks. Successful innovation in the corporation does not only require “Time”, “Place”, “Support of the People”, but also need a final & important key – the CEOs and all of employees do it together. ∼IV∼.

(5) 【Key Words】 Technology Management(TM)、Innovation Management(IM)、Strategy Management(SM)、Strategic Planning(SP)、Innovation Strategy（IS）、Innovation Opportunity (IO). ∼V∼.

(6) 目. 錄. 誌謝詞. II. 中文摘要. III. Abstract. IV. 目. 錄. VI. 表目錄. VIII. 圖目錄. XI. 第一章. 緒論......................................................................................................1. 第一節. 研究背景與動機............................................................................1. 第二節. 研究目的與預期成果....................................................................2. 第三節. 研究範圍與問題............................................................................3. 第四節. 研究流程與步驟............................................................................3. 第二章. 文獻探討與相關理論............................................................................5. 第一節. 創新管理........................................................................................5. 第二節. 策略管理......................................................................................16. 第三節. 創新策略......................................................................................24. 第四節. 構面變數之相關文獻與理論......................................................34. 第三章. 創新策略管理模式建構......................................................................60. 第一節. 研究方法......................................................................................60. 第二節. 理論架構......................................................................................62. 第三節. 構面變數之操作性分析項目......................................................67. 第四章. 個案產業與企業探討..........................................................................75. 第一節. PCB 產業探討 .............................................................................75. 第二節. PCB 市場探討 ...........................................................................108 ∼VI∼.

(7) 第三節. PCB 產品與技術探討 ............................................................... 117. 第四節. 華通電腦個案探討....................................................................131. 第五章. 華通電腦個案剖析............................................................................142. 第一節. 個案分析....................................................................................142. 第二節. 研究發現....................................................................................173. 第六章. 結論與建議........................................................................................177. 第一節. 研究結論與建議........................................................................177. 第二節. 後續研究建議............................................................................179. 參考文獻....................................................................................................................180 附錄一. 華通電腦..........................................................................................184. 附錄二. 欣興電子..........................................................................................195. ∼VII∼.

(8) 表目錄表 2-1-1 表 2-1-2 表 2-1-3 表 2-2-1 表 2-2-2 表 2-3-1 表 2-3-2 表 2-3-3 表 2-4-1 表 2-4-2 表 2-4-3 表 2-4-4 表 2-4-5 表 2-4-6 表 2-4-7 表 2-4-8 表 2-4-9 表 2-4-10 表 3-2-1 表 3-2-2 表 3-2-3 表 3-2-4 表 3-3-1 表 3-3-2 表 3-3-3 表 3-3-4 表 3-3-5 表 3-3-6 表 3-3-7 表 3-3-8 表 4-1-1 表 4-1-2 表 4-1-3 表 4-1-4 表 4-1-5 表 4-1-6. 創新定義的相關文獻..................................................................................6 創新類型的相關文獻彙整........................................................................12 創新類型矩陣............................................................................................15 策略定義的相關文獻................................................................................16 策略規劃的定義........................................................................................18 創新事業的三種策略................................................................................30 辨識在位者的因應策略............................................................................31 經營策略類型的相關文獻........................................................................32 不確定的等級與策略分析工具................................................................36 生命週期各階段特微表............................................................................38 策略群組的相關研究文獻彙總................................................................40 三大策略群組衡量表................................................................................44 關鍵成功因素觀念彙總............................................................................46 資源、流程，與價值分析成分................................................................50 策略性資源的內涵....................................................................................51 破壞性創新理論........................................................................................53 先進地區與後進地區的技術－市場生命週期演進比較........................57 產業技術發展階段特徵表......................................................................59 創新機會分析構面....................................................................................64 創新機會分析矩陣....................................................................................64 創新機會取捨原則....................................................................................65 辨識動機與技能的不對稱性....................................................................65 產業的環境不確定性分析要因表............................................................67 產業生命週期檢核表................................................................................68 三種策略群組之評估衡量表....................................................................69 產業關鍵成功因素之評估衡量表............................................................70 資源、流程與價值主張之評估衡量表....................................................70 企業核心能力之評估衡量表....................................................................71 市場結構分析之評估衡量表....................................................................72 產業技術發展階段的特徵檢核表............................................................73 2002-2003 年全球 PCB 產業百大分析表 ................................................77 亞洲電路板產業成長趨勢分析................................................................80 台灣 PCB 產業歷年產值(IEK 版本) ........................................................82 2004 年台灣 PCB 製造商總營收排行 .....................................................92 台灣 PCB 業者轉投資狀況彙整 ..............................................................93 台灣電子系統廠商與電路板廠商策略聯盟關係....................................94 ∼VIII∼.

(9) 表 4-1-7 表 4-1-8 表 4-1-9 表 4-1-10 表 4-1-11 表 4-1-12 表 4-1-13 表 4-1-14 表 4-1-15 表 4-1-16 表 4-2-1 表 4-2-2 表 4-2-3 表 4-2-4 表 4-2-5 表 4-2-6 表 4-2-7 表 4-3-1 表 4-3-2 表 4-3-3 表 4-3-4 表 4-3-5 表 4-3-6 表 4-3-7 表 4-3-8 表 4-3-9 表 4-3-10 表 4-3-11 表 4-3-12 表 4-3-13 表 4-3-14 表 5-1-1 表 5-1-2 表 5-1-3 表 5-1-4 表 5-1-5 表 5-1-6 表 5-1-7. 台灣 PCB 製造商的中國大陸產能與現況(華東地區)............................95 台灣 PCB 製造商的中國大陸產能與現況(華南地區)............................96 2005 年台灣 PCB 產業成長率預估 .........................................................99 2005 年台灣 PCB 產業產值預估 ...........................................................99 全球電路板生產區域分析 ....................................................................100 2003 年全球電路板生產狀況...............................................................100 2008 年全球電路板生產狀況預估.......................................................100 2004 年日本 PCB 產業產值 .................................................................102 2003 年大陸地區主要電路板廠營收排名(1~30) ................................107 2003 年大陸地區主要銅箔基板廠營收排名(1~12) ............................107 電路板在電子系統產品中的價值比例.................................................. 110 2004 年不同應用領域的電路板價格分析............................................. 113 全球電路板業成長趨動力...................................................................... 114 台灣資訊硬體市場現況暨預估.............................................................. 115 台灣顯示器產業現況暨預估.................................................................. 115 全球各類型電視出貨量預估.................................................................. 115 2004 年重要消費性電子產品出貨量暨成長率..................................... 116 台灣硬板廠商製程技術指標分析.......................................................... 117 國內軟板廠商製程技術指標分析.......................................................... 118 我國 IC 構裝載板廠商製程技術指標.................................................... 118 軟性電路板市場的驅動力......................................................................122 軟性電路板生產地區狀況分佈..............................................................122 HDI 板與傳統多層板比較......................................................................125 台灣 HDI 電路板的技術能力.................................................................126 台灣 IC 載板廠商概況............................................................................128 台灣 IC 載板廠商的策略合作關係........................................................128 2000~2004(F)全球主要 IC 載板生產國家市佔率...............................128 主要 IC 載板的特性比較 ......................................................................129 台灣覆晶載板廠商發展現況................................................................129 IC 覆晶基板材料...................................................................................129 台灣 IC 載板發展優劣勢分析..............................................................130 台灣 PCB 產業的環境不確定性分析表 ..............................................143 PCB 產業生命週期檢核表 ...................................................................145 PCB 產業策略群組之評估衡量表(產品別).........................................147 PCB 產業關鍵成功因素之評估衡量表 ...............................................148 華通企業資源、流程與價值主張之評估衡量表................................150 華通電腦核心能力之評估衡量表........................................................153 欣興電子核心能力之評估衡量表........................................................154 ∼IX∼.

(10) 表 5-1-8 表 5-1-9 表 5-1-10 表 5-1-11 表 5-1-12 表 5-1-13 表 5-1-14 表 5-1-15 表 5-1-16 表 5-2-1 表 5-2-2 表 5-2-3 表 5-2-4. PCB 市場結構分析之評估衡量表 .......................................................157 PCB 產業技術發展階段的特徵檢核表 ...............................................158 華通電腦的創新機會分析矩陣............................................................162 華通電腦的創新機會取捨分析(環境/產業) ........................................163 華通電腦的創新機會取捨分析(企業/競爭者) ....................................164 華通電腦的創新機會取捨分析(市場/顧客) ........................................165 華通電腦的創新機會取捨分析(技術/產品) ........................................166 華通的創新策略方案組群....................................................................167 華通電腦的創新策略方案可行性評估................................................168 台灣 PCB 產業環境整體現況 ..............................................................173 華通電腦企業整體現況........................................................................174 PCB 產業市場與顧客整體現況 ...........................................................174 PCB 產業技術與產品整體現況 ...........................................................175. ∼X∼.

(11) 圖目錄圖 1-1-1 圖 2-1-1 圖 2-1-2 圖 2-1-3 圖 2-2-1 圖 2-2-2 圖 2-2-3 圖 2-3-1 圖 2-3-2 圖 2-3-3 圖 2-4-1 圖 2-4-2 圖 2-4-3 圖 2-4-4 圖 2-4-5 圖 2-4-6 圖 2-4-7 圖 2-4-8 圖 3-2-1 圖 4-1-1 圖 4-1-2 圖 4-1-3 圖 4-1-4 圖 4-1-5 圖 4-1-6 圖 4-1-7 圖 4-1-8 圖 4-1-9 圖 4-1-10 圖 4-1-11 圖 4-1-12 圖 4-1-13 圖 4-1-14 圖 4-1-15 圖 4-1-16 圖 4-1-17. 本研究流程..................................................................................................4 技術推動的創新過程..................................................................................9 市場推動的創新過程..................................................................................9 創新過程管理的內涵................................................................................10 Robbins(1999)之策略規劃過程圖............................................................20 Hill & Jones(2001)的策略規劃程序圖 .....................................................20 吳思華(1993)的動態策略規劃流程模式 .................................................21 轉化苦笑曲線的三種價值鏈策略............................................................25 技術策略構面的市場競爭策略................................................................25 技術創新與其策略的三個階段................................................................27 Robbins 的環境不確定性矩陣..................................................................35 價值網分析架構........................................................................................37 產業四大競爭策略群組............................................................................41 顧客價值條件............................................................................................43 策略群組與產業價值鏈............................................................................44 顧客導向分析............................................................................................54 後進地區產品生命週期模型....................................................................57 後進地區廠商技術曲線之特徵................................................................58 創新策略管理的流程架構........................................................................63 2002-2003 年全球 PCB 產業百大各國營收分析 ....................................77 2002-2003 年全球 PCB 產業百大各國佔有率分析 ................................78 2002-2003 年全球 PCB 產業百大營收成長率分析 ................................78 全球 PCB 歷年發展趨勢 ..........................................................................79 全球 PCB 未來發展趨勢 ..........................................................................79 全球 PCB 生產地區分佈狀況 ..................................................................80 台灣 PCB 產業歷年產值(TPCA 版本) ....................................................82 台灣各類 PCB 產品歷年產值 ..................................................................83 台灣各類 PCB 產品歷年產值比重 ..........................................................83 台灣各類 PCB 產品歷年產值成長率 ....................................................84 2004 年台灣 PCB 出口總值(海關版本).................................................84 台灣 PCB 產業歷年進出口趨勢 ............................................................85 台灣 PCB 產業歷年進出口比例趨勢 ....................................................86 台灣 PCB 上市(櫃)公司營收總合變動趨勢..........................................86 台灣 PCB 上市(櫃)公司營收、淨利、股本膨脹(年)變動趨勢圖 .......87 台灣 PCB 上市(櫃)公司毛利率(季)變動趨勢圖 ...................................87 台灣 PCB 上市上櫃公司獲利虧損比例(季)變動趨勢圖......................88 ∼XI∼.

(12) 圖 4-1-18 圖 4-1-19 圖 4-1-20 圖 4-1-21 圖 4-1-22 圖 4-1-23 圖 4-1-24 圖 4-1-25 圖 4-1-26 圖 4-1-27 圖 4-1-28 圖 4-1-29 圖 4-2-1 圖 4-2-2 圖 4-2-3 圖 4-2-4 圖 4-3-1 圖 4-3-2. 2004 年台灣各類 PCB 產品出口比重 ...................................................88 2004 年台灣 PCB 產品出口地區比重 ...................................................89 2004 年台灣各類 PCB 產品出口地區比重 ...........................................90 2004 年台灣 PCB 產品進口總值 ...........................................................90 2004 年台灣各類 PCB 產品進口比重 ...................................................90 2004 年台灣各類 PCB 產品進口國比重 ...............................................91 台灣 PCB 產業價值鏈 ..........................................................................101 2006-2008 年日本 PCB 產業預估產值 ................................................103 2003-2004 年韓國 PCB 產業產值 ........................................................103 歷年韓國 PCB 產業進出口總值 ..........................................................104 歷年韓國 PCB 產業各類產品產值 ......................................................104 韓國 PCB 產業上下游廠商比例分配 ..................................................105 全球電子產業市場成長趨勢.................................................................. 111 電子產業與電路板產業成長趨勢.......................................................... 111 台灣各項 PCB 產品應用比重 ................................................................ 112 台灣產業市場集中度分析...................................................................... 113 軟硬板應用領域......................................................................................123 全球軟硬板市場趨勢..............................................................................124. ∼XII∼.

(13) 第一章緒論本章將分成四個部分來加以探討，一是研究背景與動機，二是研究目的與預期效果，三是研究問題與範圍，最後第四部份則是研究步驟與流程，其分別敘述如下：. 第一節研究背景與動機幾世紀以來，成長對企業一直都是種根深蒂固的驅動力。如果企業組織和人一般，存在著本能的動力，那就是對『生存』、『獲利』、『成長』與『永續』有著強烈的需求以及努力！但是事總是與願違，未能盡如人意。例如：在美國，同一時期創業的一百家企業，十年之後能存活的最多也不過 10%，二十年之後存活的可能不到 1%，大公司也不例外；在 1900 年全美十二大企業幾乎都是以原物料為主的公司，到了 2000 年能存活的不過兩家，一家就是奇異電器〈GE〉，一家就是美國鋼鐵公司，其他公司全部倒閉不見。另外在台灣，國內〔天下〕雜誌的五百大排行約十年淘汰一半。另外根據美國某項研究發現，名列「財星五十大企業」(一九五五年到一九九五年)的一百七十二家公司，只有五%的公司能夠維持平均六%以上的年成長率 (經過通貨膨脹率調整後的實質成長率)，其他九五%的公司都達到所謂的「熄火點」，也就是進入停止成長期，這些公司的成長率等於、甚至低於國民生產毛額 (GNP)成長率。所有成長市場最終都會達到飽和與成熟，企業停止成長是可以理解的。但令人害怕的是，在這些成長熄火的公司中，只有四%的公司能夠再度啟動成長引擎，而且只不過 GNP 成長率高出一%。換句話說，成長引擎一旦熄火，幾乎不太可能重新啟動。 1. 為什麼會這樣？ 2. 出了什麼問題？ 3. 如何突破這宿命呢？這是全球所有企業經營者與經理人的最重要使命與責任。就美國 2002 年一份調查顯示，86%的主管把尋找下一波獲利性成長，排在最優先事項的前三位， 43%的主管更將知識為第一優先。根據歷史與現代眾多管理學者在這方面上的各種研究以及實務探討等發現顯示： 1. 沒有產業可以長久存在，成功之後衰敗；此一模式長久以來普遍存在於各行各業中。這不是先進國家才有獨特的現象，而是全球性的通病；許多企業會追隨著產業、產品生命週期，本身的核心產業或相關產業一定有成長到盡頭的一天，屆時成長不在；因此一直保持在原核心事業不是個企業成長的萬靈丹。因此在什麼情況下，專注或接近或核心事業的策略可以帶來獲利與成長; 在什麼情況下，破壞性創新能帶來成功?.

(14) 2. 多角化的成功率只有 25%左右，75%的多角化是透過購倂達成的，購併成功的機率更小，購併成功的比率大概也不過 20%到 30%；故多角化與購併是有極大的經營風險存在。 3. 沒有一種策略是沒有風險存在的。進入二十一世紀知識經濟時代，高科技產業的發展已是台灣未來經濟發展的命脈。但是台灣科技產業演化到現在仍然以全球製造與供應鏈為主的價值區塊結構，而且近來電子資訊產業已走到〝微利〞困境中，加上現代科技產品的生命週期，隨著時代的演變逐漸縮短，迫使科技企業對『企業創新』與『變革管理』更形重要；甚至是企業生死存亡的關鍵所在。所以現今各個企業組織無不尋求現在與未來經營上的困境突破，不幸的是同業競相仿效別人成功模式現象，而不思圖建立自我的競爭優勢及創新發展策略，令人有所扼腕不知所措。因此本研究想透過各種相關『創新管理』與『策略管理』的理論和研究文獻，從中研析整理，找出對台灣科技產業界提出一套本研究的『創新策略管理』模式之研究建議，可以讓產業與企業可以多一項經營上的策略選擇及另一個角度導入公司創新的模式。並促成產業界良性的競爭發展，創造出另一波產業升級與榮景。. 第二節研究目的與預期成果一、研究目的在邁入瞬息萬變的新經濟環境、知識經濟與全球化競爭的今天，企業不能僅停留在追求現有營運效率的提升，而需要不斷致力於創新，以謀求生存發展；這在科技產業更形特別明顯；綜觀古今中外，長期成功的企業都有一項特質就是【創新】。故創新比以往更為重要，它會影響企業的未來發展與策略規劃。企業要不斷成長，不僅需要保住現有的據點，更要開闢全新的市場空間，然而創新之舉的成敗極度難測，而且成本昂貴，連見識最敏銳的經理人，都很難評估新構想在商業上是否可行。故本研究將試著從探討研究分析現今各種策略及創新的理論與觀念，整理提出可行性的創新策略管理模式及建議方案，以供台灣科技產業決策之參考。因此利用本研究『創新策略管理』模式的理論架構，應用在台灣主要科技產業與其企業族群，以求以下三個主要研究目的： 1. 透過各種創新、策略與管理理論，而系統化歸納出一套有系統化策略分析步驟的整合性創新策略規劃與管理。 2. 驗證出一套適合科技產業或者甚至其他企業組織經營發展的創新策略管理模式。 3. 提出針對本研究選擇個案企業的創新機會、創新策略與執行方向。. 二、預期成果當然也希望透過本研究，得到下列的預期效果： 2.

(15) 1. 2. 3. 4.. 找到本研究選擇個案企業的可執行之創新策略與管理內容。有系統化分析、形成、分類選擇，建構發展出本研究的創新策略管理。本研究的『創新策略管理』模式可以適用於其他產業與企業組織。本研究的『創新策略管理』模式在產業界與實務界是可行的。. 第三節研究範圍與問題一、研究範圍本研究將以台灣 PCB 產業為主，其包括台灣境內、海外公司與工廠，以及上游原材料與設備等製造商在內。. 二、研究問題本研究的自我問題可以分為以下幾點： 1. 個案企業現階段能有哪些經營上的成長機會與空間 ? 2. 個案企業現階段能有哪些創新策略的選擇 ? 3. 這些創新策略是否符合實際產業現在與未來的內外條件 ?. 第四節研究流程與步驟本研究之研究流程如圖 1-1-1 所示, 並在下文詳述研究流程之各項步驟內容： 1. 研究主題、動機與目的：(如上第一節與第二節所述) 2. 相關理論文獻蒐集與探討：本研究透過網際網路、許多學校圖書館、指導教授與坊間出版社/書局蒐集國內外相關的研究報告、國內外期刊與相關文獻、各種專業相關理論書籍進行理論文獻的蒐集與探討、整理等工作，並加以分析與整理，以充分了解創新策略管理的觀念與架構，以及在實務上成功案例的關鍵成功因素和相關的議題。 3. 建構本研究之創新策略管理模式：本研究根據上述文獻資料予以整理歸納後，提出本研究的創新策略模式雛型，並依據文獻上許多成功案例的各種數據及既有事實，做為模式架構之修正與設計改善，確認本研究所提出之模式可行性程度。 4. 個案產業環境與競爭概況之分析：目的是要透過個案產業、產業協會以及挑選個案企業﹙知名或上市櫃公司﹚等相關產業研究資料，充分剖析了解產業競爭動態與其所處內外環境狀況與供應鏈之特性，以作為規劃與建議時的適當考量，以符合產業特質需求。 5. 個案產業技術及市場發展演進之蒐集及探討：同時透過上述產業技術及市場發展文獻與次級資料，探討剖析產業技術與市場發展特性、演進與動態，以作為分析創新策略模型主要參考的實務數據。 3.

(16) 6. 代表性個案公司次級資料之蒐集及探討：本研究是選擇一家代表性個案公司與一家產業領導之企業進行現況瞭解，進一步將研究個案企業實際資料做一系列探討彙整，以求比較分析與了解產業中企業目前的技術管理情形，以及企業真實的運作情形提出數據化資料。 7. 代表性個案公司創新策略的分析與整理：本步驟是根據上述二到六項步驟所得的資料進行全盤性分析與整理，再進一步將實證資料比對本研究的創新策略模式做一系列探討彙整，以求驗證本研究實證性程度並提出最後的創新策略模式，做為本研究在最後的結論與建議時重要的參考依據。 8. 本研究報告、建議與結論：個案分析報告撰寫、提出研究建議與結論與後續研究之建議，以供該產業之個案公司做為參考。. 確定研究主題、動機與目的. 相關理論文獻蒐集與探討. 建構本研究之創新策略管理模式. 個案產業環境與競爭概況之研析. 代表性個案公司次級資料之蒐集及探討. 個案產業技術與市場發展演進之研析及探討. 代表性個案公司創新策略的分析與整理. 提出本研究報告、建議與結論圖 1-1-1 本研究流程資料來源：本研究. 4.

(17) 第二章文獻探討與相關理論本研究是一整合性的創新策略管理與系統化分析步驟的創新策略規劃之模式研究，故本章目的是探討本研究中所需要的『科技』、『創新』、『策略』、以及『管理』等相關文獻與理論，做深度和廣度的探討整理，以作為建構本研究『創新策略管理』模式之理論基礎。本研究主要參考理論與觀念如下︰ 1. 著名主流的策略理論，如產業結構(Industry Organization)的五力分析、價值鏈、策略群組與資源基礎觀點(Resource Based View)的核心能力等理論。 2. 劉常勇提出的科技創新管理觀念。 3. 克里斯汀生(Clayton Christensen)著作《創新者的兩難》(The Innovator’s Dilemma)、《創新者的解答》(The Innovator’s Solution)、以及《創新者的修練》 (Seeing What’s Next)的破壞性創新理論、資源流程與價值理論、價值鏈演進理論等創新觀念。 4. 其他相關的理論如：成功關鍵因素、技術採用生命週期、技術替代 S 曲線、以及其他創新意涵的理論等。下面則為本研究的文獻探討分析與相關理論彙整，其分別敘述如下：. 第一節創新管理一、科技的定義所謂【科技】﹙Science and Technology﹚是泛指科學研究與技術發展，兩者相互連結，且前者是後者的基礎。而技術發展包括新技術研發與新產品開發，前者主要針對技術面的需求，解決特定的技術問題，後者則是將技術應用在產品開發，目的是為了實現經濟效益。科學是一種對於大自然本體與現象的全面性探索、知覺、建構理論，而技術則是運用大自然來滿足人類特定目的的知識能力。技術研發與應用主要建立在科學研究成果的基礎上，而科學研究成果則需要經過技術研發與應用的階段，才能產生經濟效益。【技術】 ﹙Technology﹚一詞的涵義非常廣泛，依據 Webster 字典的定義技術是達成實用需求目的一種科學方法﹙A scientific method of achieving a practical purpose﹚ 。提供讓人類供養與滿足的科學方法﹙The totality of the means employed to provide objects necessary for human sustenance and comfort﹚。﹙資料來源：劉常勇，科技創新管理，2004﹚ 【技術】這個名詞通常被用來指稱工業或農業的生產方法。事實上，技術原文 Technology.包含 Techno（技藝）及 logy（論述）兩部份，所以技術就是對技藝有系統的論述的意思，更精確的翻譯應該是「技學」(Technology)。這裡的技藝並沒有限定是在甚麼樣的產業情境。而為了對技藝作有系統的論述，所運用的概念、語言及理論架構就是科學，更精確的翻譯應該是「理學」(Science)。我們 5.

(18) 將以上所提到的定義列舉如下： 1. 技藝(Technique)─完成某種功能、達到某種目的的方法 2. 技術或技學(Technology)─對技藝有系統的論述 3. 科學或理學(Science)─論述的語言以及概念架構因此，中國前領導人鄧小平先生就曾經說過『科技是第一生產力』。. 二、創新的定義關於創新的相關研究文獻相當繁多，但由於各個研究學者對【創新】的主觀看法角度與研究應用領域，皆有某程度相異不同。因此希望透過較具代表性的文獻分析，對創新的意涵進一步探討，提出本研究的創新的定義。以下就創新的定義進行說明：【創新】 ﹙Innovation﹚一詞的拉丁文為“Innovate”，意指“to make something new”，它的英文全意是指“innovation is a process of turning opportunity into new ideas and of putting these into widely used practice”。【創新】 ﹙Innovation﹚的含意從它的拉丁語源 nova﹙也就是〔新〕 ﹚ 。一般認為創新是指新事物或新方法的引進。麻省理工學院(MIT)教授愛德．羅伯茲(Ed Roberts)曾經將創新定義為『發明』加『開發』。較詳細的定義是：創新是將知識體現、結合或綜合，以造就原創、相關、有價值的新產品、新流程或新服務。【創新】的觀念最早是由古典學派的經濟學者熊彼得﹙Schumpeter﹚所提出，他認為創新是有效利用資源，以創新的生產方式來滿足市場的需要，是經濟成長的原動力。我們可以簡單定義，「創新」是一種可以使企業資源再增添新價值的活動。 Peter Drucker(1985)認為一項創新的考驗並不在於它的新奇性、科學內涵，或它的小聰明，而是在於推出市場後的成功程度，也就是能否為大眾創造出新的價值。他又認為創新(Innovation)是創業家(Entrepreneurs)的特定工具，可以將改變(Change)視之為機會(Opportunity) ，開發成不同的事業，或是提供不同的服務。只要是讓現有資源創造價值的方式改變，即可視之為創新，所以創新是一個可以學習與實現的領域。對於創新的定義，除上述學者外，尚有其他學者有不同的見解，表 2-1-1 為國內外學者對創新定義之文獻彙整。表 2-1-1 學者. 創新定義的相關文獻. 年代. 創. 新. 的. 定. 義. Rothwell & Gardiner 1985. 創新並非僅指當前科技在商業方面之進展，同時亦包括知識、技術小規模之改變。. Drucker. 1986. 創新(innovation)定義為是一種賦予資源創造財富的新能力，使資源變成真正的資源。. Tushman & Nadler. 1986 創新是事業單位從事新的產品、服務或製程的製造。. 6.

(19) (續表 2-1-1) Frankle. 創新是修正或發明一項新的概念，可以符合現在或未來潛在 1990 的需求，同時也能藉由改進與發展使原有的功能更能達到商業化的目的。. Vrakking. 1990. Porter. 1990 創新包括新的科技與新的做事方法。創新活動乃是經由個人、群體及組織努力與活動所形成的產 1990 品或程序。. Gattiker. 凡是一種觀念、運作或任何產品，被認為是全新時，則謂之「創新(innovation)」。. 創新可能是一種新的產品或服務、一種新的製程技術、一種新的管理系統結構或是一種組織成員的新計畫。. Damanpour. 1991. Betz. 創造產品的新概念或新的程序方法只能被視為「發明」，因 1993 為「創新」是必須要將新產品、程序或服務帶到市場上，並進而產生利益。. Higgins. 創新是發明(Invent)新事物的過程，會對個人、團體、組織、 1995 產業或社會產生極大的價值，透過策略活動可以改善企業的創新能力，而創新能力也與企業創造競爭優勢密切相關。. 賴士葆. 創新包括下例之事項：1.結合兩種或兩種以上的線有事情，以較新穎的方式產生；2.一種新的理念由觀念化至實現的一組活動；3.新設施的發明與執行；4.對於新科技社會改革過 1996 程；5.對於一個新的理念，從產生到採用的一連串事件；6. 組織、群體或社會的新改變；7.對於既有形式而言，新的東西或事情；8.對於採行者而言，新的理念、事務或事項；9. 使用者認知是新的。. Tidd et al. Gallouj & Weinstein. 1997 創新是一種將機會轉變為創意與付諸實現的過程。以對服務業之創新研究，歸納出對創新之定義為：產品屬性 1997 之增加或功能之提升。. Hill & Jones. 創新是公司內部任何生產或製造新產品的新方法，包括產品 1998 式樣的增加，生產製造管理系統以及組織結構或策略的發展。. Clark&Guy. 創新是指將知識轉換為實用商品之「過程」，且創新是創造 1998 知識及科技知識擴散之最主要來源，也是提升國家或企業競爭力的重要手段。. 湯明哲劉常勇. 2003 創新是差異化的基礎。將「創新」定義為「將新的概念透過新產品、新製程、以及 2004 新的服務方式實現到市場中，進而創造新的價值的一種過程」。資料來源：本研究綜合整理 7.

(20) 綜合上述學者之定義，再依當前經濟與科技產業之環境，本研究另行歸納出對創新之定義：「創新」就是「改變」﹙Change﹚。以及「凡是對企業有形與無形的經營活動所做的任何大幅度改變，而使得企業的成長、價值以及經營績效產生顯著持續性進步的一連串思維與活動。」. 三、創新的來源與機會 Drucker(1986)認為有些創新來自於某些天才的靈光乍現。然而，大部分的創新﹙尤其是那些成功的創新﹚則多半來自於對創新機會有目的刻意追尋，而這些機會通常只有在極少的情況下才找得到。在一家公司或產業中，機會存在四種領域之中： 1. 突發的狀況﹙非預期的成功與失敗都是創新機會的重要來源﹚。 2. 不一致性。 3. 流程上的需要。 4. 產業或市場的變革。另外還有三種機會的來源，是存在公司之外的社會或科技學術環境中： 5. 人口結構的改變﹙是項最足以信賴的一項﹚。 6. 消費者認知的改變﹙非洲人沒鞋穿 vs 非洲人不穿鞋思維﹚ 。 7. 新的知識或資訊。而且，這些來源之間彼此互有重疊，本質因其風險，困難度與複雜度而各有不同，且創新的潛力再同一時間也有可能存在不同領域之中。但就整體而言，他們大致上涵蓋了所有創新的機會。所以，系統化的創新從分析新機會的來源開始，針對不同狀況，來源的重要性也會隨著不同時間而改變。但不論如何，創新者皆面面俱到地分析各種創新機會的來源。劉常勇(2004)認為一項重大創新產品的開發，要經由基礎研究、應用研究、產品構想、工程驗證、產品雛形、試製試產、市場測試，然後才可能有機會出現於市場之中。這個過程極為冗長，充斥著失敗的風險，利益只有在後端才會出現。創新活動面對新市場與新技術，本質上存在著極大的不確定性，因此創新失敗的比率很高，也就是說創新的風險很高。創新失敗的機會很高，因此如何在失敗中學習就顯得十分重要。有效的創新管理是一種組織學習的過程，創新經常是一種邊做邊改進的學習過程。在創新過程中不斷提昇個人與組織的能力，因此創新與發展核心能力(Core Competence) 之間密切相關。劉常勇(2004)提出一般經理人對於創新經常會有以下的誤解： 1. 以為創新就等同研究發展，使創新活動過於技術導向，而忽略創新的市場需求。 2. 以為創新就是要追求重大突破，忽略了持續改善的創新效果。 3. 以為創新一定要靠自己，忽略了外部合作的機會。 4. 以為創新最好是自外部技術移轉或模仿改進，而忽略了培養內部的創新能力。 5. 以為創新是少部份菁英份子的責任，而忽略其他人參與創新的機會。 8.

(21) 6. 以為創新一定在產品技術面，而忽略在製程面與系統管理面的創新機會。 (劉常勇， 2004). 四、創新的過程劉常勇(2004)對創新過程可以區分為技術推動與市場推動兩種類型，前者是將研發成果的技術主動轉變為產品，在經由行銷手段引發消費者的需求；而後者則是基於市場消費者的需求，利用既有的研發成果技術來開發可以滿足前述需求的產品，再經由生產與行銷的手段，來有效提供給消費者。顯然，市場推動的創新過程效率較高，而技術推動的創新過程可能遭遇的困難與風險則較大。至於技術創新往往需要兩股推動力量：技術發展的推力與市場需求的拉力。如圖 2-1-1 與圖 2-1-2 所示。. 基礎. 應用. 產品. 產品. 研究. 研究. 構想. 開發. 生產. 行銷. 形成市場需要. 圖 2-1-1 技術推動的創新過程資料來源：劉常勇，科技創新管理，p17，2004. 基礎研究. 應用研究. 市場. 產品. 產品. 需求. 構想. 開發. 生產. 行銷. 圖 2-1-2 市場推動的創新過程資料來源：劉常勇，科技創新管理，p17，2004 成功的創新管理需要能建構一套比較結構化的創新過程模式，並發展有利於創新活動的組織環境。因此在建構創新管理，我們必須要將組織議題(結構與文化)、管理議題(過程管理)、資源能力與策略議題、環境與機會議題共同結合起來一併研究，才能為企業找到最適合的方案。創新對於企業而言，有其不變的基本架構與程序，也有因企業性質而異的作為與內涵重點。另外產業性質的不同，創新內涵的重點亦可能不同，創新的效果可能有會有所不同。還有國家的科技政策與產業政策也會影響企業在創新活動的決策與作為。因此創新過程管理的內涵歸納為： 9.

(22) 1. 探索環境變遷機會 2. 策略規劃 3. 資源配置 4. 執行與應用 5. 回饋與學習等五大要項。其中「策略規劃」的內涵如下：創新活動需要與經營策略規劃相結合，因為 1. 創新的目的是要製造競爭優勢，因此與策略有關。 2. 維持創新優勢要建構核心能力上，而核心能力的培養屬於策略層次的議題。 3. 創新要投入大量的資源，而資源配置有是屬於策略性議題。因此，企業要以策略規劃的觀點來選擇評估創新機會，將創新機會納入策略規劃分析的環節中。然後結合核心能力與經營目標，做出最終的評估與選擇，以及資源配置的依據。選擇創新機會時，必須考慮本身的資源能力，但也不一定要擁有全部資源能力才能有效創新。如圖 2-1-3 所示。(劉常勇，2004) 探索環境變遷. 回饋與學習. 外部網絡. 策略觀點. 執行方法. 組織情境. 執行與應用. 策略規劃. 資源配置. 圖 2-1-3 創新過程管理的內涵資料來源：劉常勇，科技創新管理，p23，2004 當然有效的創新管理將必須具備和涉及到“九項能力”： 1. 環境變遷的認知能力﹙Recognizing﹚。 2. 因應變遷而尋求創新轉型的策略規劃能力﹙Aligning﹚。. 10.

(23) 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.. 獲取創新所需要的資訊與資源能力﹙Acquiring﹚。發展自主創新的能力﹙Generating﹚。結合內外部資源網絡的能力﹙Networking﹚。創新活動的執行能力﹙Executing﹚。創新成果的應用能力﹙Implementing﹚。對於創新過程的反饋與學習能力﹙Learning﹚。建構創新型組織的能力﹙Organizing﹚。探討影響創新成功的文獻極多，一般都強調創新過程管理與創新績效之間存在密切關係，以及組織回饋與學習能力的重要程度。而幾乎所有成功的創新管理研究個案，大都指出以下四個關鍵成功因素： 1. 能策略觀點建構與創新活動相關的管理議題。 2. 發展能夠有效執行創新過程的管理工具與程序方法。 3. 建立有利於創新活動推行的組織架構、資訊與溝通系統、企業文化。 4. 建構能形成創新優勢的外部環境基礎與策略聯盟網絡關係。成功的創新活動大都具備兩個條件： 1. 豐富的技術資源能力。 2. 能夠對於創新活動過程進行有效的管理。 (劉常勇，2004). 五、創新的類型關於創新類型的相關文獻非常多，因此本研究綜合彙整國內外學者對創新類型之相關文獻與見解，如表 2-1-2。下面將就與本研究高度相關的文獻分述如下： Abernathy & Utterback(1982)依產業技術成熟度將創新分類，認為創新模型是依產品的成熟度有先驅者到量產者之差別，可分為產品創新(product innovation) 和製程創新(process innovation)。 1. 產品創新(product innovation)：在產品創新初期，由於技術的不確定性，設計原型尚未完成，因此創新者必須在產品本身進行系統上的創新。 2. 製程創新(process innovation)：當產品量產時，由於市場上的競爭，此時價格成為決定因素，因此必須在製程上不斷尋找降低成本與提高生產力的方法。 Schumann(1994)等人提出創新矩陣(innovation map)的方法中，認為組織中創新活動可依創新性質(nature)及創新類別(class)兩大構面，將創新分成六類，分述如下： 1. 產品創新(product innovation)：提供給顧客完整且具體功能的產品或服務。 2. 製程創新(process innovation)：提供一套產品發展、製造方法或程序。 3. 程序創新(procedure innovation)：將一套產品或製程整合，融入組織運作的方法。 4. 漸進性創新(incremental innovation)：現有產品、製程、方法所做的漸進式改善，使得現有產品或功能有進一步的改善，更為方便或便宜。 11.

(24) 5. 獨特性創新(distinctive innovation)：對現有產品、製程、方法所做的顯著性改善與功能的提供。 6. 突破性創新(breakthrough innovation)：具有技術或方法上的根本性差異，使功能績效明顯地優於傳統功能，甚至完全取代。彼得．杜拉克(1998)認為創新的類型，分為產品或服務的創新、價值鏈上的創新、市場上的創新。 Christensen(2004)認為破壞性創新，指的並不是生產更好的產品，提供給既有市場的顧客，而是做出更簡單、更便利、更便宜的產品，提供給新的顧客層，或是要求不那麼高的顧客群。通常，破壞者總是能癱瘓產業的領導者。因為領導者的資源分配流程，是針對支援維持型創新而設計與改善的，在本質上無法因應破壞性創新。在位者多半往更高階市場移動，並不在意破壞者有興趣的低階市場或新顧客層市場，我們稱這種現象為「不對稱動機」(asymmetric motivation)，這正是創新者兩難之所在。劉常勇(2004)將產品生命週期三階段的技術創新分別定名為: 產品創新階段、製程創新階段、經營創新階段；或者也可稱為：重大創新階段、改進創新階段、改善創新階段。劉常勇(2004)認為創新的分類一般常用變動幅度來區分，可分為漸進式創新 ﹙Incremental Innovation﹚與劇烈式創新﹙Radical Innovation﹚。前者顧名思義，創新的幅度較小，但頻率則較高，而後者剛好相反。改善、改造、創新三者之間有時很難明確區分，因為改善與改造可以被視為是一種小幅度的創新。企業究竟要採取大幅創新或小幅創新，完全要看企業本身的經營策略與資源能力。一般企業會採取創新的配置組合(portfolio of innovation)，對於不同生命週期的產品與製程，採取不同的創新類型，並投入不同程度的創新資源。表 2-1-2 學者. 年代. 創新類型的相關文獻彙整分類基礎. 類型 1. 重大創新 2. 改良式創新 3. 系統創新. Marquis. 1969. 對產業影響. Abrnathy. 1978. 產品績效最大化或成本最小化. Dafe. 1978. 1. 管理創新 2. 技術創新. Abernathy & Utterback. 1982. 1. 產品創新 2. 製程創新. 1982. 1. 漸進式創新 2. 系統性創新 3. 激進性創新. Marquis. 12. 1. 重大產品創新 2. 改良式製程創新.

(25) (續表 2-1-2). Abernathy & Clark. 1985. 對於市場能力破壞與技術能力破壞. 1. 2. 3. 4.. Tushman. 1986. 新知識內涵及使用知識方式上的差異. 1. 漸進性創新 2. 劇變性創新. Chacke. Henderson and Clark. 1. 產品創新 2. 製程創新 3. 組織創新. 1988. 1990. 利基型創新構造型創新革命型創新規則型創新. 對於現有元件知識與架構知識破壞的程度. 1. 2. 3. 4.. 漸進性創新架構性創新模組性創新劇烈性創新. 1993. 1. 產品創新 2. 程序創新 3. 服務創新. 1994. 以創新矩陣(innovation map)將創新分為六類： 1. 產品創新 2. 製程創新 3. 程序創新 4. 漸進性創新 5. 獨特性創新 6. 破壞性創新. Higgins. 1995. 1. 2. 3. 4.. 張如蓮. 1996. 1. 組裝品創新 2. 非組裝品創新. 黃佑安. 1997. 1. 2. 3.. 技術創新或管理創新產品創新或製程創新急遽式創新或漸進式創新. Christensen. 1997. 1. 2.. 維持性創新破壞性創新. Betz. Schumann et al. 全新的產品或服務. 13. 產品創新製程創新行銷創新管理創新.

(26) (續表 2-1-2). Betz. Drucker. 吳思華. 陳國民. 劉常勇. 1998. 創造新科技的幅度. 1. 2. 3. 4.. 成長革新基本革新系統革新次生代科技革新. 1998. 1. 產品或服務創新 2. 價值鏈創新 3. 市場創新. 1998. 1. 2. 3. 4.. 2001. 2204. 製程創新產品創新組織創新策略創新. 1. 模組創新對產品架構、功能模 2. 介面創新組與介面摧毀的程 3. 架構創新度 4. 根本型創新對產品生命週期的三階段式技術創新. 1. 產品創新 2. 製程創新 3. 經營創新. 資料來源：1. 莊立民，2002 年，組織創新模式建構與實證之研究—以台灣資訊電子業為例。 2. 本研究綜合整理. 六、小結因此，本研究將就本節如下列的重點觀念： 1. “創新者皆面面俱到地分析各種創新機會的來源”。 2. “策略規劃的觀點來選擇評估創新機會，將創新機會納入策略規劃分析的環節中。然後結合核心能力與經營目標，做出最終的評估與選擇，以及資源配置的依據”。 3. “創新與發展核心能力(Core Competence) 之間密切相關”。 4. “建構創新管理，我們必須要將組織議題(結構與文化)、管理議題(過程管理)、資源能力與策略議題、環境與機會議題”。 5. “不變的基本架構與程序，也有因企業性質而異的作為與內涵重點。另外產業性質的不同，創新內涵的重點亦可能不同。還有國家的科技政策與產業政策也會影響”。等等，得以提出本研究利用策略規劃程序分析創新機會，進而透過取捨、不對稱動機能力與可行性等評估後，形成所謂創新策略方案的理論架構。同時，基於本研究的理論架構需要，將上述創新類型歸納如表 2-1-3： 14.

(27) 表 2-1-3. 創新類型矩陣變動幅度. 小. 變動範疇. 外部. 漸進性. 系統性. 市場創新價值鏈創新策略創新技術創新. 內部. 創新類型. 大. 產品創新製程創新經營創新資料來源：本研究綜合整理. 15. 獨特性. 破壞性.

(28) 第二節策略管理一、策略定義策略(Strategy)在英文中源自於希臘字「strategia」，表示「將軍」之意。因此英文的策略意義為「當將軍之藝術」﹙The art of general﹚。所以策略一詞本來用在軍事作戰中，後來逐漸使用在組織和企業經營，而近年來非營利組織與政府部門也開始談起”策略”，因此”策略”毫無疑問已成為經濟、科技、甚至社會組織體制下的顯學以及研究學習方向。對於策略的定義，由於各學者研究的目的及觀察見解的角度不同，因此所採用的定義也相當分歧；一般而言，各學者對策略有做如表 2-2-1 的定義：表 2-2-1 策略定義的相關文獻時間. 策略的涵義. 1962. 將策略定義為：「擬定企業長期的目標，選擇達成目標之行動方案及分配所需的資源」；其決定企業的基本長程目標，及實現其目標時所採取的行動方案與必要的資源分配。. Schendel. 1972. 策略是企業的基本標的與目標以及為了達成這些標的與目標所選取的主要行動方案，以及有關組織環境問資源分配的主要型態。. McNichols. 1977. 策略是企業運用它所擁有的技術和資源，在最有利的情況下達成其基本目標的一種科學和藝術。. Hofer & Schendel. 1978. 策略是現有以及已規劃的資源運用與環境互動的基本型武，用以說明組織達成其目標的方法。. Mintzberg. 1979. 策略係組織與環境間的中介因素，以一連串一致性的決策來解決周遭環境所發生的問題。. 許士軍. 民 70. 策略代表為達成某特定目的所採的手段，表現為對重大資源的調配方式。. Glueck. 1984. 策略是為了達到組織的基本目標而設計的一套統一協調的廣泛與整合性計劃。. 大前研一. 1984. 策略的制訂是為了解顧客的需要，並盡力去滿足顧客的需要，而真正的策略是替顧客創造價值，而且是令其滿意的價值。. Newman & Logan. 1985. 策略為前瞻計畫，預測改變，並利用適當機會採取行動以達成企業使命。. Porter. 1985. 策略是對外部的機會、威脅，及內部的優勢與劣勢之因應，以期達到競爭優勢。. 學者. Chandler. 16.

(29) (續表 2-2-1) Cool. 1985. 策略為一組活動及應用資源在組織活動上，以便使組織達成其競爭優勢與策略目標。. Fred. 1989. 策略是達成長期目標的方法。. Mintzberg. 1987. 策略是一種計畫，以及未來行動的指導。. Ansoff & McDonnell. 1990. 策略是指引組織行為的一套決策規則，包括四項獨特的規則：1.組織目標；2.事業策略；3.組織觀念；4.營運政策。. Hickman. 1993. 策略是能預測到顧客需求及競爭者行動的任何改變，並且能發揮企業本身之優勢。. Mintzberg. 1994. 策略是組織應付環境的決策，包括計劃(Plan)、計謀 (Ploy)、模式(Pattern)、地位(Position)及展望(Perspective)。. Parikh. 1994. 策略是如何完成目標的模式，必須隨環境變異而快速轉變，並且與內部環境因應調整。. 司徒達賢. 1995. 策略是指企業的形貌(包括經營範圍與競爭優勢等)，以及在不同時間點，這些形貌改變的軌跡。. Hunt & Morgan. 1995. 策略是一種比較、競爭，且強調市場導向及資源基礎之競爭方式。. Imparato & Harari. 1997. 策略應涵蓋市場競爭、管理系統、員工共識，及顧客滿意等四個層次。. 1998. 策略是 1.評估界定企業生存利基。2.建立並維持企業不敗之競爭優勢 3.達成企業目標的系列重大活動 4.形成內部資源分配過程的指導原則。(企業營運循環圖). 2003. 策略是 1.上兵伐『謀』。 2.做對的事，而不只把事情做對。3.執行長的觀點。4.長期承諾。5.困難的抉擇。6.非口號管理。. 吳思華. 湯明哲. 資料來源：陳孟吾，策略規劃系統與規劃效益及其相關影響因素之研究，2003 年 5 月；以及本研究綜合整理二、策略管理規劃從管理程序學派(Management Process)的觀點，【策略管理】強調的是在『管理面』，是一套實踐策略的程序；【策略管理】可以說是管理整個策略形成及執行的過程，包括了策略的內涵(content)及形成策略過程(process)。因此本研究把【策略管理】著重在『策略規劃』文獻探討。『策略規劃』這個名詞約在 1960 年代左右出現，其概念最早從軍事用途開始，再運用到企業領域，最後被政府部門及非營利組織所採用。然而，至今對於策略規劃仍然沒有一個能為人人所接受的統一定義。因此，為期明瞭何謂策略規 17.

(30) 劃，茲就各學者對策略規劃所做定義，簡要說明如表 2-2-2：表 2-2-2. 策略規劃的定義. 學者. 年代. 對策略規劃的定義. Ansoff. 1965. 策略規劃是依據產品、市場的範圍、成長的幅度、及競爭的優勢等，來確定組織決定決策的重要標準。. Glueck Olsen ＆. 1976. 策略規劃是藉以發展有效策略的一套決策和行動。. 1982. 策略規劃是一種專業的努力，希望在憲法的約束下，產出可塑造組織活動本質與方向的基本決策。. 民 78. 策略規劃是管理人員為了決定長期的組織運作績效，所進行之一切管理決策及行動的總稱；具體言之，則包括策略計畫之形成、執行與評估。. 1991. 策略規劃是一項領導的工具與過程，它建立了組織的標的，制定並遵循一些路線與手段來達成這些標的，同時也提供實施作業上與戰術上規劃的指引。此外，策略規劃也能指引管理者在做出影響組織未來的決定與行動時，能夠保持一致的與理性的態度。. 1992. 策略規劃掌握著很重要的承諾與決心，來幫助公共管理者學習如何去評估組織的環境、以及組織的優勢與劣勢。. 1995. 策略規劃是以一種紀律性的努力來產生基礎的決策與實際的行動，進而塑造與引領著組織的存在、組織的政策內涵、以及決策的依據。. 1995. 策略規劃是一種高層管理作為的過程，它決定了整體組織的目的、目標、以及如何的達成這些標的。. 1997. 策略規劃，是有系統地針對未來的經營風險，來訂定決策的一種持續性的過程，並且對於未來的發展狀況，具有相當程度的瞭解。同時，對於執行這些決策所需付出的努力，也能有系統地加以組織。最後，透過有組織而系統化的進度回報，來檢視實際的執行成效和預期之間的差距。. 1999. 策略規劃是一種過程，其中包括檢視組織或社區之現況與未來方向、設定目標、發展一套策略達成該目標，並衡量成果。. 2000. 策略規劃是有關組織、或組織內部單位之任務與未來發展的結構性分析研究、調查、以及創造性與策略性的思考。. Eadie 司徒達賢. Mercer. Halachmi. Bryson Mondy ＆ Premeaux. Drucker. Osborne ＆ Gaebler. Shapek. 18.

(31) (續表 2-2-2) Maxwell. Scott. 2000. 策略規劃係促使組織內部的成員，對於組織未來的目標與達成目標的手段及過程，能夠發展出一致的共識。. 2001. 策略規劃是一個過程，他並非是一個為了尋求正確答案而預先制定好技術，但他是一個結構化思考有關企業問題的方法。. 資料來源：陳孟吾，策略規劃系統與規劃效益及其相關影響因素之研究，2003 年 5 月；以及本研究綜合整理綜合上述各學者對策略規劃所下定義，可歸納出策略規劃是組織為了經營目標而發展其“策略”所進行一連串的決策與活動程序。經過多年來的發展，許多學者紛紛提出其理想的策略規劃應用模式，以供企業在實施策略規劃時之參考依據。以下則介紹幾位學者所提出較具代表性的策略規劃理論模型。 (一)、Robbins(1999)之策略規劃過程 Robbins(1999)認為理想的策略規劃過程包括有界定組織的任務、建立目標、分析組織的資源、審視環境、進行預測工作、評估機會與威脅、找出策略並加以評估、選定策略、執行策略等九個步驟，如圖 2-2-1。界定組織目前的使命目標與策略. 分析組織資源. 分析環境. 界定強勢是與弱勢. 界定機會與威脅. 重新評估組織使命與目標. 形成策略. 執行策略. 評估結果 19.

(32) 圖 2-2-1 Robbins(1999)之策略規劃過程圖資料來源：Stephen P. Robbins & David A. De Cenzo,”Fundamentals of Management ”林建煌編譯,p76,1999 (二)、Hill & Jones(2001)的策略規劃程序策略規劃可區分為如圖 2-2-2 所示的五個主要部分，其分別為(1).企業使命與主要目標的選擇。(2).分析外部競爭環境找出機會與威脅。(3).分析內部環境找出優勢與劣勢。(4).選擇策略。(5).策略執行。其所顯示的每一個部分均被視為有順序關係的一連串步驟。使命與目標. 外部分析. SWOT. 內部分析. 機會與威脅. 策略選擇. 優勢與劣勢. 功能層級策略事業層級策略全球化策略公司層級策略. 策略執行. 設計組織結構. 組織結構與控. 設計策略控制. 制之配合. 系統. 管理組織變革. 回饋. 圖 2-2-2 Hill & Jones(2001)的策略規劃程序圖資料來源：Charles W.LHill & Gareth R.Jones,Strategic Management theory 5th Edition,p16,2001. 20.

(33) (三)、吳思華(1993)的動態策略規劃程序吳思華(1993)提出動態策略規劃流程，以傳統策略規劃流程為架構，增加一些以他的「九說」為基礎所發展出來的分析工具，和傳統的策略規劃相比，略有所不同。其流程架構如圖 2-2-3：形成新的策略型態與資源存量. 運用策略三構面描述企業策略現況. 透過功能性政策、作業系統、組織結構與企業文化調整、落實策略. 進行企業外部環境與本身條件分析. 制定未來發展策略. 確認企業目前所遭遇的優勢、劣勢、機會、威脅. 運用「九說」評估各項可行方案. 發展可行方案. 圖 2-2-3 吳思華(1993)的動態策略規劃流程模式資料來源：吳思華，策略九說，p324，1993 (四)、劉常勇的技術策略規劃程序劉常勇(2004)提出一套技術策略規劃參考流程，其主要內容可分為三個部分： 1. 分析與預測︰以產業價值鏈分析產業技術矩陣，確認與產業發展密切相關的技術類別。然後運用技術 S 曲線的觀念，評估這些技術的發展現況、預測未來技術趨勢，以及技術發展的極限值。經由建立產業的整體技術系統，確定技術發展的關鍵與瓶頸，並預測下一代技術系統的面貌與可能出現時機。 2. 技術策略與核心技術能力發展計劃：經由前述的技術預測，確認企業所需要發展的核心技術能力。由企業所需要發展的核心技術能力，結合企業整體經營策略，綜合考慮其資源能力、經營目標、技術生命週期與需求彈性等因素後，已決定技術策略類型與構面內容，並形成企業技術策略的內涵。然後再研擬企業的長期研究計劃，以達成建立核心技術能力與發展核心產品的策略目標。. 21.

(34) 3. 事業部(SBU)的產品技術發展計劃與實施：在總公司經營策略指導與核心技術的支援下，各事業部展開市場需求與競爭分析，確認所需要的技術發展路線圖與產品發展路線圖(road map)後，然後進行有關新產品開發與管理的實施作業，以陸續達成經營計劃設定的各項目標。一般而言，要將技術因素充分納入企業策略規劃過程之中，還必須能夠掌握以下五項原則： 1. 認清公司的獨特技術能力(Distinctive Technological Competence ; DTC)。 2. 認清策略性技術領域(Strategic Technological Area ; STA)。 3. 自競爭策略的角度，把技術視為可以創造競爭優勢的主要工具。 4. 自技術對於價值鏈貢獻的角度探索與決定技術策略所應含括的範圍。 5. 建立有利於推行技術策略規劃的組織系統。故綜合以上的相關文獻探討，策略規劃應歸類為『程序學派』。各學者發展出來的的程序、架構、模式與建議雖不盡相同，但內容卻大同小異，均可歸納為以下三大階段: 1. 策略分析：分析內外部環境態勢與組織本質能力條件，以了解當前及潛在之機會與威脅，並確認本身之相對優劣勢。 2. 策略選擇：針對上述分析結果，發展形成可行的策略方案，並透過有效評估程序，決定最適合組織的經營策略與事業策略。 3. 策略執行：根據選定之策略，調整組織結構、資源配置、管理制度、執行系統與績效考核機制，當然須營造可搭配(Fit)制定出策略的企業文化與組織氣候，然後採取具體的行動計劃落實執行。. 三、策略管理學派吳思華(1993)根據其個人主觀意見，將有關策略管理課題依探討的取向 (approach)分成四個不同的學派，以下簡單說明之。 (一)、程序取向本學派是最早出現的策略管理理論，主要在探討策略規劃的程序，常見的 SWOT(strength, weakness, opportunity, threat)分析架構是其最具代表性的。有關策略規劃的程序，各學者的建議雖不盡相同，但內容卻大同小異，大致而言均可分成以下三大階段： 1. 策略情境分析：分析外部環境態勢與本身條件，以掌握當前及潛在之機會威脅，並確認本身之相對優劣勢。 2. 策略訂定：針對外部的機會威脅，並配合本身的優劣勢，研擬可行策略，並進一步加以評估，選定最適當的總體策略與事業部策略。 3. 策略執行：配合選定之策略，調整組織結構、控制制度與各功能部門之策略，同時嘗試孕育一個能配合新策略推動之企業文化與組織氣候，然後採取具體的行動逐一執行。由於程序學派主要在說明作業的流程，隨著經驗均累積已逐漸形成完整的查 22.

(35) 核表與作業表格，純就書面作業言，已大致足供實務之需要。但是，表格無法依樣畫葫蘆的結果，常出現分析結論前後不呼應的情況，可以說空有架式、欠缺血肉，做出來的分析報告不能產生實質的效果。 (二)、構面取向從事策略規劃的實務工作或理論學習過程中，任何一個策略決定者均須先清楚的知道，哪一些事情「應該」決定、「可以」決定且「必須」決定，才能進一步探討「如何」去做決定，當然，這些決定對企業的生存、成長與利潤均有關鍵性的影響。上述這些待決定的企業策略具體內容，吳思華稱之為「策略構面」，熟悉這些內容並進一步發展出相關知識的學習方式，就稱為「構面取向」。 (三)、類型取向從企業決策者的觀點看策略問題，除了關心該「決定」什麼事情外，另外更值得關心的應是，有哪些可能的方案。因此，許多學者嘗試將實務上的策略作為加以歸納，而成為許多不同的策略類型，例如，產品發展策略、市場發展策略、垂直整合策略、多角化策略、水平購併策略、合作聯盟、國際化策略等等。大家所熟悉的哈佛大學競爭策略學者波特(Michael E. Porter)，所提出的差異化策略、低成本策略與集中化策略，則是晚期較具代表性的策略類型分類。由策略類型著手，可以清楚感受到策略的外觀與具體作為，使得決策者在執行層面得到更多的指導。但學者在分類過程中，為使各類型間的差異較明顯，以便於學術研究的進行，常常忽略了原本具有實質影響的策略間細微做法。從實務觀點看，這種取向的研究結論常能產生響亮的口號，卻有無法落實的缺憾。 (四)、邏輯/本質取向學習策略者熟悉了策略的構面策略程序後，已清楚掌握到策略決策的規劃流程與關鍵點，接下來的課題便是，如何面對複雜的外部環境與內在條件情境。進行上述的情境並不容易加以簡單的歸納，在實務中常會遭遇到思考與推理的困境。換言之，如何在環境與條件分析及策略的決定間，建立起清楚的邏輯關係(即在什麼樣的環境、什麼樣的條件下，該採什麼樣的策略)，是大家共同關心的課題。(吳思華，1993). 四、小結 1. 2. 3. 4.. 因此本研究將根據上述理論觀點，制定本研究理論的程序流程如下：使用『程序取向』的三大階段：策略情境分析、策略訂定、策略執行等規劃本研究【創新策略管理】的策略管理流程。以『構面取向』的觀念建立本研究【創新策略管理】的創新條件與機會之情境分析。以『類型取向』來區分本研究【創新策略管理】的策略種類。利用『邏輯/本質取向』來建構本研究【創新策略管理】的理論核心架構。以求本研究的理論系統性、合理性、方法性、實用性。 23.

(36) 第三節創新策略本節將根據第二節對創新類型的分析歸納，再加以探討出可以實務上應用在產業與企業的創新策略。以下就各學者對有關於『創新策略』所做的理論研究與文獻探析：. 一、價值鏈創新策略劉常勇(2004)認為在全球科技產業競爭市場中，每一家廠商都有一條價值鍊曲線，至於該曲線是上彎的微笑或下彎的苦笑，就端看該企業的整體資源競爭能力。而由苦笑轉向微笑，絕非一夕可成，亦非一念之間，經常需要長期的努力耕耘以及前瞻性的策略規劃。對於後進地區科技企業而言，轉化苦笑曲線經營困境的策略概念有三（如圖 2-3-1）：策略一：強化苦笑曲線中製造功能的專屬優勢製造功能附加價值的高低端看其所發揮專屬優勢的程度，因此可以憑藉製造功能創造高度的附加價值。後進地區科技產業也應在製造技術與作業管理模式上力求創新，並以製造能力專屬優勢與規模程度，來形成進入障礙，提昇製造功能的附加價值，則微笑曲線的弧度將可大幅趨平，而科技製造業也可因此分享合理的利潤。策略二：逐步漸進抬拉曲線兩端的競爭能力由於微笑與苦笑代表全球科技產業兩個極不平等的社會階級，因此後進地區廠商唯有奮發圖強，一則扮演好社會下層服務代工的角色，再則提昇製造與研發以及製造與行銷介面功能上的競爭力，積極學習先進技術，努力投入研發，強化整體資源能力，以逐步漸進的方式將苦笑曲線轉換為微笑曲線。策略三：採取另起爐灶的技術創新在現有技術產品市場中，先進地區科技大廠已佔盡市場優勢，後進地區廠商將很難再取代領先者的地位。但由於科技產業具有技術變遷快速的特質，新技術的早期市場充滿大量機會，因此後進地區科技企業可以前瞻未來，選擇性的進入這些新技術產品早期市場，採取另起爐灶的技術創新策略，跳躍式的提昇技術能力，開闢新戰場，形成另一條由自己創新的微笑曲線。但是無論採取上述何項策略，後進地區企業都必須要先行積累相當規模的資源能力，並以技術創新做為整體資源能力的核心。 (劉常勇，2004). 24.